2008年03月21日 《经理人》
战略往往表现成一个清晰和易于传达于整个企业的信息，比如：在哪里竞争，怎样竞争。然而，成功战略的制定却必然是一个处理大量庞杂信息的复杂过程。要不迷失于茫茫的信息大海之中，并给出可行的战略方案，战略的制定者必须掌握战略信息的逻辑框架和战略方案的关键脉络。
制定竞争战略要考虑格局
传统的竞争战略制定方法告诉大家，在制定战略时，要考虑顾客(Customer)，公司(Company)，竞争对手 (Competition)这三方面因素，简称为3C。顾客是指要全面地了解顾客和市场，不仅仅是要了解在某个细分市场的顾客，还需要对市场的全局有洞见；公司则是指要包括从采购、设计、制造、销售和营销以及分销和售后服务等所有关键的职能，从而得以最大程度地响应客户的需求；竞争则是指战略计划制定者必须能够看到竞争的全局，对存在竞争的各个方面都要有清楚的认识。但是我认为还应该加一个C，这个C就是格局(Context)。
任何经营活动都是置于一定的格局下进行，关注行业格局、经济格局和政策格局是很重要和关键的一点。一个战略无论从理论上是如何的正确，但如果它脱离了企业所处的格局或背景，就不一定是最恰当的。许多中国企业沉迷于所谓的“标杆比较”(Benchmark)，但是标杆比较一定要看企业与企业之间所处的格局是否相似，可比性有多大。格局的不同从时空上来说，对于可以比较会造成不同程度的差异性。若然不考虑到格局，就很可能产生误解和造成错误的方案。
战略方案是多维的组合
从战略方案的选择和组合角度，一个战略可以被解析成多个主要的维度，包括客户的高中低端、地理市场细分、产品、渠道，以及时间等。举例来说，我们前不久帮助一家主要消费品涂料公司在中国市场的增长战略时，我们就从地域、产品、客户和渠道这四个维度确定了企业的业务组合目标。从地域上，他们需要继续发展和保持在一级城市的市场份额，在二级城市培育能力，而在三级城市采取具有进攻性的扩张；从产品方面，则相应地培养品牌的成熟度，生产更加适合中端的巨大市场的产品，并利用已有品牌优势发展其他相关产品；在客户方面，他们从聚焦于高档客户延伸到中档和低档的客户群；在渠道方面，更是考虑到三种以上的渠道选择，适应目标不同的渠道的行动方向。因此，战略方案是多维的一种组合，制定战略则需要根据信息确定这种组合。
当今的中国市场供给和需求都并不是按照一条平滑的曲线那样发展，而是会出现拐折，增长突然加速或减速，产销量跃升或是骤跌。我们将市场的这种变化称为“非线性骤变” (discontinuities)。战略方案还需要应对经常发生的来自需求和供给方面的“非线性骤变”。要有效地管理这些非线性骤变，企业有一系列战术层面上的原则需要遵从，这样才能在市场发生骤变时多一点灵活性和进退的余地。对于许多企业来说，它们面临的业务战略经常不是单一的业务战略，虽然它表面可以只是经营一种或少数种类业务，实际上它所面临的却是一种战略的组合。同时，企业也需要一种组织的组合来支撑这种战略的实施。在战略和企业组织部署和配置里，组合战略和单一业务战略有很大的差别。要成功执行和驾驭组合战略的能力和组织架构，其难度比单一战略则有几何级数的增加。(文/谢祖墀 博思艾伦咨询有限公司大中华区总裁)
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
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2008年03月21日 《经理人》
战略往往表现成一个清晰和易于传达于整个企业的信息，比如：在哪里竞争，怎样竞争。然而，成功战略的制定却必然是一个处理大量庞杂信息的复杂过程。要不迷失于茫茫的信息大海之中，并给出可行的战略方案，战略的制定者必须掌握战略信息的逻辑框架和战略方案的关键脉络。
制定竞争战略要考虑格局
传统的竞争战略制定方法告诉大家，在制定战略时，要考虑顾客(Customer)，公司(Company)，竞争对手 (Competition)这三方面因素，简称为3C。顾客是指要全面地了解顾客和市场，不仅仅是要了解在某个细分市场的顾客，还需要对市场的全局有洞见；公司则是指要包括从采购、设计、制造、销售和营销以及分销和售后服务等所有关键的职能，从而得以最大程度地响应客户的需求；竞争则是指战略计划制定者必须能够看到竞争的全局，对存在竞争的各个方面都要有清楚的认识。但是我认为还应该加一个C，这个C就是格局(Context)。
任何经营活动都是置于一定的格局下进行，关注行业格局、经济格局和政策格局是很重要和关键的一点。一个战略无论从理论上是如何的正确，但如果它脱离了企业所处的格局或背景，就不一定是最恰当的。许多中国企业沉迷于所谓的“标杆比较”(Benchmark)，但是标杆比较一定要看企业与企业之间所处的格局是否相似，可比性有多大。格局的不同从时空上来说，对于可以比较会造成不同程度的差异性。若然不考虑到格局，就很可能产生误解和造成错误的方案。
战略方案是多维的组合
从战略方案的选择和组合角度，一个战略可以被解析成多个主要的维度，包括客户的高中低端、地理市场细分、产品、渠道，以及时间等。举例来说，我们前不久帮助一家主要消费品涂料公司在中国市场的增长战略时，我们就从地域、产品、客户和渠道这四个维度确定了企业的业务组合目标。从地域上，他们需要继续发展和保持在一级城市的市场份额，在二级城市培育能力，而在三级城市采取具有进攻性的扩张；从产品方面，则相应地培养品牌的成熟度，生产更加适合中端的巨大市场的产品，并利用已有品牌优势发展其他相关产品；在客户方面，他们从聚焦于高档客户延伸到中档和低档的客户群；在渠道方面，更是考虑到三种以上的渠道选择，适应目标不同的渠道的行动方向。因此，战略方案是多维的一种组合，制定战略则需要根据信息确定这种组合。
当今的中国市场供给和需求都并不是按照一条平滑的曲线那样发展，而是会出现拐折，增长突然加速或减速，产销量跃升或是骤跌。我们将市场的这种变化称为“非线性骤变” (discontinuities)。战略方案还需要应对经常发生的来自需求和供给方面的“非线性骤变”。要有效地管理这些非线性骤变，企业有一系列战术层面上的原则需要遵从，这样才能在市场发生骤变时多一点灵活性和进退的余地。对于许多企业来说，它们面临的业务战略经常不是单一的业务战略，虽然它表面可以只是经营一种或少数种类业务，实际上它所面临的却是一种战略的组合。同时，企业也需要一种组织的组合来支撑这种战略的实施。在战略和企业组织部署和配置里，组合战略和单一业务战略有很大的差别。要成功执行和驾驭组合战略的能力和组织架构，其难度比单一战略则有几何级数的增加。(文/谢祖墀 博思艾伦咨询有限公司大中华区总裁)
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