2008年02月20日 来源：《经理人》
伟大公司在创业之初就留下了足以成功的治理基因
台湾IT教父施振荣先生的两本传承之作《再造宏碁》和《宏碁的世纪变革》，透露了宏碁经过28年奋斗所取得的卓越成就和背后隐藏的发展机理，透露了一家五人创业公司在公司治理和文化变革上的完美结合与背后隐藏的经营哲学。
对比宏碁，反思中国企业从兴到衰的诸多案例，我们会发现以下三个问题：企业文化是为统治意识形态服务，还是为公司治理服务？ 企业文化变革是停留在意识形态层面，还是必须与公司治理彻底结合？中国企业找不到接班人，是否应从公司治理上反思？
要回答上述两个问题，首先从宏碁和其创始人施振荣谈起。宏碁文化建设经历了创始、发展和变革三个阶段，每个阶段有不同的主旋律，然而正是这三个阶段给了中国企业丰富而有益的借鉴。
公司利益高于老板利益
传统观点认为：建立卓越的企业文化是一个公司由无到有、从小到大，保持持续竞争优势的根本保证，这无疑是正确的。研究中国企业文化发展简史，有一种声音始终占据主流地位，即企业文化是老板思想、意识和价值观的外在表现。换而言之，企业文化就是老板文化。这种声音背后闪耀的是对老板意志的盲从和对团队理想的漠视。现实告诉我们，建立公司利益高于老板利益的治理结构，塑造与之匹配的企业文化，才能打造持续成功的公司。
1976年，施振荣偕同林家和、黄少华、邰中和、叶紫华(注：施先生的太太)、涂金泉、沈立均等六人创业，痛感于曾经就职的家族企业荣泰公司衰落的惨痛教训，便约法三章：
1. 万一公司撑不下去，就由少数人留守，其他人到外面找工作，让公司继续经营。在这个阶段，其余伙伴的薪水打八折，施振荣的薪水打对折，叶紫华有两年未领薪水，以便降低费用，让公司撑得久些；
2. 创业初期由施振荣做主，但是必要的时候，如果其领导能力或财力不足，就要找其他人来领导公司；
3. 虽然施振荣与其太太拥有公司50%股权，但是若其决策遭到半数伙伴的反对，就可将其推翻。
我们很少注意这种平实的表述背后隐含的深刻的文化治理基因，但是与中国企业文化建设的轨迹比较，至少发现，施振荣已经在创业初期就从公司治理的角度考虑企业生存法则、领导人考察任用机制和公司决策体制等基本原则，表现在：
虽然公司是施振荣领衔创办，但不是“一人公司”。企业领导人也并非终身制，而要服从于能否带领公司发展。
一旦遇到重大困难，影响到公司生存，启动降薪制度。越在高层，降幅越大。这规定了企业的生存法则：公司永远是第一位的。
平凡的创业者认为：我是大股东，就得我说了算。而在宏碁，股权比例和决策权分配是相互独立的，这是现代公司治理的一个重要内容。
落后的认识总是“我是地主，大家就得听我的”。但是具有竞争力的公司总是在建立优秀的治理法则。我们无法断言：靠这看似简单的“约法三章”便可造就世界范围内伟大的宏碁。然而这就是施振荣，建立一切有利于公司生存和发展的治理法则，放弃的是个人感受、权力独揽、自由挥洒、自我满足，选择的是接受约束；放弃的是大股东的“长官心态”，选择的是尊重小股东和合作伙伴。这些给宏碁在创业之初就留下成功交给接班人的基因。
文化服务于公司治理
价值观、理念、企业文化只是公司的追求，必须服务于公司治理才能彰显生命力。对一个公司而言，从创始之日起，文化变革就是一个不断进行的持续活动。这仍然从宏碁1976— 1988年的公司治理和文化实践谈起。
以“人性本善、顾客为尊、贡献智能、平实务本”为四大核心的宏碁文化体系，其衍生的精髓内容非常丰富。为了便于阐释问题，本文主要从“不留一手的师傅”、“小老板的成就”、“自主透明的财务管理”等三个方面的滋生机理、演绎过程和治理实践等进行剖析。
1. “不留一手的师傅”。宏碁从文化氛围和人事治理两个方面提供了典范。
在中国大多数企业，大家都有意无意地维护自己的“那点东西”，生怕被同仁学习、超过自己或对自己不利。“凡事留一手”。
而在宏碁，施振荣不仅在创造员工之间互称“师傅”的氛围，而且将这一文化与公司的人事治理充分结合，即任何主管的升迁不仅看其培养了多少下属，而且还要看他升迁后有没有足够的继任者。否则在本职岗位干得再优秀，也不予升迁。
2. 通过“小老板的成就”和“自主透明的财务管理”的文化实践，可以更深刻地认识到企业文化是为公司治理服务的。
在施振荣的理念中，“自主透明的财务管理”、“小老板的成就和员工入股”、“摊着牌打牌”，这是解决股权结构、明确员工利益和财务管理体制的主调。然而真正的问题在于：文化提出来容易，如何实践却是最重要的。
在宏碁，财务管理面向股东和员工都是透明的，报表、收支、盈亏等一一皆知。大家可以了解公司经营情况，可以知道自己的利益所在。这与我们习惯于老板一人掌控公司财务，员工只有打工和拿工资的资格，形成了明显的差别。同时宏碁奉行无论什么事情，大家事前讲清楚，达成一致意见，即“摊着牌打牌”。这种透明的公司治理，解决了“独断决策、老板文化”等一系列问题，建立了团队和组织互信的基础。
为了充分实践“小老板的成就”，宏碁集团推行全员入股制度。但是其从不给员工技术股(或叫干股)，而是推动员工出资成为真正的股东。在施振荣看来，技术股的操作权在老板手中，员工肯定没有保障。这得益于施振荣在荣泰公司的从业经历，老板给他若干技术股，而他对公司决策、经营管理和利益分配没有任何话语权。所以荣泰公司因为家族企业相互拆借资金而衰败，他只有黯然落泪。
3. 说“企业资源不能为老板己有，大权不能一人独揽”容易，难在落实。
在宏碁文化中，“走出一人公司”、“授权和分散”、“股权分配”占据了很大的份量。我们继续沿着此逻辑剖析企业文化与公司治理的关系。
施振荣一直坚持宏碁不能是家族企业，所以他的三个孩子大学毕业，都各自开拓事业，没有一人进入公司或以接班人的意愿进行培养。不仅如此，施振荣还坚持要“走出一人公司”，即企业资源不能视为己有，大权不能一人独揽，资金使用上不能把公司财务当成自己的小金库。
在人们的想象中，“走出一人公司”、“授权分散”和“股权分配”，是企业领导人一蹴而就的事情，因为企业领导人掌握权力和资源，掌握公司话语权。一般人说说是很容易的，但是真正做到确实需要勇气，因为一旦如此而行，意味着会失去部分个人的权力、方便和心理上的自由度。但是宏碁能这样做，而且能够建立和运作整套系统，包括长期培养人才的策略、股权分配和透明财务管理，采用主从架构的分散式管理，采取快餐式产销模式的业务流程，这些都是建立在文化基础之上，而又落脚于公司治理的。
通过宏碁企业文化的光辉实践，我们可以发现企业文化和公司治理的完美结合和价值互促：
文化不是一种口号、修饰、自我满足和工具，而是与公司治理成为一个整体。
价值观和理念如果不能结合公司治理并相互促进，那么企业文化只是企业统治者实现统治意识形态的工具。这一点，正是国内企业老板和创业者所共同拥有的弱点。
我们也同样看到，国内的企业老板，一方面热衷于建立华丽的文化语言，另一方面却没有从公司治理层面考虑问题，即便有，在涉及重大决策或具体问题处理时，也服从于个人喜好和意志，却没有自我约束、自我服从于公司治理层面的制度和机制等。
文化同步于公司治理
在企业不同的发展阶段，企业文化和公司治理不是一成不变的。昨日优秀的文化、思想、方法和价值观，今天正好是巨大的牵绊；昨日成功的治理模式，今天正好是发展的束缚。所以有远见的企业家会选择变革。对于任何公司来讲，企业文化整合和变革是容易的，但是最难的是同步进行公司治理变革。我们来看看施振荣和宏碁如何处理这一问题，进而实现公司顺利走出困境的目的。
宏碁最大的一次文化变革发生在2000年。当时，其已经划分为宏碁电集团、明基集团、宏碁科集团、宏碁半导体集团和宏碁网集团，造成资源分配不均，使公司成长几乎停滞不前，获利不理想，几乎靠出售股票艰难度日。在这种情况下，施振荣启动“二造工程”。此时其虽没有彻底交棒，但是已经退居二线，由王振堂开始主持大局工作，重新确立新宏碁的共同信念“以服务为荣、以宏碁为傲”，同时也提出五项核心价值：获利、服务、专业、效率、活力。这与施振荣时代一直遵循的“人性本善、顾客为尊、贡献智能、平实务本”核心价值体系相比，发生了天翻地覆的变化。在《宏碁的世纪变革》中，施振荣写道：“新宏碁从制造业转型为服务业，时空境况都在发生变化，所以整个企业文化和价值观都在改变。”
如果说施振荣在创始阶段塑造了企业文化和公司治理完美结合的公司经营系统，实现了公司发展壮大。宏碁在企业文化发生重大变革以后，在公司治理上所作的系统变革，具体表现在：
1. 组织架构再造。将五个次集团按照分工整合的思路，实现专业化。
2. 运营模式再造。采取单一公司、单一品牌、单一全球团队的中央集权式运作。以前是多个品牌，现在只经营一个“ACER”品牌。以前是全球有多个团队，各自决策，现在归集到一个决策委员会，统一决策，分别执行。
3. 营运流程再造。主要是变革以前“层层库存”为直接供应链管理，建立新经销营运模式，实行月预算管理流程。
二次再造的结果是自2002年起，连续三年营业收入分别为4444亿元、5411亿元、7000亿元。通过二造，企业文化变革取得巨大成功，公司治理模式也得以建立，公司彻底交棒得以实现。
宏碁在二造期间的核心价值和治理模式，是对其创始时期的企业文化和治理模式的彻底颠覆，也是施振荣一个痛苦的“自我否定和化羽蝶变”过程。但是无论哪个时期，其内在的价值思想是一致的：文化必须服务于公司治理，二者必须实现彻底融合，哪怕这一过程是极其痛苦的。
附文
柳传志后继有人和张瑞敏孤独求胜！
柳传志经过20年努力，依仗他制订的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，成就了具有国际影响的联想，其旗下的联想投资、融科智地、弘毅投资、联想集团和神州数码都做得风声水起，第二代领导人已经运筹帷幄，进入公众视线。处于同一时代的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，现在仍然处于政治、社会、媒体和权力的中心，孤独地一人享受着社会的赞誉、追捧和光环，海尔文化被描绘成“张瑞敏一个人的思想”，这无疑是极端危险的。
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
2008年02月20日 来源：《经理人》
伟大公司在创业之初就留下了足以成功的治理基因
台湾IT教父施振荣先生的两本传承之作《再造宏碁》和《宏碁的世纪变革》，透露了宏碁经过28年奋斗所取得的卓越成就和背后隐藏的发展机理，透露了一家五人创业公司在公司治理和文化变革上的完美结合与背后隐藏的经营哲学。
对比宏碁，反思中国企业从兴到衰的诸多案例，我们会发现以下三个问题：企业文化是为统治意识形态服务，还是为公司治理服务？ 企业文化变革是停留在意识形态层面，还是必须与公司治理彻底结合？中国企业找不到接班人，是否应从公司治理上反思？
要回答上述两个问题，首先从宏碁和其创始人施振荣谈起。宏碁文化建设经历了创始、发展和变革三个阶段，每个阶段有不同的主旋律，然而正是这三个阶段给了中国企业丰富而有益的借鉴。
公司利益高于老板利益
传统观点认为：建立卓越的企业文化是一个公司由无到有、从小到大，保持持续竞争优势的根本保证，这无疑是正确的。研究中国企业文化发展简史，有一种声音始终占据主流地位，即企业文化是老板思想、意识和价值观的外在表现。换而言之，企业文化就是老板文化。这种声音背后闪耀的是对老板意志的盲从和对团队理想的漠视。现实告诉我们，建立公司利益高于老板利益的治理结构，塑造与之匹配的企业文化，才能打造持续成功的公司。
1976年，施振荣偕同林家和、黄少华、邰中和、叶紫华(注：施先生的太太)、涂金泉、沈立均等六人创业，痛感于曾经就职的家族企业荣泰公司衰落的惨痛教训，便约法三章：
1. 万一公司撑不下去，就由少数人留守，其他人到外面找工作，让公司继续经营。在这个阶段，其余伙伴的薪水打八折，施振荣的薪水打对折，叶紫华有两年未领薪水，以便降低费用，让公司撑得久些；
2. 创业初期由施振荣做主，但是必要的时候，如果其领导能力或财力不足，就要找其他人来领导公司；
3. 虽然施振荣与其太太拥有公司50%股权，但是若其决策遭到半数伙伴的反对，就可将其推翻。
我们很少注意这种平实的表述背后隐含的深刻的文化治理基因，但是与中国企业文化建设的轨迹比较，至少发现，施振荣已经在创业初期就从公司治理的角度考虑企业生存法则、领导人考察任用机制和公司决策体制等基本原则，表现在：
虽然公司是施振荣领衔创办，但不是“一人公司”。企业领导人也并非终身制，而要服从于能否带领公司发展。
一旦遇到重大困难，影响到公司生存，启动降薪制度。越在高层，降幅越大。这规定了企业的生存法则：公司永远是第一位的。
平凡的创业者认为：我是大股东，就得我说了算。而在宏碁，股权比例和决策权分配是相互独立的，这是现代公司治理的一个重要内容。
落后的认识总是“我是地主，大家就得听我的”。但是具有竞争力的公司总是在建立优秀的治理法则。我们无法断言：靠这看似简单的“约法三章”便可造就世界范围内伟大的宏碁。然而这就是施振荣，建立一切有利于公司生存和发展的治理法则，放弃的是个人感受、权力独揽、自由挥洒、自我满足，选择的是接受约束；放弃的是大股东的“长官心态”，选择的是尊重小股东和合作伙伴。这些给宏碁在创业之初就留下成功交给接班人的基因。
文化服务于公司治理
价值观、理念、企业文化只是公司的追求，必须服务于公司治理才能彰显生命力。对一个公司而言，从创始之日起，文化变革就是一个不断进行的持续活动。这仍然从宏碁1976— 1988年的公司治理和文化实践谈起。
以“人性本善、顾客为尊、贡献智能、平实务本”为四大核心的宏碁文化体系，其衍生的精髓内容非常丰富。为了便于阐释问题，本文主要从“不留一手的师傅”、“小老板的成就”、“自主透明的财务管理”等三个方面的滋生机理、演绎过程和治理实践等进行剖析。
1. “不留一手的师傅”。宏碁从文化氛围和人事治理两个方面提供了典范。
在中国大多数企业，大家都有意无意地维护自己的“那点东西”，生怕被同仁学习、超过自己或对自己不利。“凡事留一手”。
而在宏碁，施振荣不仅在创造员工之间互称“师傅”的氛围，而且将这一文化与公司的人事治理充分结合，即任何主管的升迁不仅看其培养了多少下属，而且还要看他升迁后有没有足够的继任者。否则在本职岗位干得再优秀，也不予升迁。
2. 通过“小老板的成就”和“自主透明的财务管理”的文化实践，可以更深刻地认识到企业文化是为公司治理服务的。
在施振荣的理念中，“自主透明的财务管理”、“小老板的成就和员工入股”、“摊着牌打牌”，这是解决股权结构、明确员工利益和财务管理体制的主调。然而真正的问题在于：文化提出来容易，如何实践却是最重要的。
在宏碁，财务管理面向股东和员工都是透明的，报表、收支、盈亏等一一皆知。大家可以了解公司经营情况，可以知道自己的利益所在。这与我们习惯于老板一人掌控公司财务，员工只有打工和拿工资的资格，形成了明显的差别。同时宏碁奉行无论什么事情，大家事前讲清楚，达成一致意见，即“摊着牌打牌”。这种透明的公司治理，解决了“独断决策、老板文化”等一系列问题，建立了团队和组织互信的基础。
为了充分实践“小老板的成就”，宏碁集团推行全员入股制度。但是其从不给员工技术股(或叫干股)，而是推动员工出资成为真正的股东。在施振荣看来，技术股的操作权在老板手中，员工肯定没有保障。这得益于施振荣在荣泰公司的从业经历，老板给他若干技术股，而他对公司决策、经营管理和利益分配没有任何话语权。所以荣泰公司因为家族企业相互拆借资金而衰败，他只有黯然落泪。
3. 说“企业资源不能为老板己有，大权不能一人独揽”容易，难在落实。
在宏碁文化中，“走出一人公司”、“授权和分散”、“股权分配”占据了很大的份量。我们继续沿着此逻辑剖析企业文化与公司治理的关系。
施振荣一直坚持宏碁不能是家族企业，所以他的三个孩子大学毕业，都各自开拓事业，没有一人进入公司或以接班人的意愿进行培养。不仅如此，施振荣还坚持要“走出一人公司”，即企业资源不能视为己有，大权不能一人独揽，资金使用上不能把公司财务当成自己的小金库。
在人们的想象中，“走出一人公司”、“授权分散”和“股权分配”，是企业领导人一蹴而就的事情，因为企业领导人掌握权力和资源，掌握公司话语权。一般人说说是很容易的，但是真正做到确实需要勇气，因为一旦如此而行，意味着会失去部分个人的权力、方便和心理上的自由度。但是宏碁能这样做，而且能够建立和运作整套系统，包括长期培养人才的策略、股权分配和透明财务管理，采用主从架构的分散式管理，采取快餐式产销模式的业务流程，这些都是建立在文化基础之上，而又落脚于公司治理的。
通过宏碁企业文化的光辉实践，我们可以发现企业文化和公司治理的完美结合和价值互促：
文化不是一种口号、修饰、自我满足和工具，而是与公司治理成为一个整体。
价值观和理念如果不能结合公司治理并相互促进，那么企业文化只是企业统治者实现统治意识形态的工具。这一点，正是国内企业老板和创业者所共同拥有的弱点。
我们也同样看到，国内的企业老板，一方面热衷于建立华丽的文化语言，另一方面却没有从公司治理层面考虑问题，即便有，在涉及重大决策或具体问题处理时，也服从于个人喜好和意志，却没有自我约束、自我服从于公司治理层面的制度和机制等。
文化同步于公司治理
在企业不同的发展阶段，企业文化和公司治理不是一成不变的。昨日优秀的文化、思想、方法和价值观，今天正好是巨大的牵绊；昨日成功的治理模式，今天正好是发展的束缚。所以有远见的企业家会选择变革。对于任何公司来讲，企业文化整合和变革是容易的，但是最难的是同步进行公司治理变革。我们来看看施振荣和宏碁如何处理这一问题，进而实现公司顺利走出困境的目的。
宏碁最大的一次文化变革发生在2000年。当时，其已经划分为宏碁电集团、明基集团、宏碁科集团、宏碁半导体集团和宏碁网集团，造成资源分配不均，使公司成长几乎停滞不前，获利不理想，几乎靠出售股票艰难度日。在这种情况下，施振荣启动“二造工程”。此时其虽没有彻底交棒，但是已经退居二线，由王振堂开始主持大局工作，重新确立新宏碁的共同信念“以服务为荣、以宏碁为傲”，同时也提出五项核心价值：获利、服务、专业、效率、活力。这与施振荣时代一直遵循的“人性本善、顾客为尊、贡献智能、平实务本”核心价值体系相比，发生了天翻地覆的变化。在《宏碁的世纪变革》中，施振荣写道：“新宏碁从制造业转型为服务业，时空境况都在发生变化，所以整个企业文化和价值观都在改变。”
如果说施振荣在创始阶段塑造了企业文化和公司治理完美结合的公司经营系统，实现了公司发展壮大。宏碁在企业文化发生重大变革以后，在公司治理上所作的系统变革，具体表现在：
1. 组织架构再造。将五个次集团按照分工整合的思路，实现专业化。
2. 运营模式再造。采取单一公司、单一品牌、单一全球团队的中央集权式运作。以前是多个品牌，现在只经营一个“ACER”品牌。以前是全球有多个团队，各自决策，现在归集到一个决策委员会，统一决策，分别执行。
3. 营运流程再造。主要是变革以前“层层库存”为直接供应链管理，建立新经销营运模式，实行月预算管理流程。
二次再造的结果是自2002年起，连续三年营业收入分别为4444亿元、5411亿元、7000亿元。通过二造，企业文化变革取得巨大成功，公司治理模式也得以建立，公司彻底交棒得以实现。
宏碁在二造期间的核心价值和治理模式，是对其创始时期的企业文化和治理模式的彻底颠覆，也是施振荣一个痛苦的“自我否定和化羽蝶变”过程。但是无论哪个时期，其内在的价值思想是一致的：文化必须服务于公司治理，二者必须实现彻底融合，哪怕这一过程是极其痛苦的。
附文
柳传志后继有人和张瑞敏孤独求胜！
柳传志经过20年努力，依仗他制订的管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，成就了具有国际影响的联想，其旗下的联想投资、融科智地、弘毅投资、联想集团和神州数码都做得风声水起，第二代领导人已经运筹帷幄，进入公众视线。处于同一时代的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏，现在仍然处于政治、社会、媒体和权力的中心，孤独地一人享受着社会的赞誉、追捧和光环，海尔文化被描绘成“张瑞敏一个人的思想”，这无疑是极端危险的。
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
评论