2008年05月05日17:28 来源： 中外管理
当公司战略从大众消费品扩展至行业商务用品时，营销战线该如何重新布局？
2008年3月25日三星商用新品和解决方案发布会在北京召开。提起三星，一般首先想到可能会是消费电子产品，如：电视机、手机等等，而不是商用电子产品。但现在，曲敬东，这个来自联想的前高管，担纲三星大中华区营销副总裁，掌管了三星电子的商用业务，正在试图扭转这种大众的品牌认知。
分离商用产品线
其实早在2005年，三星全球总部就已经确定了大力耕耘商用市场的规划，2007年三星全球的商用市场已经实现近百亿美元的销售规模，但三星中国却并未与全球同步。尽管在2007年，中国三星销售额达390亿美元，占到三星集团的1/4，商用市场对其增长的贡献并不突出。
“这是因为，在过去的两年中，我们在中国市场基本是沿用消费模式去做商用业务。”曲敬东对《中外管理》说。
在这位有着二十多年经验的营销高管看来，要想顺利在商用电子领域占据一席之地，就必须彻底改变现有的营销模式。而变革营销模式，首当其冲的便是分离产品线，进一步细分用户群。
三星一向以消费类产品见长，但商用产品市场的要求却与此大相径庭：消费类产品重时尚，商用产品则更重功能、安全，往往需要定制，而且需要更细化的配套服务、更快的问题响应速度。而这，正是消费电子的软肋所在。
因此，需要区别对待家庭、中小企业用户与大型行业用户。将行业客户分离出来，对各行业再进行细分，准确地掌握大客户的个性化需求，并有针对性地为行业客户开发、提供三星的整体终端设备解决方案，同时也提供个性化的客户服务，成为三星商用部门的首要任务。
曲敬东去年5月上任后，三星的商用产品线与消费类产品线很快便开始分离，推出了一些专门针对商用业务的产品线。这些产品线由专门成立的商用部门提出需求及产品规划，交付各个产品事业部进行制造，在源头上保证了商用产品的定制色彩。
“三星的终端产品与业界任何一家企业都不尽相同，我们专为商用客户开发的产品线横跨IT、家电、数码、无线通信等几大领域。三星能提供多达上千种的完整终端产品及解决方案，满足商用客户一站式采购和服务需求。”曲敬东说。换而言之，产品线分离之后，并非不再关联，而是进一步整合，通过总体协调，发挥各部分的整合效应，并保持各自的相对独立性和灵活性，以实现面向客户市场的更为敏捷的个性化定制。
独立商用产品渠道
产品线分离之后，接下来是渠道的变革。商用部门成立以后，到2008年3月，三星和一些之前的渠道合作伙伴重新签约，一种新的渠道体系呼之欲出。那么，这种新的渠道体系，与之前的体系究竟有多大的区别？
面对记者的疑问，曲敬东解释说：“我们要去建立适合我们商业客户的渠道体系，而且这个体系是完全独立的。”据曲透露，过去几年，三星就已经做了这方面准备，并且也进行了分离，未来也计划越来越多地往这个方面发展。
而对于原来做三星消费产品的渠道伙伴，曲敬东表示：“如果他们有能力继续在商业领域发展，我们非常希望继续合作。当然，也不排除我们会招募一些新的代理商建立合作关系，如果他们在商用领域方面更有能力提供一些本地化的集成、服务。关键是我们从体系上进行有效的分离，打造非常专业的适合商用客户的渠道体系，这是我们未来的发展方向。”
按照曲的部署，商业电子产品渠道的主要架构，将以每个省为核心去发展体系。也就是说，将来所有的运作都是以每个省为单位，曲敬东认为这符合中国市场的划分特性。所以，根据这种思路，三星商用电子部门最核心的渠道可能都会在省会，再由省一级的代理机构去服务地市级的渠道，从而在整体架构上还是两级架构的模式。
三星的商用产品线分离之后，涵盖了很多不同种类的产品，包括笔记本、OA，还有其他产品。而在商用业务方面的规划，三星拟配合更加专业的商用渠道体系进行市场开发与渗透。那么，这个独立的商用渠道体系，主要是用于运作多产品组合的解决方案，还是针对某一个产品线开发专门的方案？
曲敬东认为这两种情况都会存在，他对《中外管理》说：“未来的方向是，我们希望能够按行业划分渠道分布，给他们提供全新的产品。因为中国的合作伙伴本身特性不一样，会有一些代理可能在打印解决方案方面比较专业，我们就会和他们在这些业务方面进行合作。其他，比如说笔记本电脑，可能他们这方面做得比较少，那也没关系。实际上在这个体系内既有面对某个行业提供全线产品的合作伙伴，也会有在某些行业提供专门的产品线和解决方案，这样的类型都会存在。”
“中国市场和全球任何一个地区和国家都不一样，特别是在商用领域。”曲敬东说，“我们地域辽阔，市场层级是比较深的，这意味着本地化服务需要本地化的伙伴来提供，才能更快捷。另外，在中国客户关系很重要，而这些一般都掌握在本地化渠道里。这就意味着在中国市场，中间渠道的价值非常大，必须和他们有很紧密的关系。”这就意味着，三星的商用产品渠道体系中，与当地代理商的关系，将显得异常重要。
建立内部营销体系
然而，产品线的分离与商用渠道的独立，还远远不够。
实际上，任何一项营销变革，都包括对外与对内两个方面，需要在新的营销战略框架下，实现内部与外部的良好对接。体现在内部的活动，通常也被称作为内部营销，它涉及到组织体系、人员配备等各方面的调整，尤其是员工业绩考核与激励方式。而核心只有一个：面向市场，以用户为导向。
曲敬东首先考虑到需要改变企业组织架构、考核方式等。在此之前，三星商用部门的MBO（目标管理）与业绩挂钩并不紧密，考核结果相对稳定。为适应商用业务强调业绩导向特点，商用部门的绩效考核迅速转换为完全与业绩挂钩，成为三星电子中独特的考核方式。
不仅如此。三星商用部门的信息系统将通过搜集和分析客户信息，与客户保持实时沟通，以达到真正敏捷与快速的个性化服务，在第一时间了解和把握市场信息，并做出及时反馈。
“首先我们会去细分客户，构建客户数据库，将来会根据这些信息对客户分类管理。今年的目标是构建4万个数据库。将来会根据这个去认识客户需求，针对他们去开发产品和服务。”曲敬东说。因为他意识到，行业营销的核心，就在于建立一个完备的动态的用户数据库。将来的一切营销行为，包括：产品创新、市场策略的制定与实施，以及客户关系的维系，莫不出于此。
同时，为使这种沟通更加有效，三星商用部门在原有基础上构建起非常完整的运营管理体系。在执行数据库营销的过程中，该体系进一步为诸如：客户经理如何拜访客户，如何与客户建立关系，以及如何介绍新产品等，提供支持与保障。为此，在曲敬东的积极推动下，三星在中国建立起其全球第一支专业的电话销售团队，使公司得以通过电话形式和客户直接沟通，使客户可以更为直接地了解三星的产品、方案和服务。
业内人士认为：营销策略方面的变革与调整，表明三星在商业电子产品领域大张旗鼓地推进。非常有意思的是，三星在中国市场，目前已经改为中国三星，或许这也意味着三星面对中国市场在战略定位和导向方面进行了重大调整，这家跨国公司开始实施更为本土化的市场策略。
原文链接:http://bschool.hexun.com
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2008年05月05日17:28 来源： 中外管理
当公司战略从大众消费品扩展至行业商务用品时，营销战线该如何重新布局？
2008年3月25日三星商用新品和解决方案发布会在北京召开。提起三星，一般首先想到可能会是消费电子产品，如：电视机、手机等等，而不是商用电子产品。但现在，曲敬东，这个来自联想的前高管，担纲三星大中华区营销副总裁，掌管了三星电子的商用业务，正在试图扭转这种大众的品牌认知。
分离商用产品线
其实早在2005年，三星全球总部就已经确定了大力耕耘商用市场的规划，2007年三星全球的商用市场已经实现近百亿美元的销售规模，但三星中国却并未与全球同步。尽管在2007年，中国三星销售额达390亿美元，占到三星集团的1/4，商用市场对其增长的贡献并不突出。
“这是因为，在过去的两年中，我们在中国市场基本是沿用消费模式去做商用业务。”曲敬东对《中外管理》说。
在这位有着二十多年经验的营销高管看来，要想顺利在商用电子领域占据一席之地，就必须彻底改变现有的营销模式。而变革营销模式，首当其冲的便是分离产品线，进一步细分用户群。
三星一向以消费类产品见长，但商用产品市场的要求却与此大相径庭：消费类产品重时尚，商用产品则更重功能、安全，往往需要定制，而且需要更细化的配套服务、更快的问题响应速度。而这，正是消费电子的软肋所在。
因此，需要区别对待家庭、中小企业用户与大型行业用户。将行业客户分离出来，对各行业再进行细分，准确地掌握大客户的个性化需求，并有针对性地为行业客户开发、提供三星的整体终端设备解决方案，同时也提供个性化的客户服务，成为三星商用部门的首要任务。
曲敬东去年5月上任后，三星的商用产品线与消费类产品线很快便开始分离，推出了一些专门针对商用业务的产品线。这些产品线由专门成立的商用部门提出需求及产品规划，交付各个产品事业部进行制造，在源头上保证了商用产品的定制色彩。
“三星的终端产品与业界任何一家企业都不尽相同，我们专为商用客户开发的产品线横跨IT、家电、数码、无线通信等几大领域。三星能提供多达上千种的完整终端产品及解决方案，满足商用客户一站式采购和服务需求。”曲敬东说。换而言之，产品线分离之后，并非不再关联，而是进一步整合，通过总体协调，发挥各部分的整合效应，并保持各自的相对独立性和灵活性，以实现面向客户市场的更为敏捷的个性化定制。
独立商用产品渠道
产品线分离之后，接下来是渠道的变革。商用部门成立以后，到2008年3月，三星和一些之前的渠道合作伙伴重新签约，一种新的渠道体系呼之欲出。那么，这种新的渠道体系，与之前的体系究竟有多大的区别？
面对记者的疑问，曲敬东解释说：“我们要去建立适合我们商业客户的渠道体系，而且这个体系是完全独立的。”据曲透露，过去几年，三星就已经做了这方面准备，并且也进行了分离，未来也计划越来越多地往这个方面发展。
而对于原来做三星消费产品的渠道伙伴，曲敬东表示：“如果他们有能力继续在商业领域发展，我们非常希望继续合作。当然，也不排除我们会招募一些新的代理商建立合作关系，如果他们在商用领域方面更有能力提供一些本地化的集成、服务。关键是我们从体系上进行有效的分离，打造非常专业的适合商用客户的渠道体系，这是我们未来的发展方向。”
按照曲的部署，商业电子产品渠道的主要架构，将以每个省为核心去发展体系。也就是说，将来所有的运作都是以每个省为单位，曲敬东认为这符合中国市场的划分特性。所以，根据这种思路，三星商用电子部门最核心的渠道可能都会在省会，再由省一级的代理机构去服务地市级的渠道，从而在整体架构上还是两级架构的模式。
三星的商用产品线分离之后，涵盖了很多不同种类的产品，包括笔记本、OA，还有其他产品。而在商用业务方面的规划，三星拟配合更加专业的商用渠道体系进行市场开发与渗透。那么，这个独立的商用渠道体系，主要是用于运作多产品组合的解决方案，还是针对某一个产品线开发专门的方案？
曲敬东认为这两种情况都会存在，他对《中外管理》说：“未来的方向是，我们希望能够按行业划分渠道分布，给他们提供全新的产品。因为中国的合作伙伴本身特性不一样，会有一些代理可能在打印解决方案方面比较专业，我们就会和他们在这些业务方面进行合作。其他，比如说笔记本电脑，可能他们这方面做得比较少，那也没关系。实际上在这个体系内既有面对某个行业提供全线产品的合作伙伴，也会有在某些行业提供专门的产品线和解决方案，这样的类型都会存在。”
“中国市场和全球任何一个地区和国家都不一样，特别是在商用领域。”曲敬东说，“我们地域辽阔，市场层级是比较深的，这意味着本地化服务需要本地化的伙伴来提供，才能更快捷。另外，在中国客户关系很重要，而这些一般都掌握在本地化渠道里。这就意味着在中国市场，中间渠道的价值非常大，必须和他们有很紧密的关系。”这就意味着，三星的商用产品渠道体系中，与当地代理商的关系，将显得异常重要。
建立内部营销体系
然而，产品线的分离与商用渠道的独立，还远远不够。
实际上，任何一项营销变革，都包括对外与对内两个方面，需要在新的营销战略框架下，实现内部与外部的良好对接。体现在内部的活动，通常也被称作为内部营销，它涉及到组织体系、人员配备等各方面的调整，尤其是员工业绩考核与激励方式。而核心只有一个：面向市场，以用户为导向。
曲敬东首先考虑到需要改变企业组织架构、考核方式等。在此之前，三星商用部门的MBO（目标管理）与业绩挂钩并不紧密，考核结果相对稳定。为适应商用业务强调业绩导向特点，商用部门的绩效考核迅速转换为完全与业绩挂钩，成为三星电子中独特的考核方式。
不仅如此。三星商用部门的信息系统将通过搜集和分析客户信息，与客户保持实时沟通，以达到真正敏捷与快速的个性化服务，在第一时间了解和把握市场信息，并做出及时反馈。
“首先我们会去细分客户，构建客户数据库，将来会根据这些信息对客户分类管理。今年的目标是构建4万个数据库。将来会根据这个去认识客户需求，针对他们去开发产品和服务。”曲敬东说。因为他意识到，行业营销的核心，就在于建立一个完备的动态的用户数据库。将来的一切营销行为，包括：产品创新、市场策略的制定与实施，以及客户关系的维系，莫不出于此。
同时，为使这种沟通更加有效，三星商用部门在原有基础上构建起非常完整的运营管理体系。在执行数据库营销的过程中，该体系进一步为诸如：客户经理如何拜访客户，如何与客户建立关系，以及如何介绍新产品等，提供支持与保障。为此，在曲敬东的积极推动下，三星在中国建立起其全球第一支专业的电话销售团队，使公司得以通过电话形式和客户直接沟通，使客户可以更为直接地了解三星的产品、方案和服务。
业内人士认为：营销策略方面的变革与调整，表明三星在商业电子产品领域大张旗鼓地推进。非常有意思的是，三星在中国市场，目前已经改为中国三星，或许这也意味着三星面对中国市场在战略定位和导向方面进行了重大调整，这家跨国公司开始实施更为本土化的市场策略。
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