执行差异化进攻战略的公司，面临着在各个产品样式和细分市场之间无法分享规模成本、经验、技术秘诀、形象等难题。那么解决之道在哪里?
差异化进攻是一个最有难度的进攻战略。
差异化进攻的执行难度
波音是一个典型的采用差异化进攻战略的例子，该公司研制了短程运输机波音737、中短程客机波音727；后来还研制出中远程喷气运输机波音707、远程宽机身运输机波音747等。
1919年成立的可口可乐也为差异化进攻的实施提供了范例。公司每年支出巨额费用，通过报刊、电视、广播等宣传媒体大做广告，使可口可乐成为世界闻名的饮料，行销世界各国。目前，该公司已成为世界上最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。
本田也采用品牌差异化进攻战略，开发出思域、雅阁、时韵、阿库拉等品牌。
IBM采用差异化进攻的座右铭是：“我们的优势是，我们制造所有的产品。无论你需要什么产品，我们都能够向你提供：微型计算机、小型计算机、超小型计算机、大型机、超大型计算机等各种类型的计算机以及工作平台、软件层以及所有的其他软件类型。”
总之，执行差异化进攻战略的理念是：公司能够提供消费者需要的所有产品，但是这些产品是不同类型的产品。
然而，当一个公司要进入一个新行业或者新地区时，必须具备下列特征：你需要选择多个细分市场进入；需要为每一个细分市场提供具有特色的产品样式；无法在产品样式和细分市场之间获得协同效应。因此，公司的各个产品样式和细分市场之间，无法分享规模成本、经验、技术秘诀或者形象。由于这个原因，市场销售能力也是有限的。公司不是作为一个独立的整体经营，而是作为几个小部门的联合体运营的。
在该战略的执行中，导致失败的基本因素有3个：1.你所经营的细分市场的数量；2.你要以使产品样式的数量和细分市场的数量一样多为目标，也就是说要保证细分市场销售与产品样式相匹配，特定的细分市场销售特定样式的产品；3.需要保证在细分市场和产品样式之间做到很好的搭配。
实施差异化进攻的6个基本原则
如果你能够严格遵守实施差异化进攻的6个基本原则，那成功的可能性会相对较大。
1.每一种产品和它所在的细分市场之间，要很好地匹配起来。这首先要从产品的品牌名称开始做起，每个名称都应能简要地对该产品的样式作出说明。比如，绿的梦天然浓缩柠檬汁是一种含有天然柠檬汁的饮料。通用电气、米勒淡啤酒、眼镜以及胶粘剂公司都能从产品名称清楚地表明产品特征和品牌。《财富》、《商业周刊》、《人物》、《航行》杂志等品牌也能满足这样的条件。
2.和品牌名称一样，所有其他产品样式的特点必须能很好地和细分市场需求相结合。沙拉·李系列的短袜被设计成不同的颜色和款式，以极具吸引力的白色塑料袋来包装，其产品的价格合理，并且在不同的超市进行销售。为了满足实用、低价的市场需求，该公司不是以商店为目标市场，而是选择了超市，这样，女人每天都可以有规律地买到它制造的针织品。
所有产品之间能起到彼此强化的作用也是很重要的。多芬香皂以女人的美容为主要市场——产品的价格、型号和清洁特性并不是该产品强调的重点。该香皂的包装盒和化妆箱极为相似，并不是简单的纸制包装，这是为了满足女人追求美观的需求。香皂本身是椭圆形的，颜色呈现奶油色，并且在促销中强调该香皂能产生很多的泡沫。该产品的这些特征都是通过这样的广告词体现出来的：“经常使用多芬香皂，能够使你的皮肤变得像奶油一样。”产品样式的各种特征起到了相互强化的作用，这种协同效应使产品本身具有的优势更强。
3.为了增强每一个产品样式在特定细分市场的集中优势，公司须清晰区分出各种产品的差异化特征。这同第1个规则一样，也是从名称开始体现的；与此同时，还要考虑产品的类型、价格和市场需求等。
名称差异化可以用《泰晤士报》来加以解释。当杂志社发行一种商业杂志时，该杂志并不称为《时代商业》，而是称为《财富》。相似地，照片杂志并不被称为《时代照片》，而是称之为《生活》；还有金钱杂志被叫做《金钱》，而不是《时代财经》。
吉列公司使用价格差异化竞争战略，占据了手动剃须刀市场的主导地位；安豪泽一布施公司则用布施、百威和米狮龙品牌开创了啤酒业的一个新台阶。
另一个关于需求差异化的例子，是拥有2个连锁店的达登餐厅。这里的2个连锁店是指红龙虾连锁店和奥利弗连锁店，分别销售食品和意大利厨房烹调法调制的流行食品。
4.选择进入一个细分市场的产品类型，须要有与细分市场成功因素一致的优势；否则该产品就会面临竞争失败的风险。
1958年，德州仪器公司发明了集成电路，每年能够从半导体专利的版税中获取上百万美元的利润。然而，该公司没有把主要生产销售能力都投放在具有竞争优势的领域，而是进入消费电子产品领域，接着是个人计算机、膝上型电脑、微型计算机和软件、数字化手表等领域，并采取了差异化的扩张战略。最终，他们的大多数冒险举动都没有成功——微型计算机和数字化手表部门都倒闭了，萧条的家庭计算机部门也使德州仪器损失了600万美元。这种战略上失败的原因在于，该公司没有把实力集中在具有成功优势的细分市场中。
第5个原则，是保持优势力量进入，以此来补偿公司的2个劣势。这里我们所说的2个劣势是指：第一，进入的细分市场对我们来说是一个新的细分市场，与比我们早进入该市场的竞争对手相比会有某种程度的劣势；第二，没有共享资源在新进入的细分市场和其他细分市场之间分配，因为我们当前采用的竞争战略是基于产品样式的差异化。
不论用哪个尺度来衡量（销售量、总资产或者市场资本总额），石油帝国埃克森公司的规模比IBM和施乐要大。但是十几年来，埃克森试图在办公自动化市场上吞并IBM和施乐的竞争战略始终没有成功。该公司很毅然而冒险地决定生产数字化系统、计算机屏幕、电话回复系统、高级工作平台、具有选择记忆功能的磁盘系统、半导体激光及其他产品。但是，埃克森把它自身的资源都分散在办公自动化的各个不同的细分市场，这就削弱了集中的优势力量，所以无法建立起足够强大的桥梁来进入任何一个细分市场，更别说要占据市场的主导地位。
对于具有相当规模的大公司来说，在一个单一的行业内部保持雄厚的实力进入一个细分市场很重要。美国汽车和贺曼卡片公司就为我们提供了很好的反面案例。
从1954年美国汽车公司建立到1987年被出售给克莱斯勒汽车，该公司的规模一直比美国3大汽车公司——通用、福特和克莱斯勒规模要小。所以，美国汽车有意识地把其战略重点放在该汽车行业的小的细分市场上，在这个细分市场上，位居美国汽车市场前3位的汽车公司实力相对较弱。比如，在微型小汽车和小汽车领域，3大巨头就不具备竞争优势。作为可以选择的战略之一，美国汽车完全可以开发出由吉普汽车提供的市场机会。
在20世纪70年代，吉普汽车的销售额比美国其他类型的汽车的销售额要大，获利也高。但美国汽车其他类型汽车的损失却很大。因为，该公司选择了相反方向来发展：追求产品扩张，想以此成为一个全线生产的汽车制造商。美国汽车没有选择少做事来争取做得更好的理念，没有把主要实力投放在较具优势的细分市场上，而是全线扩张，这样该公司就找不出1个具有竞争优势的市场。所以，在原来存在的问题基础上，该公司的经营状况更加恶化了，表现在：生产了豪华的大使车、运动休旅车、厢式旅行车等产品。到了1986年，美国汽车剩下的惟一财产就是累积的亏损带来的税收庇护5亿美元。第2年，克莱斯勒收购了美国汽车，并且停止了除吉普汽车以外的所有其他类型汽车的生产。短短几年，吉普汽车的销售额就实现了翻番增长。
从美国汽车的发展历程中，我们可以得出这样的结论：较少的产品样式（或者细分市场）并不一定意味着有较低的销售收入；相反，这可能意味着在某一产品样式（或者细分市场）实力更为雄厚，拥有较多的销售收入。
无论一个公司在一个行业内还是行业外扩张生产线，这一理论都适用于所有想扩张生产线的公司。以贺曼为例，该公司成功地在贺卡行业内部实现了扩张的战略。典型的贺曼生产线包括：为折扣商店服务的大使生产线、为幽默卡片设计的鞋盒生产线、为宠物拥有者提供的爱宠生产线。所有这些生产线的扩张，在财务上都做得很好。但是，当该公司把战略目标转移到珠宝、复古耳环、印刷业、相框、西班牙语言的电视节目（包括将奇特款式的小产品投放到有线电视产品和不动产领域）等领域时，结果怎样呢？导致了该公司业绩的惨淡。
差异化进攻战略的第6个原则是跟踪资金的流向。因为该战略是所有进攻战略中风险最大的一个战略，所以，一个公司选择进入的细分市场必须是具有吸引力的细分市场（根据销售额、单品毛利和增长率来确定是否具有吸引力）。我们要记住：在战略中一个最重要的词就是“不”——是对“什么领域我不该进入”的界定。
伦敦商学院教授/Jorge A.Vasconcellos（供《IT时代周刊》专稿）
原文链接:http://www.ittime.com.cn
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执行差异化进攻战略的公司，面临着在各个产品样式和细分市场之间无法分享规模成本、经验、技术秘诀、形象等难题。那么解决之道在哪里?
差异化进攻是一个最有难度的进攻战略。
差异化进攻的执行难度
波音是一个典型的采用差异化进攻战略的例子，该公司研制了短程运输机波音737、中短程客机波音727；后来还研制出中远程喷气运输机波音707、远程宽机身运输机波音747等。
1919年成立的可口可乐也为差异化进攻的实施提供了范例。公司每年支出巨额费用，通过报刊、电视、广播等宣传媒体大做广告，使可口可乐成为世界闻名的饮料，行销世界各国。目前，该公司已成为世界上最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。
本田也采用品牌差异化进攻战略，开发出思域、雅阁、时韵、阿库拉等品牌。
IBM采用差异化进攻的座右铭是：“我们的优势是，我们制造所有的产品。无论你需要什么产品，我们都能够向你提供：微型计算机、小型计算机、超小型计算机、大型机、超大型计算机等各种类型的计算机以及工作平台、软件层以及所有的其他软件类型。”
总之，执行差异化进攻战略的理念是：公司能够提供消费者需要的所有产品，但是这些产品是不同类型的产品。
然而，当一个公司要进入一个新行业或者新地区时，必须具备下列特征：你需要选择多个细分市场进入；需要为每一个细分市场提供具有特色的产品样式；无法在产品样式和细分市场之间获得协同效应。因此，公司的各个产品样式和细分市场之间，无法分享规模成本、经验、技术秘诀或者形象。由于这个原因，市场销售能力也是有限的。公司不是作为一个独立的整体经营，而是作为几个小部门的联合体运营的。
在该战略的执行中，导致失败的基本因素有3个：1.你所经营的细分市场的数量；2.你要以使产品样式的数量和细分市场的数量一样多为目标，也就是说要保证细分市场销售与产品样式相匹配，特定的细分市场销售特定样式的产品；3.需要保证在细分市场和产品样式之间做到很好的搭配。
实施差异化进攻的6个基本原则
如果你能够严格遵守实施差异化进攻的6个基本原则，那成功的可能性会相对较大。
1.每一种产品和它所在的细分市场之间，要很好地匹配起来。这首先要从产品的品牌名称开始做起，每个名称都应能简要地对该产品的样式作出说明。比如，绿的梦天然浓缩柠檬汁是一种含有天然柠檬汁的饮料。通用电气、米勒淡啤酒、眼镜以及胶粘剂公司都能从产品名称清楚地表明产品特征和品牌。《财富》、《商业周刊》、《人物》、《航行》杂志等品牌也能满足这样的条件。
2.和品牌名称一样，所有其他产品样式的特点必须能很好地和细分市场需求相结合。沙拉·李系列的短袜被设计成不同的颜色和款式，以极具吸引力的白色塑料袋来包装，其产品的价格合理，并且在不同的超市进行销售。为了满足实用、低价的市场需求，该公司不是以商店为目标市场，而是选择了超市，这样，女人每天都可以有规律地买到它制造的针织品。
所有产品之间能起到彼此强化的作用也是很重要的。多芬香皂以女人的美容为主要市场——产品的价格、型号和清洁特性并不是该产品强调的重点。该香皂的包装盒和化妆箱极为相似，并不是简单的纸制包装，这是为了满足女人追求美观的需求。香皂本身是椭圆形的，颜色呈现奶油色，并且在促销中强调该香皂能产生很多的泡沫。该产品的这些特征都是通过这样的广告词体现出来的：“经常使用多芬香皂，能够使你的皮肤变得像奶油一样。”产品样式的各种特征起到了相互强化的作用，这种协同效应使产品本身具有的优势更强。
3.为了增强每一个产品样式在特定细分市场的集中优势，公司须清晰区分出各种产品的差异化特征。这同第1个规则一样，也是从名称开始体现的；与此同时，还要考虑产品的类型、价格和市场需求等。
名称差异化可以用《泰晤士报》来加以解释。当杂志社发行一种商业杂志时，该杂志并不称为《时代商业》，而是称为《财富》。相似地，照片杂志并不被称为《时代照片》，而是称之为《生活》；还有金钱杂志被叫做《金钱》，而不是《时代财经》。
吉列公司使用价格差异化竞争战略，占据了手动剃须刀市场的主导地位；安豪泽一布施公司则用布施、百威和米狮龙品牌开创了啤酒业的一个新台阶。
另一个关于需求差异化的例子，是拥有2个连锁店的达登餐厅。这里的2个连锁店是指红龙虾连锁店和奥利弗连锁店，分别销售食品和意大利厨房烹调法调制的流行食品。
4.选择进入一个细分市场的产品类型，须要有与细分市场成功因素一致的优势；否则该产品就会面临竞争失败的风险。
1958年，德州仪器公司发明了集成电路，每年能够从半导体专利的版税中获取上百万美元的利润。然而，该公司没有把主要生产销售能力都投放在具有竞争优势的领域，而是进入消费电子产品领域，接着是个人计算机、膝上型电脑、微型计算机和软件、数字化手表等领域，并采取了差异化的扩张战略。最终，他们的大多数冒险举动都没有成功——微型计算机和数字化手表部门都倒闭了，萧条的家庭计算机部门也使德州仪器损失了600万美元。这种战略上失败的原因在于，该公司没有把实力集中在具有成功优势的细分市场中。
第5个原则，是保持优势力量进入，以此来补偿公司的2个劣势。这里我们所说的2个劣势是指：第一，进入的细分市场对我们来说是一个新的细分市场，与比我们早进入该市场的竞争对手相比会有某种程度的劣势；第二，没有共享资源在新进入的细分市场和其他细分市场之间分配，因为我们当前采用的竞争战略是基于产品样式的差异化。
不论用哪个尺度来衡量（销售量、总资产或者市场资本总额），石油帝国埃克森公司的规模比IBM和施乐要大。但是十几年来，埃克森试图在办公自动化市场上吞并IBM和施乐的竞争战略始终没有成功。该公司很毅然而冒险地决定生产数字化系统、计算机屏幕、电话回复系统、高级工作平台、具有选择记忆功能的磁盘系统、半导体激光及其他产品。但是，埃克森把它自身的资源都分散在办公自动化的各个不同的细分市场，这就削弱了集中的优势力量，所以无法建立起足够强大的桥梁来进入任何一个细分市场，更别说要占据市场的主导地位。
对于具有相当规模的大公司来说，在一个单一的行业内部保持雄厚的实力进入一个细分市场很重要。美国汽车和贺曼卡片公司就为我们提供了很好的反面案例。
从1954年美国汽车公司建立到1987年被出售给克莱斯勒汽车，该公司的规模一直比美国3大汽车公司——通用、福特和克莱斯勒规模要小。所以，美国汽车有意识地把其战略重点放在该汽车行业的小的细分市场上，在这个细分市场上，位居美国汽车市场前3位的汽车公司实力相对较弱。比如，在微型小汽车和小汽车领域，3大巨头就不具备竞争优势。作为可以选择的战略之一，美国汽车完全可以开发出由吉普汽车提供的市场机会。
在20世纪70年代，吉普汽车的销售额比美国其他类型的汽车的销售额要大，获利也高。但美国汽车其他类型汽车的损失却很大。因为，该公司选择了相反方向来发展：追求产品扩张，想以此成为一个全线生产的汽车制造商。美国汽车没有选择少做事来争取做得更好的理念，没有把主要实力投放在较具优势的细分市场上，而是全线扩张，这样该公司就找不出1个具有竞争优势的市场。所以，在原来存在的问题基础上，该公司的经营状况更加恶化了，表现在：生产了豪华的大使车、运动休旅车、厢式旅行车等产品。到了1986年，美国汽车剩下的惟一财产就是累积的亏损带来的税收庇护5亿美元。第2年，克莱斯勒收购了美国汽车，并且停止了除吉普汽车以外的所有其他类型汽车的生产。短短几年，吉普汽车的销售额就实现了翻番增长。
从美国汽车的发展历程中，我们可以得出这样的结论：较少的产品样式（或者细分市场）并不一定意味着有较低的销售收入；相反，这可能意味着在某一产品样式（或者细分市场）实力更为雄厚，拥有较多的销售收入。
无论一个公司在一个行业内还是行业外扩张生产线，这一理论都适用于所有想扩张生产线的公司。以贺曼为例，该公司成功地在贺卡行业内部实现了扩张的战略。典型的贺曼生产线包括：为折扣商店服务的大使生产线、为幽默卡片设计的鞋盒生产线、为宠物拥有者提供的爱宠生产线。所有这些生产线的扩张，在财务上都做得很好。但是，当该公司把战略目标转移到珠宝、复古耳环、印刷业、相框、西班牙语言的电视节目（包括将奇特款式的小产品投放到有线电视产品和不动产领域）等领域时，结果怎样呢？导致了该公司业绩的惨淡。
差异化进攻战略的第6个原则是跟踪资金的流向。因为该战略是所有进攻战略中风险最大的一个战略，所以，一个公司选择进入的细分市场必须是具有吸引力的细分市场（根据销售额、单品毛利和增长率来确定是否具有吸引力）。我们要记住：在战略中一个最重要的词就是“不”——是对“什么领域我不该进入”的界定。
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