2007-10-22 来源：中国广告网 作者：张云 王刚
品牌的创建离不开资源。在原料、资金、技术、人才等诸多资源中，最重要也是最难以移植的资源 ——心智资源却一直为企业所忽略。所谓心智资源，就是经过长期积累，在大众认知中所形成的某一或者某几方面的突出优势，例如日本的电子产品、美国的电脑和飞机、瑞士的银行和手表。立足于心智资源打造品牌，往往容易获得成功。
丝绸、陶瓷、茶叶、中医在中国具有悠久历史，积累了强大的认知资源，比电器、汽车等行业更有机会产生世界品牌，但长期来缺乏有效的品牌战略，成为制约其产业发展之瓶颈。近年来，随着大众健康意识普遍提升，以茶文化、中医养生理论为基础的草本饮料等中国特色饮料发展势头良好，其中凉茶发展速度最为迅猛，但由于品牌战略失当，除王老吉一枝独秀外，其余品牌举步维艰，并不利于凉茶品类整体发展壮大，走向世界，特撰文阐述打造凉茶第二品牌之道。
可口可乐与百事可乐的故事诠释经典战略内涵
1、中国企业应该从“两乐”身上学习什么
作为全球的著名品牌，可口可乐与百事可乐的一举一动无疑倍受企业界关注，对于刚刚起步的中国企业尤其是食品企业来说，“两乐”一直被视为偶像。
需要指出的是“两乐”科学、完善的管理系统并不是中国企业学习的重点。因为对于任何企业来说，越完善和成熟的管理系统，越体现其企业的个性，所以，拷贝一个完善的系统到另一个发展并不成熟的企业必然无法达到理想效果，这一点，从国内某知名啤酒企业希望通过引入原百事销售团队高层，来导入百事销售管理系统，而收效甚微便可以验证。
中国的企业应该学习的是“两乐”如何创建品牌，这里突出 “创建”而非“维护”是指重点在于学习“两乐”如何成功？成功之前如何做（品牌战略为何）？而不是学习“两乐”成功后如何做？
2、从“两乐”看打造数一数二品牌的两种战略选择。
研究成功之前如何做？也不应该从中国市场开始，因为就全球而言，“两乐”在中国市场的布局仅仅是一个区域行为，且进入中国之前的“两乐”，都已经成功发展壮大。回到百年前的美国，两个药剂师一个偶然的机会发明了醒脑治头痛的药水可口可乐，并逐渐成为一种日常饮料。此时的可口可乐不仅是一种新产品，更重要的是其开辟了一种新的饮料类别，因为在此之前市场上的饮料主流为酒精类饮料，可口可乐的醒脑功能恰好对立于主流品牌，从而成为新的时尚。
可口可乐之后，可乐品类成为饮料的代表，迅速发展，吸引了众多企业推出可乐产品，著名的有百事可乐和皇冠可乐。百事可乐最初模仿可口可乐，这种典型的心态在中国企业中比比皆是。“做一个跟随者，我也可以获得一部分份额”，这种跟随者的战略让百事可乐惨不忍睹，历史上多次请求可口可乐收购，而未被可口可乐所接纳。穷则思变，针对大众对可口可乐“正宗货”根深蒂固的认知，百事将策略转向新一代年青人，因为年青人并不十分注重传统并愿意尝试新的东西。真正意义的品牌战略，并非是一个口号，还必须根据战略进行品类化调整，从而在可乐品类中再划分建立新品类，进而分化可口可乐的市场。为此，百事将自己的主色调调整为蓝色，以区别于可口可乐；根据年青人饮用量大，开发大包装；根据年轻人口味喜甜，而比可口可乐更甜；用年青人崇拜的巨星最代言……战略的调整，成为百事翻身的开始，一举发展成第二大可乐，并且市场份额逐渐与可口可乐平分秋色。
可口可乐与百事可乐演绎了品牌世界里两种成功的品牌战略，如何成为第一？开创一个全新的品类；当品类中已经有一个第一的时候，如何做到第二？成为第一的对立面，形成分化品类。
可口可乐并未学会“如何做百事”
1、“可口可乐”为何强大？
在INTERBRAND全球品牌价值榜中，可口可乐是长期的大赢家，长期名列第一，同时也为包括中国企业在内的世界企业所景仰。中国企业界所共知的一个寓言是：如果可口可乐的所有工厂在一夜之间被烧毁，可口可乐的无形资产将支持其很快重建起来。品牌价值的概念在企业家们的大脑中深深地打下烙印。
可口可乐的强大，就在于其开创了一个叫做可乐的饮料品类，而可乐一度是软饮料这个大品类的代表。在美国，很长一段时间里，可乐就代表了饮料，而可口可乐就代表了可乐，这就是可口可乐强大的根本原因。开创了全球第一大饮料品类——可乐，并成为代表这个品类的名字。
在可口可乐之后，该公司先后推出了第一种非可乐碳酸饮料——雪碧；第一种橙味碳酸饮料——芬达；第一种低卡路可乐——健怡可乐；从而占据全球五大饮料中的四个品牌。这就是可口可乐公司强大的原因。
2、可口可乐在中国的茶饮料市场上为何一再失败？
然而上帝是公平的，开创品牌的先机并非一直都被可口可乐这样的大企业所占据。一方面，新品类的成长需要时间，而大企业通常缺乏足够耐性；另一方面，新品类的创新，并不总是依赖于产品的发明和创新，而是来源于消费者潜在需求以及商业趋势的嗅觉。可口可乐庞大的体量让这种机会越来越少，甚至对于已有品类，可口可乐也常常把握不住打造第二品牌的机会。
在中国，可口可乐在茶饮料市场上先后做过三次尝试，但都以失败告终。第一次是推出天与地茶，这个品牌犯了两个错误：首先使用了已经在矿物质水形成认知的品牌“天与地”，然后过早的推出了乌龙茶等概念，结果可口可乐强大的网络也挽救不了它失败的命运；第二次是推出了日式绿茶“岚风”，这个品牌不仅有一个蹩脚的名字，而且过早分化日式绿茶，结果也不免夭折；第三次推出了混合性茶饮料“茶研工坊”，混合茶饮料是一个潜在的分化品类，但是需要时间去培育，“茶研工坊”这个名字依然是一个很大的障碍。
为什么像可口可乐这样具有完善的消费者研究系统的企业，仍然免不了在新品推出方面遭遇失败呢，直接的问题在于缺乏对中国消费者心智的洞察，更深层次的原因在于可口可乐在与百事可乐的竞争中，并没有真正学会百事可乐的战略。
实际上，可口可乐在中国所推出的品牌中，仅有的赢家就是非浓缩果汁饮料中的“百事可乐”——酷儿。“鲜橙多”开创了这个品类，“鲜之每日C ”“真橙汁”等一批品牌以更新鲜、更好喝的概念跟进，无一获得成功，“酷儿”采用的百事可乐的战略，区别于“鲜橙多”针对儿童展开进攻，成为第二品牌。
王老吉的“中国可口可乐之梦”
1、饮料市场何出王老吉奇迹？
2003年以来，中国饮料市场中“王老吉”凉茶的连年迅速增长，令人吃惊。在短短3、4年的时间里，该品牌单品销售量从三个亿左右上升到40亿，创造了饮料市场的奇迹。
实际上，王老吉的成功并不出奇，如果参照前文所分析的可口可乐创建品牌的历史，并稍微回顾中国25年来的营销历程，我们会发现，成功规律如此清晰而简单：在竞争最为激烈的营销市场，曾经留下痕迹或者建立起强大地位的品牌，无不是创建并代表了全新品类的品牌。
健力宝：运动饮料，国内第一个运用饮料，成为中国民族饮料的代表。 娃哈哈：纯净水，一度成为娃哈哈集团销售支柱，因品牌泛化而削弱竞争力。 康师傅：绿茶，开创大陆瓶装绿茶饮料品类，并牢牢占据第一。 旭日升：冰茶，开创冰茶品类，后因品类消失而退出市场。 露露：杏仁露，开创杏仁汁品类，成为品类第一。 澳得利：葡萄糖饮料，因开创葡萄糖饮料品类而成为当年成长最快品牌。 脉动：维生素水，因开创维生素水品类而成为乐百氏近年最畅销的品牌。
这里有一个概念必须要强调，虽然开创品类的概念在企业中也经常被提及，但是这与企业所经常说的技术创新和发明完全不同。生产产品需要技术和发明，但是打造品牌不必如此，在打造品牌方面创建全新品类，更多的需要从心智的角度去思考。王老吉作为凉茶已经存在了100多年，但是作为一个全国性的防上火饮料才仅仅3年多的时间。
另一个需要强调的部分是，新品类一旦建立，就应该突出宣传新品类的好处，脉动应该宣传维生素水的好处，但是脉动没有这么做，而是推出“迎接挑战”的广告，继而推出“脉动茶”，结果白白葬送了一个打造强势品牌的机会。
康师傅绿茶应该传播的不是“亲近自然”这样的主题，而是应该传播绿茶的好处，绿茶将是未来饮料市场最大的品类。
2、王老吉走在“中国可口可乐”的路上
历史惊人的相似，可口可乐最初缘自药剂师的头痛药配方，而王老吉也源自岭南的药店，王老吉是否能够成为中国的可口可乐，现在下结论为时尚早。但从目前来看，王老吉似乎正走在“中国可口可乐”的路上。
首先，王老吉调整了配方的口味，使其甜味可口，药味有所淡化，更加突显饮料的特征。随后，王老吉正抓紧时机向全国扩张市场，创新品类的优势在于进入的都是空白市场，几乎没有竞争，市场成本同比大大降低。在生产方面，王老吉也开始在全国扩建罐装厂，扩大产能，同时布局市场，解决物流问题。除了抢占市场，更重要的是，王老吉开始强化抢占心智的动作。2007年王老吉投入4亿资金在央视进行大规模传播，进一步强化自己作为品类代表的地位。
谁将是防上火饮料中的百事可乐？
1、现有的凉茶品牌纷纷陷入战略误区
王老吉在全国市场呈席卷之势的同时，邓老、黄镇龙、春和堂、老翁等凉茶品牌也纷纷加大市场投入，期望在这个快速发展的市场中分得一杯羹，而“两乐”也在积极研究中国消费者，希望发展草本功能饮料，然而谁最有机会成为凉茶中的“百事可乐”呢？我们不妨来对现有的品牌稍加分析。
黄振龙凉茶
黄振龙的发展轨迹与王老吉相似。早在2000年以前，黄振龙在珠三角的凉茶铺数量已超过王老吉，成为广东凉茶霸主。2002左右黄振龙推出了易拉罐装凉茶，但由于多头发展，精力不集中，易拉罐并未形成气候。结果被王老吉率先占据了罐装凉茶在全国市场的先机。
如今的黄振龙，面临的首要问题是企业战略的选择与品牌战略重建。黄振龙应首先在店铺与易拉罐装市场之间做出选择，集中突破，然后再对其品牌战略进行研究，否则，按今天骑墙之势发展，很难有大的突破。
邓老凉茶
综合来看，邓老凉茶最有基础成为凉茶行业的第二品牌，但是目前其品牌战略的混乱导致其发展思路不清晰，品牌传播的投入事倍功半。邓老传播过“中国凉茶道”“新一代凉茶”“时尚凉茶”等多个概念，没有一个切中战略要害，“新一代凉茶”概念一度也意在学习百事可乐，但问题是有效的品牌战略不仅是一个口号，更是一个系统、完整的配称活动。再者，既然是“新一代”凉茶，“邓老”这个品牌名就显得别扭？更危险之处在于邓老目前已经在发展凉茶店渠道，多头出击，骑墙发展是品牌战略之大忌，此举将令“邓老”身陷泥潭。
春和堂凉茶
春和堂凉茶采用的是一种低价跟进的策略，在美国可乐的市场上有一个典型的现象叫做“皇冠可乐” 现象。皇冠可乐处于尴尬的第三品牌的位置，维持着很少的市场和极其微薄的利润，其原因在于它没有在百事之前成为第二品牌，也没有分化新的品类。春和堂目前所采用的战略就是典型的“皇冠可乐”战略，作为一个跟风品牌，适合在局部区域发展游击战。
三九下火王
三九下火王是诸多凉茶品牌中最为典型和反应迅速的跟风者，企业的想法很明显，借助三九的企业品牌，打造一个跟风产品。遗憾的是，首先三九作为一个知名的制药企业，其心智资源主要在药品领域，对于饮料不仅无益，反而有害。其次三九下火王与王老吉太像了，以至于消费者真的把它当作王老吉的模仿者。通常情况下，模仿者只有在强大的竞争对手网络所不能触及的市场才有战术机会，例如非常可乐能获得初级的成功，主要的销量来自于“两乐”尚无法顾及的边远市场，三九作为药业企业，其药店的网络优势显然无法给饮料提供更多的支持。三九下火王的失败无法避免。
老翁凉茶
继三九下火王之后，旺旺集团推出的又一个跟风产品，只不过其打出了台湾凉茶的概念。问题在于，就全国而言，凉茶并非是一个成熟概念，并未得到广东区域以外消费者广泛认可。其次台湾并无凉茶品类优势心智资源，消费者认知中并不认为台湾凉茶正宗，优于其它地区。所以老翁属品牌战略偏差之列，可以在竞争较弱区域生存，难以作为品类主流。
现今营销的竞争，实质是心智战场的竞争，品牌的机会来源于心智机会，从目前看，以上凉茶品牌中，或是跟风品牌或是战略混乱，无不纷纷陷入战略误区，这就是凉茶市场上王老吉一枝独秀，而其余凉茶品牌步履维艰，难以形成相鼎立品牌的原因所在。
2、关键在于站在王老吉的对立面
如果稍加观察我们就会发生：几乎在每一个成熟市场，每一个成熟品类最终都只有第一和第二品牌存在，基本上在凉茶市场所留下的战略机会只有一个位置——第二品牌，问题是如何成为第二？任何强大的品牌都不是无懈可击，分化是商业界的规律，针对王老吉的战略实际上很明显，机会就在消费者的心智中。更进一步说，成为第二的关键是研究消费者对第一的认知以及强势所在，像百事可乐一样站在可口可乐的对立面，从中分化出一个与王老吉对立的凉茶品牌。这是成为凉茶中“百事可乐”唯一的康庄大道。
作者分别系：里斯伙伴全球主席、总裁、里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司总经理 战略总监
原文链接:http://www.cnad.com
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2007-10-22 来源：中国广告网 作者：张云 王刚
品牌的创建离不开资源。在原料、资金、技术、人才等诸多资源中，最重要也是最难以移植的资源 ——心智资源却一直为企业所忽略。所谓心智资源，就是经过长期积累，在大众认知中所形成的某一或者某几方面的突出优势，例如日本的电子产品、美国的电脑和飞机、瑞士的银行和手表。立足于心智资源打造品牌，往往容易获得成功。
丝绸、陶瓷、茶叶、中医在中国具有悠久历史，积累了强大的认知资源，比电器、汽车等行业更有机会产生世界品牌，但长期来缺乏有效的品牌战略，成为制约其产业发展之瓶颈。近年来，随着大众健康意识普遍提升，以茶文化、中医养生理论为基础的草本饮料等中国特色饮料发展势头良好，其中凉茶发展速度最为迅猛，但由于品牌战略失当，除王老吉一枝独秀外，其余品牌举步维艰，并不利于凉茶品类整体发展壮大，走向世界，特撰文阐述打造凉茶第二品牌之道。
可口可乐与百事可乐的故事诠释经典战略内涵
1、中国企业应该从“两乐”身上学习什么
作为全球的著名品牌，可口可乐与百事可乐的一举一动无疑倍受企业界关注，对于刚刚起步的中国企业尤其是食品企业来说，“两乐”一直被视为偶像。
需要指出的是“两乐”科学、完善的管理系统并不是中国企业学习的重点。因为对于任何企业来说，越完善和成熟的管理系统，越体现其企业的个性，所以，拷贝一个完善的系统到另一个发展并不成熟的企业必然无法达到理想效果，这一点，从国内某知名啤酒企业希望通过引入原百事销售团队高层，来导入百事销售管理系统，而收效甚微便可以验证。
中国的企业应该学习的是“两乐”如何创建品牌，这里突出 “创建”而非“维护”是指重点在于学习“两乐”如何成功？成功之前如何做（品牌战略为何）？而不是学习“两乐”成功后如何做？
2、从“两乐”看打造数一数二品牌的两种战略选择。
研究成功之前如何做？也不应该从中国市场开始，因为就全球而言，“两乐”在中国市场的布局仅仅是一个区域行为，且进入中国之前的“两乐”，都已经成功发展壮大。回到百年前的美国，两个药剂师一个偶然的机会发明了醒脑治头痛的药水可口可乐，并逐渐成为一种日常饮料。此时的可口可乐不仅是一种新产品，更重要的是其开辟了一种新的饮料类别，因为在此之前市场上的饮料主流为酒精类饮料，可口可乐的醒脑功能恰好对立于主流品牌，从而成为新的时尚。
可口可乐之后，可乐品类成为饮料的代表，迅速发展，吸引了众多企业推出可乐产品，著名的有百事可乐和皇冠可乐。百事可乐最初模仿可口可乐，这种典型的心态在中国企业中比比皆是。“做一个跟随者，我也可以获得一部分份额”，这种跟随者的战略让百事可乐惨不忍睹，历史上多次请求可口可乐收购，而未被可口可乐所接纳。穷则思变，针对大众对可口可乐“正宗货”根深蒂固的认知，百事将策略转向新一代年青人，因为年青人并不十分注重传统并愿意尝试新的东西。真正意义的品牌战略，并非是一个口号，还必须根据战略进行品类化调整，从而在可乐品类中再划分建立新品类，进而分化可口可乐的市场。为此，百事将自己的主色调调整为蓝色，以区别于可口可乐；根据年青人饮用量大，开发大包装；根据年轻人口味喜甜，而比可口可乐更甜；用年青人崇拜的巨星最代言……战略的调整，成为百事翻身的开始，一举发展成第二大可乐，并且市场份额逐渐与可口可乐平分秋色。
可口可乐与百事可乐演绎了品牌世界里两种成功的品牌战略，如何成为第一？开创一个全新的品类；当品类中已经有一个第一的时候，如何做到第二？成为第一的对立面，形成分化品类。
可口可乐并未学会“如何做百事”
1、“可口可乐”为何强大？
在INTERBRAND全球品牌价值榜中，可口可乐是长期的大赢家，长期名列第一，同时也为包括中国企业在内的世界企业所景仰。中国企业界所共知的一个寓言是：如果可口可乐的所有工厂在一夜之间被烧毁，可口可乐的无形资产将支持其很快重建起来。品牌价值的概念在企业家们的大脑中深深地打下烙印。
可口可乐的强大，就在于其开创了一个叫做可乐的饮料品类，而可乐一度是软饮料这个大品类的代表。在美国，很长一段时间里，可乐就代表了饮料，而可口可乐就代表了可乐，这就是可口可乐强大的根本原因。开创了全球第一大饮料品类——可乐，并成为代表这个品类的名字。
在可口可乐之后，该公司先后推出了第一种非可乐碳酸饮料——雪碧；第一种橙味碳酸饮料——芬达；第一种低卡路可乐——健怡可乐；从而占据全球五大饮料中的四个品牌。这就是可口可乐公司强大的原因。
2、可口可乐在中国的茶饮料市场上为何一再失败？
然而上帝是公平的，开创品牌的先机并非一直都被可口可乐这样的大企业所占据。一方面，新品类的成长需要时间，而大企业通常缺乏足够耐性；另一方面，新品类的创新，并不总是依赖于产品的发明和创新，而是来源于消费者潜在需求以及商业趋势的嗅觉。可口可乐庞大的体量让这种机会越来越少，甚至对于已有品类，可口可乐也常常把握不住打造第二品牌的机会。
在中国，可口可乐在茶饮料市场上先后做过三次尝试，但都以失败告终。第一次是推出天与地茶，这个品牌犯了两个错误：首先使用了已经在矿物质水形成认知的品牌“天与地”，然后过早的推出了乌龙茶等概念，结果可口可乐强大的网络也挽救不了它失败的命运；第二次是推出了日式绿茶“岚风”，这个品牌不仅有一个蹩脚的名字，而且过早分化日式绿茶，结果也不免夭折；第三次推出了混合性茶饮料“茶研工坊”，混合茶饮料是一个潜在的分化品类，但是需要时间去培育，“茶研工坊”这个名字依然是一个很大的障碍。
为什么像可口可乐这样具有完善的消费者研究系统的企业，仍然免不了在新品推出方面遭遇失败呢，直接的问题在于缺乏对中国消费者心智的洞察，更深层次的原因在于可口可乐在与百事可乐的竞争中，并没有真正学会百事可乐的战略。
实际上，可口可乐在中国所推出的品牌中，仅有的赢家就是非浓缩果汁饮料中的“百事可乐”——酷儿。“鲜橙多”开创了这个品类，“鲜之每日C ”“真橙汁”等一批品牌以更新鲜、更好喝的概念跟进，无一获得成功，“酷儿”采用的百事可乐的战略，区别于“鲜橙多”针对儿童展开进攻，成为第二品牌。
王老吉的“中国可口可乐之梦”
1、饮料市场何出王老吉奇迹？
2003年以来，中国饮料市场中“王老吉”凉茶的连年迅速增长，令人吃惊。在短短3、4年的时间里，该品牌单品销售量从三个亿左右上升到40亿，创造了饮料市场的奇迹。
实际上，王老吉的成功并不出奇，如果参照前文所分析的可口可乐创建品牌的历史，并稍微回顾中国25年来的营销历程，我们会发现，成功规律如此清晰而简单：在竞争最为激烈的营销市场，曾经留下痕迹或者建立起强大地位的品牌，无不是创建并代表了全新品类的品牌。
健力宝：运动饮料，国内第一个运用饮料，成为中国民族饮料的代表。 娃哈哈：纯净水，一度成为娃哈哈集团销售支柱，因品牌泛化而削弱竞争力。 康师傅：绿茶，开创大陆瓶装绿茶饮料品类，并牢牢占据第一。 旭日升：冰茶，开创冰茶品类，后因品类消失而退出市场。 露露：杏仁露，开创杏仁汁品类，成为品类第一。 澳得利：葡萄糖饮料，因开创葡萄糖饮料品类而成为当年成长最快品牌。 脉动：维生素水，因开创维生素水品类而成为乐百氏近年最畅销的品牌。
这里有一个概念必须要强调，虽然开创品类的概念在企业中也经常被提及，但是这与企业所经常说的技术创新和发明完全不同。生产产品需要技术和发明，但是打造品牌不必如此，在打造品牌方面创建全新品类，更多的需要从心智的角度去思考。王老吉作为凉茶已经存在了100多年，但是作为一个全国性的防上火饮料才仅仅3年多的时间。
另一个需要强调的部分是，新品类一旦建立，就应该突出宣传新品类的好处，脉动应该宣传维生素水的好处，但是脉动没有这么做，而是推出“迎接挑战”的广告，继而推出“脉动茶”，结果白白葬送了一个打造强势品牌的机会。
康师傅绿茶应该传播的不是“亲近自然”这样的主题，而是应该传播绿茶的好处，绿茶将是未来饮料市场最大的品类。
2、王老吉走在“中国可口可乐”的路上
历史惊人的相似，可口可乐最初缘自药剂师的头痛药配方，而王老吉也源自岭南的药店，王老吉是否能够成为中国的可口可乐，现在下结论为时尚早。但从目前来看，王老吉似乎正走在“中国可口可乐”的路上。
首先，王老吉调整了配方的口味，使其甜味可口，药味有所淡化，更加突显饮料的特征。随后，王老吉正抓紧时机向全国扩张市场，创新品类的优势在于进入的都是空白市场，几乎没有竞争，市场成本同比大大降低。在生产方面，王老吉也开始在全国扩建罐装厂，扩大产能，同时布局市场，解决物流问题。除了抢占市场，更重要的是，王老吉开始强化抢占心智的动作。2007年王老吉投入4亿资金在央视进行大规模传播，进一步强化自己作为品类代表的地位。
谁将是防上火饮料中的百事可乐？
1、现有的凉茶品牌纷纷陷入战略误区
王老吉在全国市场呈席卷之势的同时，邓老、黄镇龙、春和堂、老翁等凉茶品牌也纷纷加大市场投入，期望在这个快速发展的市场中分得一杯羹，而“两乐”也在积极研究中国消费者，希望发展草本功能饮料，然而谁最有机会成为凉茶中的“百事可乐”呢？我们不妨来对现有的品牌稍加分析。
黄振龙凉茶
黄振龙的发展轨迹与王老吉相似。早在2000年以前，黄振龙在珠三角的凉茶铺数量已超过王老吉，成为广东凉茶霸主。2002左右黄振龙推出了易拉罐装凉茶，但由于多头发展，精力不集中，易拉罐并未形成气候。结果被王老吉率先占据了罐装凉茶在全国市场的先机。
如今的黄振龙，面临的首要问题是企业战略的选择与品牌战略重建。黄振龙应首先在店铺与易拉罐装市场之间做出选择，集中突破，然后再对其品牌战略进行研究，否则，按今天骑墙之势发展，很难有大的突破。
邓老凉茶
综合来看，邓老凉茶最有基础成为凉茶行业的第二品牌，但是目前其品牌战略的混乱导致其发展思路不清晰，品牌传播的投入事倍功半。邓老传播过“中国凉茶道”“新一代凉茶”“时尚凉茶”等多个概念，没有一个切中战略要害，“新一代凉茶”概念一度也意在学习百事可乐，但问题是有效的品牌战略不仅是一个口号，更是一个系统、完整的配称活动。再者，既然是“新一代”凉茶，“邓老”这个品牌名就显得别扭？更危险之处在于邓老目前已经在发展凉茶店渠道，多头出击，骑墙发展是品牌战略之大忌，此举将令“邓老”身陷泥潭。
春和堂凉茶
春和堂凉茶采用的是一种低价跟进的策略，在美国可乐的市场上有一个典型的现象叫做“皇冠可乐” 现象。皇冠可乐处于尴尬的第三品牌的位置，维持着很少的市场和极其微薄的利润，其原因在于它没有在百事之前成为第二品牌，也没有分化新的品类。春和堂目前所采用的战略就是典型的“皇冠可乐”战略，作为一个跟风品牌，适合在局部区域发展游击战。
三九下火王
三九下火王是诸多凉茶品牌中最为典型和反应迅速的跟风者，企业的想法很明显，借助三九的企业品牌，打造一个跟风产品。遗憾的是，首先三九作为一个知名的制药企业，其心智资源主要在药品领域，对于饮料不仅无益，反而有害。其次三九下火王与王老吉太像了，以至于消费者真的把它当作王老吉的模仿者。通常情况下，模仿者只有在强大的竞争对手网络所不能触及的市场才有战术机会，例如非常可乐能获得初级的成功，主要的销量来自于“两乐”尚无法顾及的边远市场，三九作为药业企业，其药店的网络优势显然无法给饮料提供更多的支持。三九下火王的失败无法避免。
老翁凉茶
继三九下火王之后，旺旺集团推出的又一个跟风产品，只不过其打出了台湾凉茶的概念。问题在于，就全国而言，凉茶并非是一个成熟概念，并未得到广东区域以外消费者广泛认可。其次台湾并无凉茶品类优势心智资源，消费者认知中并不认为台湾凉茶正宗，优于其它地区。所以老翁属品牌战略偏差之列，可以在竞争较弱区域生存，难以作为品类主流。
现今营销的竞争，实质是心智战场的竞争，品牌的机会来源于心智机会，从目前看，以上凉茶品牌中，或是跟风品牌或是战略混乱，无不纷纷陷入战略误区，这就是凉茶市场上王老吉一枝独秀，而其余凉茶品牌步履维艰，难以形成相鼎立品牌的原因所在。
2、关键在于站在王老吉的对立面
如果稍加观察我们就会发生：几乎在每一个成熟市场，每一个成熟品类最终都只有第一和第二品牌存在，基本上在凉茶市场所留下的战略机会只有一个位置——第二品牌，问题是如何成为第二？任何强大的品牌都不是无懈可击，分化是商业界的规律，针对王老吉的战略实际上很明显，机会就在消费者的心智中。更进一步说，成为第二的关键是研究消费者对第一的认知以及强势所在，像百事可乐一样站在可口可乐的对立面，从中分化出一个与王老吉对立的凉茶品牌。这是成为凉茶中“百事可乐”唯一的康庄大道。
作者分别系：里斯伙伴全球主席、总裁、里斯伙伴（中国）品牌战略咨询公司总经理 战略总监
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健力宝，也曾风糜一时，王老吉会不会，步入后尘？？
王老吉的战略，与当年的三株口服液十分相似