市场定位是你业务的核心理念，也是你能否赚到钱的基础。真正检验你的定位的是这个真实的世界。如果人们喜欢你提供的东西，并且你以有利可图的价格卖出去，那你就能赚到钱。如果他们对你提供的东西很迷惑，或是根本就不喜欢，那你就赚不到钱。
然而，你的定位在今天赚到钱了，并不意味着明天也能够赚到钱。定位不是一劳永逸的。当今世界的变化是频繁、深入而激烈的，也就是说你必须不断地塑造和重塑你的业务，从而适应这些前所未有的变化，最终实现你赚钱的渴望。以拉姆·查兰40年职业经验来判断，多数21世纪的领导者都必须对他们的业务进行多次的定位。就是说，他们要做出基本的决策，什么应该增加到业务当中，什么应该去掉。这还意味着要把握来自各方面的机会，比如利润增长、市场重新细分以及新技术采用。重新定位对于许多大公司来说都是非常必要的。定位和重新定位是21世纪的领导者最需要掌握的技能之一。
在日常生活中你很容易就能找到市场定位的例子。也许你也和成百上千万的顾客一样，每周光顾沃尔玛（Wal-Mart）和塔吉特（Target）。相信大多数的顾客知道自己选择不同零售商的原因。到沃尔玛是冲着低价格去的，而到塔吉特是因为在那里可以用合理的价格买到稍微高档一点的商品。顾客、员工、投资者和广大的公众都很清楚沃尔玛和塔吉特能够提供什么。沃尔玛的核心定位是用尽可能低的价格为顾客提供品种齐全的优质产品，其操作要点就是不断降低从供应商到顾客之间的渠道成本，让利给顾客。根据2005年年报显示，从一个商铺起家，到现在，沃尔玛已经在全世界拥有6198个分店。在长达近50年的历史中，它的核心定位有过两次变动。第一次是地域扩张，从乡村地区转移到城市，和当时的强敌凯玛特（Kmart）、西尔斯（Sears）、J.C.彭尼（J.C.Penney）竞争；第二次则为增长注入了强劲的动力，即利用它在后勤、信息技术和购买力方面的优势打入百货零售市场，这为它赢得了巨大的市场份额，事实上它已经成为美国最大的百货零售商。
然而塔吉特则采取了一种不同的定位。它要比沃尔玛高一个档次，有更好的店面装饰，更佳的顾客满意度，更上乘的商品质量和风格。虽然塔吉特的价格并没有达到最低，但他们在不同方面给顾客增加了价值。通过观察当前人口结构和顾客风格的变化，展望未来，预测这两种定位中的哪一种会更成功，这会是一件很有意思的事情。
沃尔玛在过去50年的定位如此成功，它的创建者恐怕做梦也没有想到。如果从收入额上计算，沃尔玛已经是世界上最大的公司之一。它在操作层面上具有很强的适应力，随时可以在这里换一种商品，那里换一个店面。但是在这个庞大的商业图景上已经出现了一条裂缝。在过去的5年间，沃尔玛的销售增长（开业1年以上的店铺年销售增长额）非常缓慢，实际上，他们的销售增长率常常比塔吉特要低，沃尔玛的管理层看起来从这一点发现了更大的问题。许多消费者的收入增加了，因而他们更愿意选择比沃尔玛提供的商品更有品质的产品。尽管他们从沃尔玛购买很多家居用品，但他们还是愿意到别的地方——比如塔吉特去买衣服或是其他的时尚用品。同时，沃尔玛也面临着给员工提供更多福利的压力。这将增加成本，更低导致利润，给传统的盈利模式带来了风险。
在CEO李·斯科特（Lee Scott）的领导下，沃尔玛采取了许多重大的举措重新定位业务，尝试用新的商品概念来迎合相对高收入的消费者。这包括提供高档红酒以及在时尚方面采取了许多重要行动。沃尔玛在（Vogue）杂志上刊登了8页广告宣传他们新的服装产品；在纽约举办了一场时尚表演；在远离阿肯色州班顿维尔市的曼哈顿时尚区开设办公室；并聘用了一名塔吉特的高管进入沃尔玛的高层。沃尔玛从过去经营包罗万象的商品转变为侧重于服装类商品，使服装购买更容易，服装的陈列更美观。
然而这也引发了一个问题，这种新的定位迎合高收入的消费者，再和原来的定位放在一起，会使顾客对沃尔玛的品牌形象生产迷惑吗？另外，即使沃尔玛针对消费者的判断是正确的，并且也找到了一种适合新定位的盈利模式，他们能够顺利地改变其140万员工的技能和心理吗？
毫无疑问，塔吉特的领导层此时正在像个秃鹰一样紧紧盯着沃尔玛的转型。如果沃尔玛的重新定位获得成功，塔吉特的相关定位也会相应发生改变。
沃尔玛面临的挑战是除了通用汽车公司外几乎没有哪家公司可比的。沃尔玛的股票一直很低迷，它一直在受到媒体和特殊利益集团的攻击，而且它的业务模式正面临风险。如何处理这些复杂的状况并且发掘一种简单易行的价值取向是对沃尔玛领导者认知能力的考验。充分考虑到消费者、员工和外部势力的利益，作出清晰、专业的定位，对公司来说是极为重要的事情。
在一个相对稳定的环境中过于频繁地改变定位（有时是由于公司管理层的变动造成的），对于消费者来说会造成对公司价值取向的永久性混乱。拿西尔斯举例，以前消费者很清楚可以从西尔斯买到什么，它的竞争对手是谁，它通过什么手段竞争。但是当竞争改变时，它的定位就跟着变乱了。在20多年的时间里，西尔斯处在一种身份危机中，业务重点朝令夕改，最后使人们对它变化的价值取向迷惑不解。
当顾客最初热衷于光顾打折零售店时，西尔斯连续的几个CEO都进行了尝试。在上世纪80年代早期，又开始了金融服务业务，然后在90年代早期，剥离了金融服务业务。有一段时间它关注于“软产品系列”，比如衣饰，然后又转到了器械工具这些“硬产品系列”。它曾将商场建成一个包括全部商品的大厅，后来又专门为家具和五金专门另设商铺。1995年它曾关闭了已有百年历史的目录业务，然后又在2002年通过收购兰迪士·安帝（Lands誆nd）重返目录业务。它用过的自有品牌有卡丝曼（Craftsman），戴哈德（Diehard）和肯冒（Kenmore），然后是西尔斯。在《华尔街日报》的一次访问中，在2000年才上任的CEO 阿兰·莱西（Alan Lacy）承认了西尔斯的定位之困，他难以回答消费者这样一个问题 “为什么我要到西尔斯，而不是塔吉特去买东西呢？”这的确是个好问题，这是一个你必须时刻知道如何回答的根本问题：我们能够提供给顾客什么？为什么这是与其他公司对比后的最佳选择？我们如何赚取利润？要回答这些问题，需要领导者具有清晰，专业的技能来帮助企业发展。
重新定位的技能要求领导者始终对早期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管这个信号的表现形式是反常，是机会，还是威胁。比如顾客开始光顾其他地方的，早期的警示信号就出现了，想想通用汽车收缩的市场份额吧，特别是在高盈利的细分市场上。当时在沃尔玛和塔吉特高速增长时，西尔斯的销售额却停滞不前，这就是一个明显的提示，说明西尔斯是时候重新确是它的定位了，这就像现在的报纸和杂志广告收益下降所给出的明显信号一样。另一个早期警示信号是，当一个或多个盈利项目开始走下坡路或相对于竞争者来说达不到预期的时候，你就应该检查真正的原因和后果了，是经济形势的原因吗？是因为竞争中相对的内部低效率吗？或者是不是到了在新的外部环境下重新定位的时候了呢？比如，个人电脑业的毛利率在1980年是 35%，但到了2000年就变成18%，这对像IBM这样的公司来说是盈利基础的重大变化和不可忽视的信号。随着外部环境的变化，个人电脑业通过纵向联合形成的竞争优势正在逐渐消失，资源正在从硬件流向软件。戴尔看到了这次机会，IBM随后也看到了，其在个人电脑业务的竞争定位失败了，收益一直在下滑，再也没有恢复。于是，IBM这个曾经的业界霸主，将它的个人电脑部门出售给了中国的联想集团 。
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市场定位是你业务的核心理念，也是你能否赚到钱的基础。真正检验你的定位的是这个真实的世界。如果人们喜欢你提供的东西，并且你以有利可图的价格卖出去，那你就能赚到钱。如果他们对你提供的东西很迷惑，或是根本就不喜欢，那你就赚不到钱。
然而，你的定位在今天赚到钱了，并不意味着明天也能够赚到钱。定位不是一劳永逸的。当今世界的变化是频繁、深入而激烈的，也就是说你必须不断地塑造和重塑你的业务，从而适应这些前所未有的变化，最终实现你赚钱的渴望。以拉姆·查兰40年职业经验来判断，多数21世纪的领导者都必须对他们的业务进行多次的定位。就是说，他们要做出基本的决策，什么应该增加到业务当中，什么应该去掉。这还意味着要把握来自各方面的机会，比如利润增长、市场重新细分以及新技术采用。重新定位对于许多大公司来说都是非常必要的。定位和重新定位是21世纪的领导者最需要掌握的技能之一。
在日常生活中你很容易就能找到市场定位的例子。也许你也和成百上千万的顾客一样，每周光顾沃尔玛（Wal-Mart）和塔吉特（Target）。相信大多数的顾客知道自己选择不同零售商的原因。到沃尔玛是冲着低价格去的，而到塔吉特是因为在那里可以用合理的价格买到稍微高档一点的商品。顾客、员工、投资者和广大的公众都很清楚沃尔玛和塔吉特能够提供什么。沃尔玛的核心定位是用尽可能低的价格为顾客提供品种齐全的优质产品，其操作要点就是不断降低从供应商到顾客之间的渠道成本，让利给顾客。根据2005年年报显示，从一个商铺起家，到现在，沃尔玛已经在全世界拥有6198个分店。在长达近50年的历史中，它的核心定位有过两次变动。第一次是地域扩张，从乡村地区转移到城市，和当时的强敌凯玛特（Kmart）、西尔斯（Sears）、J.C.彭尼（J.C.Penney）竞争；第二次则为增长注入了强劲的动力，即利用它在后勤、信息技术和购买力方面的优势打入百货零售市场，这为它赢得了巨大的市场份额，事实上它已经成为美国最大的百货零售商。
然而塔吉特则采取了一种不同的定位。它要比沃尔玛高一个档次，有更好的店面装饰，更佳的顾客满意度，更上乘的商品质量和风格。虽然塔吉特的价格并没有达到最低，但他们在不同方面给顾客增加了价值。通过观察当前人口结构和顾客风格的变化，展望未来，预测这两种定位中的哪一种会更成功，这会是一件很有意思的事情。
沃尔玛在过去50年的定位如此成功，它的创建者恐怕做梦也没有想到。如果从收入额上计算，沃尔玛已经是世界上最大的公司之一。它在操作层面上具有很强的适应力，随时可以在这里换一种商品，那里换一个店面。但是在这个庞大的商业图景上已经出现了一条裂缝。在过去的5年间，沃尔玛的销售增长（开业1年以上的店铺年销售增长额）非常缓慢，实际上，他们的销售增长率常常比塔吉特要低，沃尔玛的管理层看起来从这一点发现了更大的问题。许多消费者的收入增加了，因而他们更愿意选择比沃尔玛提供的商品更有品质的产品。尽管他们从沃尔玛购买很多家居用品，但他们还是愿意到别的地方——比如塔吉特去买衣服或是其他的时尚用品。同时，沃尔玛也面临着给员工提供更多福利的压力。这将增加成本，更低导致利润，给传统的盈利模式带来了风险。
在CEO李·斯科特（Lee Scott）的领导下，沃尔玛采取了许多重大的举措重新定位业务，尝试用新的商品概念来迎合相对高收入的消费者。这包括提供高档红酒以及在时尚方面采取了许多重要行动。沃尔玛在（Vogue）杂志上刊登了8页广告宣传他们新的服装产品；在纽约举办了一场时尚表演；在远离阿肯色州班顿维尔市的曼哈顿时尚区开设办公室；并聘用了一名塔吉特的高管进入沃尔玛的高层。沃尔玛从过去经营包罗万象的商品转变为侧重于服装类商品，使服装购买更容易，服装的陈列更美观。
然而这也引发了一个问题，这种新的定位迎合高收入的消费者，再和原来的定位放在一起，会使顾客对沃尔玛的品牌形象生产迷惑吗？另外，即使沃尔玛针对消费者的判断是正确的，并且也找到了一种适合新定位的盈利模式，他们能够顺利地改变其140万员工的技能和心理吗？
毫无疑问，塔吉特的领导层此时正在像个秃鹰一样紧紧盯着沃尔玛的转型。如果沃尔玛的重新定位获得成功，塔吉特的相关定位也会相应发生改变。
沃尔玛面临的挑战是除了通用汽车公司外几乎没有哪家公司可比的。沃尔玛的股票一直很低迷，它一直在受到媒体和特殊利益集团的攻击，而且它的业务模式正面临风险。如何处理这些复杂的状况并且发掘一种简单易行的价值取向是对沃尔玛领导者认知能力的考验。充分考虑到消费者、员工和外部势力的利益，作出清晰、专业的定位，对公司来说是极为重要的事情。
在一个相对稳定的环境中过于频繁地改变定位（有时是由于公司管理层的变动造成的），对于消费者来说会造成对公司价值取向的永久性混乱。拿西尔斯举例，以前消费者很清楚可以从西尔斯买到什么，它的竞争对手是谁，它通过什么手段竞争。但是当竞争改变时，它的定位就跟着变乱了。在20多年的时间里，西尔斯处在一种身份危机中，业务重点朝令夕改，最后使人们对它变化的价值取向迷惑不解。
当顾客最初热衷于光顾打折零售店时，西尔斯连续的几个CEO都进行了尝试。在上世纪80年代早期，又开始了金融服务业务，然后在90年代早期，剥离了金融服务业务。有一段时间它关注于“软产品系列”，比如衣饰，然后又转到了器械工具这些“硬产品系列”。它曾将商场建成一个包括全部商品的大厅，后来又专门为家具和五金专门另设商铺。1995年它曾关闭了已有百年历史的目录业务，然后又在2002年通过收购兰迪士·安帝（Lands誆nd）重返目录业务。它用过的自有品牌有卡丝曼（Craftsman），戴哈德（Diehard）和肯冒（Kenmore），然后是西尔斯。在《华尔街日报》的一次访问中，在2000年才上任的CEO 阿兰·莱西（Alan Lacy）承认了西尔斯的定位之困，他难以回答消费者这样一个问题 “为什么我要到西尔斯，而不是塔吉特去买东西呢？”这的确是个好问题，这是一个你必须时刻知道如何回答的根本问题：我们能够提供给顾客什么？为什么这是与其他公司对比后的最佳选择？我们如何赚取利润？要回答这些问题，需要领导者具有清晰，专业的技能来帮助企业发展。
重新定位的技能要求领导者始终对早期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管这个信号的表现形式是反常，是机会，还是威胁。比如顾客开始光顾其他地方的，早期的警示信号就出现了，想想通用汽车收缩的市场份额吧，特别是在高盈利的细分市场上。当时在沃尔玛和塔吉特高速增长时，西尔斯的销售额却停滞不前，这就是一个明显的提示，说明西尔斯是时候重新确是它的定位了，这就像现在的报纸和杂志广告收益下降所给出的明显信号一样。另一个早期警示信号是，当一个或多个盈利项目开始走下坡路或相对于竞争者来说达不到预期的时候，你就应该检查真正的原因和后果了，是经济形势的原因吗？是因为竞争中相对的内部低效率吗？或者是不是到了在新的外部环境下重新定位的时候了呢？比如，个人电脑业的毛利率在1980年是 35%，但到了2000年就变成18%，这对像IBM这样的公司来说是盈利基础的重大变化和不可忽视的信号。随着外部环境的变化，个人电脑业通过纵向联合形成的竞争优势正在逐渐消失，资源正在从硬件流向软件。戴尔看到了这次机会，IBM随后也看到了，其在个人电脑业务的竞争定位失败了，收益一直在下滑，再也没有恢复。于是，IBM这个曾经的业界霸主，将它的个人电脑部门出售给了中国的联想集团 。
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