2008年01月17日 来源： 中国营销咨询网
2006年夏天，在德国激战正酣的第18届世界杯足球赛，每当双方队员出场时，走在队伍最前面的12名青少年护旗手总是昂首阔步、飒爽英姿，给人耳目一新的感觉。这就是由可口可乐公司在德国世界杯期间组织的青少年活动——2006FIFA世界杯可口可乐护旗手中选拔而来的，其中也有6名护旗手来自中国。可口可乐能够得到国际足联如此垂青，和它百年的辛勤耕耘是分不开的。
一项调查显示，全球最流行的三个词分别是“上帝”、“她”和“可口可乐”。所以说全球最有价值品牌仍然是财富的主要创造者，未来仍将成为创造财富的领头羊。从这个角度讲，可口可乐的品牌经营本身就是在创造财富。
可口可乐公司到现在已经拥有120年的历史，同时它也是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。目前全世界近200个国家的消费者每天享用超过10亿杯可口可乐公司的产品。那么可口可乐的品牌成功秘诀究竟在哪里呢？ 其实，不外乎广告、体育和本土化三个方面。
广告奠定品牌基础
广告，无疑是使一个产品成功并扩大市场占有率的法宝。但要做广告，首先自身的产品要有常人所没有的“独到之处”。
1886年5月8日，药剂师约翰·彭伯顿在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各药房出售，每杯5角。百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却调成了一种令无数顾客赞不绝口的新产品。1888年，彭伯顿去世，另一位商人约瑟甘度拉将配方及所有生意都买下来，并于5年内推销到全美国。1892年，艾萨·坎德勒2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。
1923年，伍德拉夫担任总裁时正值二战，但就是这一时刻成就了可口可乐的另一个新纪元。当美国在遭日本偷袭珍珠港之后卷入大战后，伍德拉夫马上宣传“无论美兵所到何处，可口可乐公司将会在当地以每杯5分钱的价格供应。”当地不少可口可乐公司的员工也在战地不惜牺牲性命来实现这个承诺。
这当中最大的“功劳”莫过于艾森豪威尔这位联军指挥官了，因为他无意间成了可口可乐公司的“义务宣传员”。当他看到“可口可乐”饮料能让士兵摆脱孤独和苦恼，能让他稳定军心，提高士气时，便亲自写信到亚特兰大可口可乐公司总部，要求其每月给前线战士生产600万瓶可口可乐饮料。
出乎意料，当美军随着大战结束而返回家园时，留下来的“可口可乐”生产设备，先后成为当地首家生产可口可乐的工厂，可谓是“好心有好报”。
伍德拉夫还有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢﹖”
诚然，1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费为46美元；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元；如今，可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。如果算一笔帐，1886年可口可乐投入的广告费为92%，1901年为83.3%，可能就是这个92%和83.3%的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。
其实，人们消费这种由99.61%碳酸、糖浆和水构成的棕色液体时，更多地是消费其品牌中所蕴含的独特文化。这种对品牌内在文化的大众认同，为其带来了巨大的无形资产，也构成了一个品牌保持持久生命力的基础。同时，也把“美国之梦”装在了瓶子里，即活力、激情、创造、享受等美国精神的象征。
体育推动品牌成长
可口可乐是世界上最早认识到体育营销的巨大价值，并实现体育营销长期化和系统化的企业之一。
企业支持体育事业，虽说会付出一定的费用，但对企业来说，赞助体育赛事更是一件增值度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力与沟通；促进企业文化发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，赞助体育赛事能得到明显的好处和丰厚的回报。对此，可口可乐可以说是深谙此道，从1928年阿姆斯特丹奥运会开始提供赞助且届届不缺席。可口可乐赞助奥运会，最大的意义莫过于让观众无时无刻不见它的身影，借以刺激他们的购买欲，提高销售量。
借助奥运会进行体育营销，用整合行销的方式传播“与民共享”的理念，也是可口可乐的传统。奥林匹克运动的精神是“更快、更高、更强”，这正好吻合了可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的核心品牌价值。作为大众消费品，可口可乐奥运营销的原则就是将“奥运精神、品牌内涵、消费者联系”三点一线和谐统一到一起。
受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动——足球。自1930年第一届世界杯赛以来，可口可乐公司支持足球已有70多年的历史。“可口可乐” 支持全世界每一个层次的足球赛事，从基层的计划到代表最高水平的世界杯，都有其“红色”的身影。而1974年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系，其与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司也与所有六个洲际足联都有联系，并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。仅在中国，“可口可乐”就全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。“可口可乐”和中国足协的合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，同时在球迷眼中，更为自身赢得了亲和力，而可口可乐此举也是基于对中国市场的“远见卓识”。
本土化延续品牌效益
如今的可口可乐俨然是一种全球性的文化标志，在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略。比如可口可乐公司的广告口号是Can＇t beat that feeling（无法取代的感觉）、在日本改为 I feel cola（我感受可乐）、在意大利改为 Unique sensation（独一无二的感受）、 在智利又改成了The feeling of life （生活的感觉）。广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的情境而及时调整自身在文化形态中的位置。而作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业——北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国制造。
可口可乐于1886年诞生，百事可乐于1898年诞生。它们口味接近，营销模式相似，一样的精力充沛，一样的野心勃勃。正因为激烈的竞争，造就了可口可乐和百事可乐的数十亿美元的品牌价值，衍生出惊人的商业文化。可口可乐与百事可乐，就像两个下了一辈子棋的高手，谁先去了，另一个都会感到无比的寂寞。
对于可口可乐来说，第一品牌的名气同样成为了限制其发展空间的“包袱”，改变成为一种两难的局面。一方面，可口可乐诞生于美国，对于本土众多忠实消费者来说，它不仅是一种饮料的选择，更是传统美国精神的体现，影响力和号召力根深蒂固。另一方面，对于占有其饮料方面业务利润近80%的海外市场来说，可口可乐的吸引力既源自于其在美国百年经典的“神话”，但又不如美国本土市场稳固，需要时刻根据当地市场发展和对手策略的变化进行调整，一旦在产品开发和创新上落后，固有的市场就会大大受到挑战。正如所有“老字号”一样，如何解决传统与创新的矛盾，成为了困扰可口可乐现在需要面对的难题。
原文链接:http://bschool.hexun.com
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2008年01月17日 来源： 中国营销咨询网
2006年夏天，在德国激战正酣的第18届世界杯足球赛，每当双方队员出场时，走在队伍最前面的12名青少年护旗手总是昂首阔步、飒爽英姿，给人耳目一新的感觉。这就是由可口可乐公司在德国世界杯期间组织的青少年活动——2006FIFA世界杯可口可乐护旗手中选拔而来的，其中也有6名护旗手来自中国。可口可乐能够得到国际足联如此垂青，和它百年的辛勤耕耘是分不开的。
一项调查显示，全球最流行的三个词分别是“上帝”、“她”和“可口可乐”。所以说全球最有价值品牌仍然是财富的主要创造者，未来仍将成为创造财富的领头羊。从这个角度讲，可口可乐的品牌经营本身就是在创造财富。
可口可乐公司到现在已经拥有120年的历史，同时它也是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。目前全世界近200个国家的消费者每天享用超过10亿杯可口可乐公司的产品。那么可口可乐的品牌成功秘诀究竟在哪里呢？ 其实，不外乎广告、体育和本土化三个方面。
广告奠定品牌基础
广告，无疑是使一个产品成功并扩大市场占有率的法宝。但要做广告，首先自身的产品要有常人所没有的“独到之处”。
1886年5月8日，药剂师约翰·彭伯顿在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各药房出售，每杯5角。百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却调成了一种令无数顾客赞不绝口的新产品。1888年，彭伯顿去世，另一位商人约瑟甘度拉将配方及所有生意都买下来，并于5年内推销到全美国。1892年，艾萨·坎德勒2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。
1923年，伍德拉夫担任总裁时正值二战，但就是这一时刻成就了可口可乐的另一个新纪元。当美国在遭日本偷袭珍珠港之后卷入大战后，伍德拉夫马上宣传“无论美兵所到何处，可口可乐公司将会在当地以每杯5分钱的价格供应。”当地不少可口可乐公司的员工也在战地不惜牺牲性命来实现这个承诺。
这当中最大的“功劳”莫过于艾森豪威尔这位联军指挥官了，因为他无意间成了可口可乐公司的“义务宣传员”。当他看到“可口可乐”饮料能让士兵摆脱孤独和苦恼，能让他稳定军心，提高士气时，便亲自写信到亚特兰大可口可乐公司总部，要求其每月给前线战士生产600万瓶可口可乐饮料。
出乎意料，当美军随着大战结束而返回家园时，留下来的“可口可乐”生产设备，先后成为当地首家生产可口可乐的工厂，可谓是“好心有好报”。
伍德拉夫还有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢﹖”
诚然，1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费为46美元；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元；如今，可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。如果算一笔帐，1886年可口可乐投入的广告费为92%，1901年为83.3%，可能就是这个92%和83.3%的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。
其实，人们消费这种由99.61%碳酸、糖浆和水构成的棕色液体时，更多地是消费其品牌中所蕴含的独特文化。这种对品牌内在文化的大众认同，为其带来了巨大的无形资产，也构成了一个品牌保持持久生命力的基础。同时，也把“美国之梦”装在了瓶子里，即活力、激情、创造、享受等美国精神的象征。
体育推动品牌成长
可口可乐是世界上最早认识到体育营销的巨大价值，并实现体育营销长期化和系统化的企业之一。
企业支持体育事业，虽说会付出一定的费用，但对企业来说，赞助体育赛事更是一件增值度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力与沟通；促进企业文化发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，赞助体育赛事能得到明显的好处和丰厚的回报。对此，可口可乐可以说是深谙此道，从1928年阿姆斯特丹奥运会开始提供赞助且届届不缺席。可口可乐赞助奥运会，最大的意义莫过于让观众无时无刻不见它的身影，借以刺激他们的购买欲，提高销售量。
借助奥运会进行体育营销，用整合行销的方式传播“与民共享”的理念，也是可口可乐的传统。奥林匹克运动的精神是“更快、更高、更强”，这正好吻合了可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的核心品牌价值。作为大众消费品，可口可乐奥运营销的原则就是将“奥运精神、品牌内涵、消费者联系”三点一线和谐统一到一起。
受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动——足球。自1930年第一届世界杯赛以来，可口可乐公司支持足球已有70多年的历史。“可口可乐” 支持全世界每一个层次的足球赛事，从基层的计划到代表最高水平的世界杯，都有其“红色”的身影。而1974年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系，其与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司也与所有六个洲际足联都有联系，并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。仅在中国，“可口可乐”就全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。“可口可乐”和中国足协的合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，同时在球迷眼中，更为自身赢得了亲和力，而可口可乐此举也是基于对中国市场的“远见卓识”。
本土化延续品牌效益
如今的可口可乐俨然是一种全球性的文化标志，在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略。比如可口可乐公司的广告口号是Can＇t beat that feeling（无法取代的感觉）、在日本改为 I feel cola（我感受可乐）、在意大利改为 Unique sensation（独一无二的感受）、 在智利又改成了The feeling of life （生活的感觉）。广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的情境而及时调整自身在文化形态中的位置。而作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业——北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国制造。
可口可乐于1886年诞生，百事可乐于1898年诞生。它们口味接近，营销模式相似，一样的精力充沛，一样的野心勃勃。正因为激烈的竞争，造就了可口可乐和百事可乐的数十亿美元的品牌价值，衍生出惊人的商业文化。可口可乐与百事可乐，就像两个下了一辈子棋的高手，谁先去了，另一个都会感到无比的寂寞。
对于可口可乐来说，第一品牌的名气同样成为了限制其发展空间的“包袱”，改变成为一种两难的局面。一方面，可口可乐诞生于美国，对于本土众多忠实消费者来说，它不仅是一种饮料的选择，更是传统美国精神的体现，影响力和号召力根深蒂固。另一方面，对于占有其饮料方面业务利润近80%的海外市场来说，可口可乐的吸引力既源自于其在美国百年经典的“神话”，但又不如美国本土市场稳固，需要时刻根据当地市场发展和对手策略的变化进行调整，一旦在产品开发和创新上落后，固有的市场就会大大受到挑战。正如所有“老字号”一样，如何解决传统与创新的矛盾，成为了困扰可口可乐现在需要面对的难题。
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