2008年01月03日 来源:《中外管理》 作者:汪玉春
要改变人的思想和习惯是最难的，却是推进TPS所必须的，怎么办？
一汽学习丰田生产方式时间已经很长了，但学了三十年，越学越深的同时，也越发感受到了TPS的高深，中国企业现在学到的依然是表皮，还没有学到真的核心。TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，TPS与其说它是对生产流程等各个环节的改造，不如说是对人思想的改造。而要改变人的思想和习惯，恰恰是最难的。
改善，不仅在生产环节
TPS的目标，就是减少浪费、降低成本和提高效率。但如何才能做到这一点？过去，中国企业往往理解为是产品已经投入生产，甚至是投入市场才开始提案改善，但很多问题在产品的研发和设计阶段已经出现了。要知道这些初始环节的小问题，比如设计缺陷，会最终导致几何倍数的大问题，导致巨大的浪费，甚至整个产品的失败。所以改善应该延伸到设计、研发部门、供应部门等，再到生产准备、销售部门等。比如：我们自主开发的奔腾轿车就是按这种原理进行运作的，为了解决上游零部件的质量问题，我们成立了七个小组，分别到供应商家里去，来共同组成推动生产品质当中外件的质量，把关生产准备当中存在的一些质量问题。这样，在试生产阶段我们就走访支持供应商1626次，解决630多项质量问题。而这些问题都是生产环节的改善所没法解决的，也是最应该注意的。
在残酷的竞争环境之中，仅仅产品好不行，还得给一个消费者能接受的价格，价格减去成本才是厂家的利润，所以，交付时间、品质和成本是丰田关键的三件事。而这三件事，都不只是制造厂生产车间就能完成的，必须有上下游之间通力的配合。
不必形似，只需神似
TPS是在特定的背景文化之下产生的，日本当时的环境与中国现在的环境有着很大的不同。所以，中国企业学习TPS，要学的是它的灵魂和内在的 DNA，而不是走形式的一成不变的东西。中国大多数企业的TPS推进都是从5S中的整理和整顿的形式开始的，现场好看一点就认为可以了，但5S之中最重要的不是整理、整顿，而是素养。
而且，丰田已有七十多年的造车历史，我们的制造业，却只有二十年的历史，我们现在的水平只相当于日本上世纪五六十年代的水平，经验是要靠积累的，必须一步一个脚印，丰田也是这么多年积累而来的。
所以，学习丰田生产方式只能结合自己的实际，完全照搬不行，也不能只学形式和口号，必须坚持有自己特色的东西，否则肯定会失败。在一汽，我们有自己的“红旗模式”，这是我们博采众长，结合了丰田和奥迪生产模式，再结合我们的实际情况之后所产生的自成一家的模式。德国奥迪和大众的模式有很多也是来源于丰田的理念，比如零部件按模块生产，然后再按车型集中配货，这些思想都来源于丰田。
丰田现任社长渡边捷昭访华时，就曾告诫中国企业：“学习丰田模式不在于模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。丰田模式在每个地方实施方法也不尽相同。所以在生产过程中，一定要考虑当地的实际情况，在借鉴中学习丰田模式，可能会比较理想。对于不同生产工厂来说，生产环境不同，所以计划、执行、检查、改进四个环节要考虑的因素是不同的。这就是说，丰田模式需要不断优化，并抓住主要环节学习才是可行的。”
抓住主要的环节，我认为精益最重要的前提是每个人在做一件事时考虑到是否省钱，是否提高了生产效率和减少浪费，然后把自己的工作都变成增值的行为，而过去做了很多不增值的事，现在都变成增值的过程，企业成本自然下降，利润提升。还有就是降低生产质量成本，做到零缺陷，今年5月我到丰田考察时，看到丰田公司的目视板上也写的是“零不良”。而如何做到零缺陷，各有各的打法，必须结合自己的实际，如果我们一汽集团完全按一汽丰田或一汽大众的做法，我们自己就不会走路了。
自上而下，还是自下而上？
在丰田，改善是个自下而上的过程，但在中国，推进的难度关键在领导，领导的职责不是把计划做完，把目标做完就行，领导最重要的职责，是把精益思想让所有员工接受，形成共识。如何才能做到这一点？我们的经验是：最基层的班长是推进TPS最重要的人物，只有班长理解才能长期推进，一汽集团每天5分钟的班前、班后会制度已经坚持二十多年了，在会上，除了讲生产、质量、安全之外也把TPS融于其中，起到了非常好的成效，形成了自觉的习惯。
为了让班长发挥作用，骨干和班长的培养是需要投入的。在一汽，当班长之前要做一段预备班长，在这段时间内，预备班长要接受14门课的培训，全方位提升他们的技能和意识，当每个班组都运作起来时，TPS的推进就不成问题了。
第一线工作者，是最了解问题的专家。只是，传统的运作，让员工自己、管理者都忽视了释放第一线工作者的能量。“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”这是大野耐一的名言。意思就是鼓励发挥基层员工的智慧，在一汽与丰田的合资企业里，员工提案率和采纳率都很高，每个员工一年都有二十条左右的提案，他们鼓励员工多提意见，但意见采纳以后不是自己去实施，而是团队实施，提案上报领导后，领导会把资金、原材料、人力资源都给解决好。工厂厂长每个月都要下现场检查TPS推进工作，他们不是去布置任务和提出要求，而是为解决问题而来，这样以来，改善就会持续下去。
持续改善的根本
学习TPS，最难做的是持续，主要表现在理念上。很多人会认为：我们已经做得很好了呀，为什么还要改善？而且习惯模式的变革是最不容易的。中国人接受新东西快，推得也快，但持续坚持的能力较差。
如何解决这样的问题？就要从小处着手，从习惯着手。在日本，人们过马路都要止步确认，都形成习惯了，我们要做的是到了工厂有黄线的地方要止步确认，这非常简单，但做起来却非常困难。但我们只要从一点一点培养，习惯就成为了自然。在这个过程中领导必须要重视，要有一个非常重要的组织机构，要先有长远目标，如：五年目标，再分解到年、月的具体目标，每个目标怎么做也要分解。同时我们还在做现场会，谁做得好就得到鼓励，我们有一个女工自己创造了一种非常先进的装备方法，一百万次无差错，我们就奖励她到日本学习。
为了持续改进，一汽的每个管理体系下都有更详细的做法，比如：标准作业，标准化是员工要做到的最重要的事。要标准化操作，我们就运用标准作业书、标准作业卡等等，通过录像等手段进行对比操作，时时改进。现在，员工们也改变了过去设备是专门维修人员的责任的看法，进行全员效率维修。操作工在用心擦设备时，通过用心观察，一旦有苗头，立即通过点检消除隐患，只有四级和五级故障才要专业维修人员。在慢慢养成这些好习惯的基础之上，才能做到持续不断改善。
(本文作者系一汽轿车股份有限公司副总经理，本文根据录音整理，未经本人审阅)
原文链接:http://www.zwgl.net.cn
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2008年01月03日 来源:《中外管理》 作者:汪玉春
要改变人的思想和习惯是最难的，却是推进TPS所必须的，怎么办？
一汽学习丰田生产方式时间已经很长了，但学了三十年，越学越深的同时，也越发感受到了TPS的高深，中国企业现在学到的依然是表皮，还没有学到真的核心。TPS并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，TPS与其说它是对生产流程等各个环节的改造，不如说是对人思想的改造。而要改变人的思想和习惯，恰恰是最难的。
改善，不仅在生产环节
TPS的目标，就是减少浪费、降低成本和提高效率。但如何才能做到这一点？过去，中国企业往往理解为是产品已经投入生产，甚至是投入市场才开始提案改善，但很多问题在产品的研发和设计阶段已经出现了。要知道这些初始环节的小问题，比如设计缺陷，会最终导致几何倍数的大问题，导致巨大的浪费，甚至整个产品的失败。所以改善应该延伸到设计、研发部门、供应部门等，再到生产准备、销售部门等。比如：我们自主开发的奔腾轿车就是按这种原理进行运作的，为了解决上游零部件的质量问题，我们成立了七个小组，分别到供应商家里去，来共同组成推动生产品质当中外件的质量，把关生产准备当中存在的一些质量问题。这样，在试生产阶段我们就走访支持供应商1626次，解决630多项质量问题。而这些问题都是生产环节的改善所没法解决的，也是最应该注意的。
在残酷的竞争环境之中，仅仅产品好不行，还得给一个消费者能接受的价格，价格减去成本才是厂家的利润，所以，交付时间、品质和成本是丰田关键的三件事。而这三件事，都不只是制造厂生产车间就能完成的，必须有上下游之间通力的配合。
不必形似，只需神似
TPS是在特定的背景文化之下产生的，日本当时的环境与中国现在的环境有着很大的不同。所以，中国企业学习TPS，要学的是它的灵魂和内在的 DNA，而不是走形式的一成不变的东西。中国大多数企业的TPS推进都是从5S中的整理和整顿的形式开始的，现场好看一点就认为可以了，但5S之中最重要的不是整理、整顿，而是素养。
而且，丰田已有七十多年的造车历史，我们的制造业，却只有二十年的历史，我们现在的水平只相当于日本上世纪五六十年代的水平，经验是要靠积累的，必须一步一个脚印，丰田也是这么多年积累而来的。
所以，学习丰田生产方式只能结合自己的实际，完全照搬不行，也不能只学形式和口号，必须坚持有自己特色的东西，否则肯定会失败。在一汽，我们有自己的“红旗模式”，这是我们博采众长，结合了丰田和奥迪生产模式，再结合我们的实际情况之后所产生的自成一家的模式。德国奥迪和大众的模式有很多也是来源于丰田的理念，比如零部件按模块生产，然后再按车型集中配货，这些思想都来源于丰田。
丰田现任社长渡边捷昭访华时，就曾告诫中国企业：“学习丰田模式不在于模仿。因为零库存、看板在欧洲和中国等市场可能是不适用的。丰田模式在每个地方实施方法也不尽相同。所以在生产过程中，一定要考虑当地的实际情况，在借鉴中学习丰田模式，可能会比较理想。对于不同生产工厂来说，生产环境不同，所以计划、执行、检查、改进四个环节要考虑的因素是不同的。这就是说，丰田模式需要不断优化，并抓住主要环节学习才是可行的。”
抓住主要的环节，我认为精益最重要的前提是每个人在做一件事时考虑到是否省钱，是否提高了生产效率和减少浪费，然后把自己的工作都变成增值的行为，而过去做了很多不增值的事，现在都变成增值的过程，企业成本自然下降，利润提升。还有就是降低生产质量成本，做到零缺陷，今年5月我到丰田考察时，看到丰田公司的目视板上也写的是“零不良”。而如何做到零缺陷，各有各的打法，必须结合自己的实际，如果我们一汽集团完全按一汽丰田或一汽大众的做法，我们自己就不会走路了。
自上而下，还是自下而上？
在丰田，改善是个自下而上的过程，但在中国，推进的难度关键在领导，领导的职责不是把计划做完，把目标做完就行，领导最重要的职责，是把精益思想让所有员工接受，形成共识。如何才能做到这一点？我们的经验是：最基层的班长是推进TPS最重要的人物，只有班长理解才能长期推进，一汽集团每天5分钟的班前、班后会制度已经坚持二十多年了，在会上，除了讲生产、质量、安全之外也把TPS融于其中，起到了非常好的成效，形成了自觉的习惯。
为了让班长发挥作用，骨干和班长的培养是需要投入的。在一汽，当班长之前要做一段预备班长，在这段时间内，预备班长要接受14门课的培训，全方位提升他们的技能和意识，当每个班组都运作起来时，TPS的推进就不成问题了。
第一线工作者，是最了解问题的专家。只是，传统的运作，让员工自己、管理者都忽视了释放第一线工作者的能量。“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”这是大野耐一的名言。意思就是鼓励发挥基层员工的智慧，在一汽与丰田的合资企业里，员工提案率和采纳率都很高，每个员工一年都有二十条左右的提案，他们鼓励员工多提意见，但意见采纳以后不是自己去实施，而是团队实施，提案上报领导后，领导会把资金、原材料、人力资源都给解决好。工厂厂长每个月都要下现场检查TPS推进工作，他们不是去布置任务和提出要求，而是为解决问题而来，这样以来，改善就会持续下去。
持续改善的根本
学习TPS，最难做的是持续，主要表现在理念上。很多人会认为：我们已经做得很好了呀，为什么还要改善？而且习惯模式的变革是最不容易的。中国人接受新东西快，推得也快，但持续坚持的能力较差。
如何解决这样的问题？就要从小处着手，从习惯着手。在日本，人们过马路都要止步确认，都形成习惯了，我们要做的是到了工厂有黄线的地方要止步确认，这非常简单，但做起来却非常困难。但我们只要从一点一点培养，习惯就成为了自然。在这个过程中领导必须要重视，要有一个非常重要的组织机构，要先有长远目标，如：五年目标，再分解到年、月的具体目标，每个目标怎么做也要分解。同时我们还在做现场会，谁做得好就得到鼓励，我们有一个女工自己创造了一种非常先进的装备方法，一百万次无差错，我们就奖励她到日本学习。
为了持续改进，一汽的每个管理体系下都有更详细的做法，比如：标准作业，标准化是员工要做到的最重要的事。要标准化操作，我们就运用标准作业书、标准作业卡等等，通过录像等手段进行对比操作，时时改进。现在，员工们也改变了过去设备是专门维修人员的责任的看法，进行全员效率维修。操作工在用心擦设备时，通过用心观察，一旦有苗头，立即通过点检消除隐患，只有四级和五级故障才要专业维修人员。在慢慢养成这些好习惯的基础之上，才能做到持续不断改善。
(本文作者系一汽轿车股份有限公司副总经理，本文根据录音整理，未经本人审阅)
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