2007年12月14日 来源:《商界评论》 作者:陈小燕
优秀的商业模式，一定会有一座高墙，把试图闯入者无情挡在墙外。虽然很多时候，它看不见，摸不着。但是，它必定存在。
MySpace成功后，国内涌现出20家以上模仿的互联网企业；
YouTube以750万美元创业，两年内就创造了16.5亿价值，国内互联网类似的视频网站也一夜间多达数百家；
1997年“锦江之星”开业以来，“扬子江”、“中江之旅”、“如家”如雨后春笋，立马跟进。迄今，国内经济型酒店连锁品牌近100个……
一种商业模式，在受到市场关注和风投热捧时，无数的模仿者会立刻冒出来，梦想踩着成功者的足印，复印出一份成功(尤其是进入门槛并非很高的行业)。而真正胜人一筹的商业模式，是难以被模仿的。
如家：用“系统”将模仿者挡在门外
酒店业，老得不能再老的劳动密集型行业，远离新经济，没有技术含量、门槛低，但是如家却依靠新的商业模式迅速实现了突围，成为对手模仿的对象。如家模式，怎样构筑壁垒？
如家的标志色为什么是黄色——难以模仿的是理念。从“Know what”到“Know how”再到“Know why”。而“Know why”正是如家的核心优势。
如家CEO孙坚认为：如家最难模仿的是对商业模式的理解。如家模式两大内核，标准化和低成本，凝聚在如家的管理团队乃至董事会的心中，这令模仿者只能学其皮毛。
如家的马桶水箱里都会放一个瓶子，目的是节约水费。但是，瓶子大了，冲水量不够，影响使用效果；小了，节水效果不明显。为此，如家做了多次试验，最后形成瓶子体积的最佳数据，向各分店推广。类似这种标准化，令如家迅速扩张、而核心的价值主张不变形。
孙坚认为，连锁企业就是一场“傻人游戏”，必须严格地复制。复制过程中，类似于“马桶瓶子的体积”等每一个细节，背后都有着一个“标准化/低成本”的理念，一般模仿者永远无法“Know why”——水箱里放一个瓶子很简单，但为这件小事做大量的试验，绝非每个模仿者屑于去做和想到去做。
至于如家酒店的标志为黄色，是因为黄色对墙面平整度的要求会低些，可降低装修成本——如家深入骨髓的成本意识令人咂舌。咂舌的不仅于此：舍弃地毯而采用强化地板(二者价格基本相同)，节约了大量的后期维护成本；忽略了豪华的大堂和门童；舍弃中央空调，用分体式空调，冬天甚至不用空调只用暖气……低成本，让如家在较低的价位上，获取到更大的盈利空间。
2004年底，孙坚来到如家后，便着手建立新的系统。自2004年以来如家逐渐制定和完善出了16本标准手册，编制了一个巨大的系统体系。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，而且店长、店员还要经常参加考试，强化对标准的熟练掌握。而这16本厚厚的标准手册，正是如家的机密之一。
目前，如家的运营标准正逐渐体现在硬件、服务、流程上，甚至随着如家的壮大，在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如，在开发新的门店时，如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房，某号方案做大堂……即便酒店开到300家、500家，也不用再一个一个地画设计图纸了。
16本厚厚的标准手册，不仅仅是一个单一的组成因素。难以复制的是系统，逼得模仿者或无奈地偷工减料，或学得面目全非，或做得半途而废。今天如家的可怕之处在于，当你住过如家，再去住其它经济型酒店的时候，总会觉得缺少点什么。如果竞争对手想比如家做得更好，经营成本和价格竞争力等问题就会随之而来。
此外，携程和如家同属一个共同的创业团队。借助于携程的支持，如家建立了依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统，汇集起各个分店的力量，大大提升了客房的平均出租率。同时借助于携程对全国各地酒店业的数据分析，如家的分店拓展轻车熟路，成功率大大提高。
系统性的战略，从来不怕被模仿，尤其是针对已成为行业领导者的携程和如家。“学我者死”的说法，正是今天的旅游业双子可以俯视行业群雄的写照。“携程+如家”的互动，令有模仿冲动的跟进者无处着力。
新浪博客：难于模仿在于资源
国庆期间，新浪博客“利润分成”系统正式推出，新浪网成为国内首家尝试“博客商业化”的互联网公司。新浪博客对所有的博主，无论是名人、还是草根，在扣除必要的运营成本之后，将广告收入与博主五五分成。
“永无盈利模式”是博客的宿命吗？
在“眼球经济”的市场法则下，有了注意力自然就有了商业价值。但这似乎并不适用于博客。众多的博客，在寻觅着能够盈利的商业模式。
国内外的博客网站形形色色的广告分成尝试，都终因流量、广告收入不上规模而最终虎头蛇尾。最急切赚钱的莫过于全球第一大博客门户——博客中国。但即使是博客中国CEO方兴东也不得不承认：“博客中国缺乏明确的盈利模式”。2006年，其他网站也曾经推出过博客广告联盟，希望打包大小博主的流量卖给广告主，再把广告收入按流量或广告投放效果分成，可惜最终半途夭折。
新浪为什么胆气十足？
新浪提出的“利润分成”模式，只适合运用在大型门户网站上，难以被博客网等专业的博客网站所模仿。因为前者有着超高的浏览量，为后者所难以匹敌。
目前，新浪博客已经成为国内吸引流量最高的博客，每日有效浏览数量超过2亿。超过2000万点击量的博客已达20位，超过1000万的也达57位。更新的文章有80万篇，每日的博客流量有2亿，如果按目前的流量与收入的转化标准看，可以每天创造40万元的广告价值，而一直也有广告商对在个人博客页面投放广告表示极大的兴趣。
如果此模式进展顺利，对于在新浪博客投放广告的广告主来说将产生巨大的广告效应，而新浪也将获得一笔不菲的广告收入。专业博客网站的跟进者，对于这个模式，只能望洋兴叹。
奔跑的戴尔：让追赶者疲于应付
没有一种商业模式可以获得永久的成功。商业模式一定要与时俱进，不断创新和变革，才能让企业保持长盛不衰的活力。正如直销翘楚——戴尔。
戴尔依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔则在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。这种商业模式的结果是消灭了库存和中间商，从而让戴尔成为全球最大的PC厂商。但是，戴尔直销模式的灵魂和内核：高效供应链，正在遭遇前所未有的挑战。
联想和惠普正在步步紧逼戴尔，他们不仅跟进模仿戴尔的灵魂——零库存，还不断持续的吸收消化、改良和优化。戴尔担心的是，如果自己不改变，这样下去不用几年，对手就能以较低成本，实现他需要多年才能达到的目标，实现跨越式发展。
联想收购IBM的PC业务后，一直致力于改善供应链，将供应链运营中心迁往北京，将生产基地向市场前端转移，千方百计降低采购、仓储、物流成本。最近，联想又把战略棋子布在了戴尔的大本营门前。2007年7月，联想宣布在印度和墨西哥投资建厂。联想在华工厂生产的台式电脑运抵美国需要 30天时间，而从墨西哥运到美国只要3~4天时间。
联想直销模式也暗暗发力，直销店日渐成形。
惠普也改革了供应链，帮助每一种产品进行优化。目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手，满足产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低总成本，这成为惠普新的制胜之道。
惠普、联想等竞争对手通过对戴尔直销模式内核部分——“零库存”优势的紧逼，使戴尔的优势遭到削弱。面对这两个行业洗牌者，戴尔闻到了血战前空气里的杀气。
戴尔CEO迈克尔?戴尔发给内部员工的一封邮件中表示，“虽然戴尔的直销模式是一种创新，但它并不是一个宗教信仰。”迈克尔重出江湖后，开始推行“戴尔2.0”战略，从不同的角度考虑市场，并推动用户参与所有业务——用户驱动的创新是“戴尔2.0”战略成功的关键。
戴尔推出了“Yours Is Here”的消费市场理念。“Yours代表你的一切从这里开始，戴尔可以为消费者提供时尚、高品质的生活。“Here”是戴尔与客户的联系，通过与客户直接联系，通过面对面、电话、互联网，以及遍布全球的客户体验中心。2007年9月，戴尔宣布与国美电器结为合作伙伴，从10月1日起在国美遍布全国的 50家主要门店销售戴尔产品。迈克尔?戴尔把戴尔与国美的合作称之为“戴尔直销模式的延伸”。因为戴尔产品直接进入国美店铺，并不涉及其他中间环节。但国美是完全独立于戴尔的第三方零售商，这表明戴尔已经开始涉水分销。
当别人的模仿已经走向创新，再好的商业模式也一定要有所调整，商业模式并非是一成不变的。
胜人一筹的商业模式是难以模仿的。但难以模仿不等于无法模仿，现在难以模仿也不等于未来难以模仿。竞争者的穷追猛打，让“新模式的领跑者”不得不始终处在“奔跑”中。
作者简介：陈小燕，商业观察家，独立研究人士
原文链接:http://www.globrand.com
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2007年12月14日 来源:《商界评论》 作者:陈小燕
优秀的商业模式，一定会有一座高墙，把试图闯入者无情挡在墙外。虽然很多时候，它看不见，摸不着。但是，它必定存在。
MySpace成功后，国内涌现出20家以上模仿的互联网企业；
YouTube以750万美元创业，两年内就创造了16.5亿价值，国内互联网类似的视频网站也一夜间多达数百家；
1997年“锦江之星”开业以来，“扬子江”、“中江之旅”、“如家”如雨后春笋，立马跟进。迄今，国内经济型酒店连锁品牌近100个……
一种商业模式，在受到市场关注和风投热捧时，无数的模仿者会立刻冒出来，梦想踩着成功者的足印，复印出一份成功(尤其是进入门槛并非很高的行业)。而真正胜人一筹的商业模式，是难以被模仿的。
如家：用“系统”将模仿者挡在门外
酒店业，老得不能再老的劳动密集型行业，远离新经济，没有技术含量、门槛低，但是如家却依靠新的商业模式迅速实现了突围，成为对手模仿的对象。如家模式，怎样构筑壁垒？
如家的标志色为什么是黄色——难以模仿的是理念。从“Know what”到“Know how”再到“Know why”。而“Know why”正是如家的核心优势。
如家CEO孙坚认为：如家最难模仿的是对商业模式的理解。如家模式两大内核，标准化和低成本，凝聚在如家的管理团队乃至董事会的心中，这令模仿者只能学其皮毛。
如家的马桶水箱里都会放一个瓶子，目的是节约水费。但是，瓶子大了，冲水量不够，影响使用效果；小了，节水效果不明显。为此，如家做了多次试验，最后形成瓶子体积的最佳数据，向各分店推广。类似这种标准化，令如家迅速扩张、而核心的价值主张不变形。
孙坚认为，连锁企业就是一场“傻人游戏”，必须严格地复制。复制过程中，类似于“马桶瓶子的体积”等每一个细节，背后都有着一个“标准化/低成本”的理念，一般模仿者永远无法“Know why”——水箱里放一个瓶子很简单，但为这件小事做大量的试验，绝非每个模仿者屑于去做和想到去做。
至于如家酒店的标志为黄色，是因为黄色对墙面平整度的要求会低些，可降低装修成本——如家深入骨髓的成本意识令人咂舌。咂舌的不仅于此：舍弃地毯而采用强化地板(二者价格基本相同)，节约了大量的后期维护成本；忽略了豪华的大堂和门童；舍弃中央空调，用分体式空调，冬天甚至不用空调只用暖气……低成本，让如家在较低的价位上，获取到更大的盈利空间。
2004年底，孙坚来到如家后，便着手建立新的系统。自2004年以来如家逐渐制定和完善出了16本标准手册，编制了一个巨大的系统体系。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，而且店长、店员还要经常参加考试，强化对标准的熟练掌握。而这16本厚厚的标准手册，正是如家的机密之一。
目前，如家的运营标准正逐渐体现在硬件、服务、流程上，甚至随着如家的壮大，在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如，在开发新的门店时，如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房，某号方案做大堂……即便酒店开到300家、500家，也不用再一个一个地画设计图纸了。
16本厚厚的标准手册，不仅仅是一个单一的组成因素。难以复制的是系统，逼得模仿者或无奈地偷工减料，或学得面目全非，或做得半途而废。今天如家的可怕之处在于，当你住过如家，再去住其它经济型酒店的时候，总会觉得缺少点什么。如果竞争对手想比如家做得更好，经营成本和价格竞争力等问题就会随之而来。
此外，携程和如家同属一个共同的创业团队。借助于携程的支持，如家建立了依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统，汇集起各个分店的力量，大大提升了客房的平均出租率。同时借助于携程对全国各地酒店业的数据分析，如家的分店拓展轻车熟路，成功率大大提高。
系统性的战略，从来不怕被模仿，尤其是针对已成为行业领导者的携程和如家。“学我者死”的说法，正是今天的旅游业双子可以俯视行业群雄的写照。“携程+如家”的互动，令有模仿冲动的跟进者无处着力。
新浪博客：难于模仿在于资源
国庆期间，新浪博客“利润分成”系统正式推出，新浪网成为国内首家尝试“博客商业化”的互联网公司。新浪博客对所有的博主，无论是名人、还是草根，在扣除必要的运营成本之后，将广告收入与博主五五分成。
“永无盈利模式”是博客的宿命吗？
在“眼球经济”的市场法则下，有了注意力自然就有了商业价值。但这似乎并不适用于博客。众多的博客，在寻觅着能够盈利的商业模式。
国内外的博客网站形形色色的广告分成尝试，都终因流量、广告收入不上规模而最终虎头蛇尾。最急切赚钱的莫过于全球第一大博客门户——博客中国。但即使是博客中国CEO方兴东也不得不承认：“博客中国缺乏明确的盈利模式”。2006年，其他网站也曾经推出过博客广告联盟，希望打包大小博主的流量卖给广告主，再把广告收入按流量或广告投放效果分成，可惜最终半途夭折。
新浪为什么胆气十足？
新浪提出的“利润分成”模式，只适合运用在大型门户网站上，难以被博客网等专业的博客网站所模仿。因为前者有着超高的浏览量，为后者所难以匹敌。
目前，新浪博客已经成为国内吸引流量最高的博客，每日有效浏览数量超过2亿。超过2000万点击量的博客已达20位，超过1000万的也达57位。更新的文章有80万篇，每日的博客流量有2亿，如果按目前的流量与收入的转化标准看，可以每天创造40万元的广告价值，而一直也有广告商对在个人博客页面投放广告表示极大的兴趣。
如果此模式进展顺利，对于在新浪博客投放广告的广告主来说将产生巨大的广告效应，而新浪也将获得一笔不菲的广告收入。专业博客网站的跟进者，对于这个模式，只能望洋兴叹。
奔跑的戴尔：让追赶者疲于应付
没有一种商业模式可以获得永久的成功。商业模式一定要与时俱进，不断创新和变革，才能让企业保持长盛不衰的活力。正如直销翘楚——戴尔。
戴尔依托互联网，将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合，然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔则在几天之内将产品组装好，并送到消费者手中。这种商业模式的结果是消灭了库存和中间商，从而让戴尔成为全球最大的PC厂商。但是，戴尔直销模式的灵魂和内核：高效供应链，正在遭遇前所未有的挑战。
联想和惠普正在步步紧逼戴尔，他们不仅跟进模仿戴尔的灵魂——零库存，还不断持续的吸收消化、改良和优化。戴尔担心的是，如果自己不改变，这样下去不用几年，对手就能以较低成本，实现他需要多年才能达到的目标，实现跨越式发展。
联想收购IBM的PC业务后，一直致力于改善供应链，将供应链运营中心迁往北京，将生产基地向市场前端转移，千方百计降低采购、仓储、物流成本。最近，联想又把战略棋子布在了戴尔的大本营门前。2007年7月，联想宣布在印度和墨西哥投资建厂。联想在华工厂生产的台式电脑运抵美国需要 30天时间，而从墨西哥运到美国只要3~4天时间。
联想直销模式也暗暗发力，直销店日渐成形。
惠普也改革了供应链，帮助每一种产品进行优化。目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手，满足产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低总成本，这成为惠普新的制胜之道。
惠普、联想等竞争对手通过对戴尔直销模式内核部分——“零库存”优势的紧逼，使戴尔的优势遭到削弱。面对这两个行业洗牌者，戴尔闻到了血战前空气里的杀气。
戴尔CEO迈克尔?戴尔发给内部员工的一封邮件中表示，“虽然戴尔的直销模式是一种创新，但它并不是一个宗教信仰。”迈克尔重出江湖后，开始推行“戴尔2.0”战略，从不同的角度考虑市场，并推动用户参与所有业务——用户驱动的创新是“戴尔2.0”战略成功的关键。
戴尔推出了“Yours Is Here”的消费市场理念。“Yours代表你的一切从这里开始，戴尔可以为消费者提供时尚、高品质的生活。“Here”是戴尔与客户的联系，通过与客户直接联系，通过面对面、电话、互联网，以及遍布全球的客户体验中心。2007年9月，戴尔宣布与国美电器结为合作伙伴，从10月1日起在国美遍布全国的 50家主要门店销售戴尔产品。迈克尔?戴尔把戴尔与国美的合作称之为“戴尔直销模式的延伸”。因为戴尔产品直接进入国美店铺，并不涉及其他中间环节。但国美是完全独立于戴尔的第三方零售商，这表明戴尔已经开始涉水分销。
当别人的模仿已经走向创新，再好的商业模式也一定要有所调整，商业模式并非是一成不变的。
胜人一筹的商业模式是难以模仿的。但难以模仿不等于无法模仿，现在难以模仿也不等于未来难以模仿。竞争者的穷追猛打，让“新模式的领跑者”不得不始终处在“奔跑”中。
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