2007-10-26 来源：《商务周刊》 作者：谢鹏
作为世界500强里唯一活到200多岁的老寿星，杜邦基业长青的秘密在于——它一直将做企业等同于做人。
《商务周刊》：马克思说过，资本来到世间，从头到脚都是血淋淋的。对于企业来说，先做一家“坏公司”完成原始积累再回馈社会，比一开始就做一家“好公司”似乎成本要低很多，也更加实际。
王建平：200年来，杜邦制定未来的发展战略和做出决策，都要看是否符合公司的核心价值观。这个200年未变的核心价值观就是：安全与健康、保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人和平等待人。
例如，过去70年中，我们的可持续发展战略的内涵一直随着时代在演变。上世纪30年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全；到了1970年代变成尊重法律法规；1980年代又提出比法律法规做的更好的“零目标”；1990年代，这一理念再次更新为减少经营活动对环境的印记，并提出2010年温室气体排放减少65%，能源消耗持平等目标；到2003年，我们提前完成了这个目标。
你可以看到，始终不变的是环保这个核心。我想，一个不能够赢利、不能够回报投资者和股东的公司是不能生存下去的，但如果单纯追求赢利而不顾环境，则是对社会的不负责任。
《商务周刊》：有人说，一支部队的风格是由这支部队的首任军事长官的个性决定。对于企业来说，创始人的性格也能给这个企业埋下一种基因。杜邦能够成为全球500强里最长寿的公司，除了杜邦是与美国的成长捆绑在一起并且勇于完成自我变革转型的因素外，参加过法国大革命、最后被拿破仑流放到美国的老杜邦，将自己的价值观融入了杜邦并一直流传下来，是不是也是一个重要的文化因素？
王建平：确实，200年前杜邦家族在建立黑火药生产厂的时代，就对员工的安全和福利很重视。有一次工厂发生爆炸事故后，老杜邦干脆将自己的家搬到了工厂，这就表现了一个企业家对于安全的重视和对员工的关怀。杜邦公司之所以能够200多年基业长青，除了核心价值观外，企业家责任和企业责任都非常重要。
我们现在的董事长兼首席执行官贺利得在谈到杜邦基业长青时提到两点：第一，我们是一个创新的科学公司，我们相信科学会改变人们的生活，会让这个社会可持续发展；第二，我们从来不回避自己所应该承担的社会责任，我们会主动积极地寻找可持续的解决方案，解决人类所面临的社会问题。
如果一个人能够堂堂正正做人，他所做的一切都符合法律法规，他就可以坦然面对任何事情，就有勇气告诉别人哪些是对哪些是错。做企业和做人一样。创始人的理念被一代一代传承下来，我们都相信和遵循核心价值观来开展业务。尽管我们的业务跟黑火药已经没有关系，但是核心价值观被传承下来了。如果你问一个员工在杜邦工作了几年，他会说“时间不长，才25年”。我到杜邦的时间也不长，16年。我很喜欢杜邦在文化上的价值观，这个价值观是基业长青的根本。
《商务周刊》：杜邦公司在200年时间当中的转型，基本上是100年转一次的，但对于大多数企业来说，很少有这么长时间才需要转型的。企业在转型中该如何把握机会和确定定位？
王建平：杜邦转型的顺利，跟它的核心价值观和对社会发展趋势的判断很有关系。
任何社会的发展都有大趋势。现在的大趋势是，人类的人口在不断增长，我们所面临的资源变得越来越有限，但是人类对于生活水准的要求越来越高。我们希望给这个地球留下更明亮的蓝天、更清澈的海水和更绿的草原。要做到这点，一方面要满足人类生活上的需要，一方面又要尽量避免对环境的影响和对资源的损耗。这就需要可持续发展。杜邦的第三次转型，是从可持续发展和整合科技的角度出发，十几年前就开始有意识地转向生物质能源和生物基材料领域。这跟领导者是有关系的，但最重要的还是企业的核心价值观在指导我们未来的发展方向。
《商务周刊》：读杜邦的历史后我发现，杜邦的三次大的转型几乎都是被迫的。对于杜邦来说，从一个跨国公司变成全球公司后，规模越大转型成本越高。您认为，杜邦还有勇气和动力进行第四次转型吗？
王建平：杜邦第一次转型是从黑火药的企业转型为化工类企业，上世纪80年代末90年代初开始转型为科技公司。我们的转型结果很成功，但过程很痛苦，尤其是对杜邦这样的大公司。
在转型的过程中，组织里也有过疑惑。我个人经历过转型的过程，那时候有很多同事感到，一会一个业务部门剥离了，一会又一个新部门建立了，公司到底要干什么？
我们最后能够很好的渡过转型期，这跟领导的眼光、组织能力和员工的信任分不开，所以只要让整个团队信任转型，并进行有效沟通，转型就能成功。
《商务周刊》：杜邦在全球有几万种产品，业务范围非常广。在百年老店中，我们发现还有另一类企业，他们往往专注于某一特定领域或产品，也实现了基业长青。我们该如何看待这两种差别？或者说，您是如何看待企业基业常青的不同路径选择的？
王建平：确实是这样，有些百年公司做得非常专业。比如我知道一家德国医药公司，拥有308年的历史，业务定位非常精和专。一家公司存在就有他的道理，基业长青因人而异，有些人是往专业的方向走，有些则讲究多元化发展，最后都可以成功。但是，没有好的企业文化和价值观的企业肯定无法生存。而良好的文化和价值观，不在于你所从事的是什么行业，而在于你对社会大趋势的判断和企业家的社会责任意识。
杜邦从专业做黑火药到多元化的化工能源企业，再到现在五大业务部门并举，涉及的领域越来越广。我们能够做好，除了我们有自己的核心竞争力，最重要的是跟公司的运作理念有关。
企业要保证基业长青，就要不断改变和更新自己。我们现在还年轻，如果不改变自己的知识结构就要被淘汰；做企业跟做人都一样，无论从个人的发展角度还是成长角度，你首先要做一个正直的人，才能够把事情做好。
《商务周刊》：在一些行业里，往往是由大公司推动着产品周期的变化。杜邦产品线如此之广，如何去把握这么多产品的周期变化趋势？您觉得在一个行业里，什么样的企业才有能力创造出新的产品周期？
王建平：一般来说，当我们认识到有些产品对于整个社会的发展已经没有太大的帮助，甚至可能造成威胁时，我们会淘汰这个产品或者提前缩短它的寿命。
氯氟烃是杜邦在1930年代发明的制冷剂，这个产品对于人类的生活产生了很大的改变。但是该产品在1988年被NASA的科学家证实对臭氧层有破坏作用。当时全球有1350多亿美元的设备依赖氯氟烃制冷剂，其中杜邦占据25%的市场份额。但是杜邦在NASA的结果公布后72小时宣布停止使用该产品的计划，并在1990年发明出了该产品的替代产品。1994年，杜邦提前5年彻底停止了氯氟烃的生产。
而有些我们觉得非常好的产品，则会想办法延长它的寿命，不断开发它的应用前景，这很重要。我们有一款材料，一直应用在消防服领域，它的隔热防火效果特别好。这款材料后来以蜂窝状结构被应用到飞机上，你现在坐飞机看到的白色内壁，用的就是杜邦的材料，它强度高，而且减轻了飞机的重量。现在这款材料通过改变材料的组成结构，又开始应用到高速列车上。
科学家研发一个产品不容易，要不断寻找产品的新用途，将好产品最大限度地利用，这样对社会、消费者和企业的股东都有好处。
《商务周刊》：产业周期也是企业必须面对的问题。杜邦是如何调整自己以适应产业周期的变化的？杜邦的历史中也有过面对国家经济衰退的经历，这种艰难时世又是如何渡过的？
王建平：这个问题很重要。特别是对于杜邦来说，它已经是一家全球公司，美国本土并不是杜邦最主要的市场。我们在欧洲、亚洲和拉丁美洲都有很大的销售市场，并且这些市场对杜邦越来越重要。这是一个趋势。这就需要领导层能够洞察乃至预见大趋势，顺应并抓住趋势，调整业务结构和研发方向，让企业和趋势一起成长。
最好的例子就是生物质能源和生物质材料的世界大趋势。石油价格上涨、食品安全问题严重、资源有限性和人类需要的矛盾突出，这是目前的全球大趋势，杜邦抓住了它，早在15年前就开始对生物能源进行投入，整合生物工程技术，进行种子技术攻关，发展化工精炼技术，提高安全生产水平。如今，杜邦在生物能源领域的收获期已经到来。
不过，说起来容易做起来难。好在杜邦积累了这方面的意识，这让它走进了快速增长期。
《商务周刊》：目前中国企业的平均生命周期很短，尤其是私有企业。你认为造成这种现象的主要原因是什么？作为一家追求基业常青的百年老店来说，杜邦有哪些经验可以跟中国同行分享？
王建平：国内也有一些做得很不错的民营企业，并且也慢慢走到世界舞台去表现自己。要想基业长青，企业的领导者一定要有长远的眼光，企业家必须意识到企业除了赢利，还要承担相应的社会责任。企业的社会责任不单单是捐赠和捐献，更重要的是企业家要清楚自己在社会上应该扮演什么样的角色。企业家要让自己的产品一方面满足人类的生活改善的需求，另外一方面从环境和安全出发，通过工艺改进将对环境的影响降低到最低。国内企业可以多跟国外的企业如杜邦等交流，了解他们是如何制定企业长期战略的。
归根结底，做企业就是做人。你跟杜邦的人接触多了，你很容易判定这个人在杜邦待过，因为他们跟你谈的那些理念都是一样，那就是企业责任，它对企业的基业长青作用真的很大。
《商务周刊》：来自杜邦家族的卓越领导者，多次在杜邦转型中力挽狂澜，从长远出发去规划企业的战略和转型。如今，杜邦家族逐渐退出管理层，管理层逐渐被庞大的职业经理团队占据。职业经理人追求“政绩”的特点，有可能让他们修改或者放弃那些在他们离任后方见成效的项目。尽管握有的股份依然让这个家族对于公司的发展拥有相当的话语权，但如何在制度上保证外来管理者去为杜邦的基业长青鞠躬尽瘁呢？
王建平：这是一个很难回答的问题。我认为职业经理人首先要讲职业道德，对于工作要有长期的规划。我相信杜邦在选择领导人和培养领导人上，也是从长远来考虑的。杜邦注重对于人才的培养，希望这些人才融入到公司的文化中去，而不是在缺人才的时候随便去找一个。
就我个人来说，我并不把自己短期的业绩放在重要位置，不会为了私利去损害公司的利益，而是把公司的长期发展放在首位。同时，我会考虑在短期内如何快速达到自己的目标。
杜邦的长期目标和核心价值观是相连的，那就是都追求可持续发展。只有这样才能够受到别人的尊重。总之，每个职业经理人都有自己的理解，就像每个人对于可持续发展都有自己的考虑一样。
原文链接:http://www.businesswatch.com.cn
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2007-10-26 来源：《商务周刊》 作者：谢鹏
作为世界500强里唯一活到200多岁的老寿星，杜邦基业长青的秘密在于——它一直将做企业等同于做人。
《商务周刊》：马克思说过，资本来到世间，从头到脚都是血淋淋的。对于企业来说，先做一家“坏公司”完成原始积累再回馈社会，比一开始就做一家“好公司”似乎成本要低很多，也更加实际。
王建平：200年来，杜邦制定未来的发展战略和做出决策，都要看是否符合公司的核心价值观。这个200年未变的核心价值观就是：安全与健康、保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人和平等待人。
例如，过去70年中，我们的可持续发展战略的内涵一直随着时代在演变。上世纪30年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全；到了1970年代变成尊重法律法规；1980年代又提出比法律法规做的更好的“零目标”；1990年代，这一理念再次更新为减少经营活动对环境的印记，并提出2010年温室气体排放减少65%，能源消耗持平等目标；到2003年，我们提前完成了这个目标。
你可以看到，始终不变的是环保这个核心。我想，一个不能够赢利、不能够回报投资者和股东的公司是不能生存下去的，但如果单纯追求赢利而不顾环境，则是对社会的不负责任。
《商务周刊》：有人说，一支部队的风格是由这支部队的首任军事长官的个性决定。对于企业来说，创始人的性格也能给这个企业埋下一种基因。杜邦能够成为全球500强里最长寿的公司，除了杜邦是与美国的成长捆绑在一起并且勇于完成自我变革转型的因素外，参加过法国大革命、最后被拿破仑流放到美国的老杜邦，将自己的价值观融入了杜邦并一直流传下来，是不是也是一个重要的文化因素？
王建平：确实，200年前杜邦家族在建立黑火药生产厂的时代，就对员工的安全和福利很重视。有一次工厂发生爆炸事故后，老杜邦干脆将自己的家搬到了工厂，这就表现了一个企业家对于安全的重视和对员工的关怀。杜邦公司之所以能够200多年基业长青，除了核心价值观外，企业家责任和企业责任都非常重要。
我们现在的董事长兼首席执行官贺利得在谈到杜邦基业长青时提到两点：第一，我们是一个创新的科学公司，我们相信科学会改变人们的生活，会让这个社会可持续发展；第二，我们从来不回避自己所应该承担的社会责任，我们会主动积极地寻找可持续的解决方案，解决人类所面临的社会问题。
如果一个人能够堂堂正正做人，他所做的一切都符合法律法规，他就可以坦然面对任何事情，就有勇气告诉别人哪些是对哪些是错。做企业和做人一样。创始人的理念被一代一代传承下来，我们都相信和遵循核心价值观来开展业务。尽管我们的业务跟黑火药已经没有关系，但是核心价值观被传承下来了。如果你问一个员工在杜邦工作了几年，他会说“时间不长，才25年”。我到杜邦的时间也不长，16年。我很喜欢杜邦在文化上的价值观，这个价值观是基业长青的根本。
《商务周刊》：杜邦公司在200年时间当中的转型，基本上是100年转一次的，但对于大多数企业来说，很少有这么长时间才需要转型的。企业在转型中该如何把握机会和确定定位？
王建平：杜邦转型的顺利，跟它的核心价值观和对社会发展趋势的判断很有关系。
任何社会的发展都有大趋势。现在的大趋势是，人类的人口在不断增长，我们所面临的资源变得越来越有限，但是人类对于生活水准的要求越来越高。我们希望给这个地球留下更明亮的蓝天、更清澈的海水和更绿的草原。要做到这点，一方面要满足人类生活上的需要，一方面又要尽量避免对环境的影响和对资源的损耗。这就需要可持续发展。杜邦的第三次转型，是从可持续发展和整合科技的角度出发，十几年前就开始有意识地转向生物质能源和生物基材料领域。这跟领导者是有关系的，但最重要的还是企业的核心价值观在指导我们未来的发展方向。
《商务周刊》：读杜邦的历史后我发现，杜邦的三次大的转型几乎都是被迫的。对于杜邦来说，从一个跨国公司变成全球公司后，规模越大转型成本越高。您认为，杜邦还有勇气和动力进行第四次转型吗？
王建平：杜邦第一次转型是从黑火药的企业转型为化工类企业，上世纪80年代末90年代初开始转型为科技公司。我们的转型结果很成功，但过程很痛苦，尤其是对杜邦这样的大公司。
在转型的过程中，组织里也有过疑惑。我个人经历过转型的过程，那时候有很多同事感到，一会一个业务部门剥离了，一会又一个新部门建立了，公司到底要干什么？
我们最后能够很好的渡过转型期，这跟领导的眼光、组织能力和员工的信任分不开，所以只要让整个团队信任转型，并进行有效沟通，转型就能成功。
《商务周刊》：杜邦在全球有几万种产品，业务范围非常广。在百年老店中，我们发现还有另一类企业，他们往往专注于某一特定领域或产品，也实现了基业长青。我们该如何看待这两种差别？或者说，您是如何看待企业基业常青的不同路径选择的？
王建平：确实是这样，有些百年公司做得非常专业。比如我知道一家德国医药公司，拥有308年的历史，业务定位非常精和专。一家公司存在就有他的道理，基业长青因人而异，有些人是往专业的方向走，有些则讲究多元化发展，最后都可以成功。但是，没有好的企业文化和价值观的企业肯定无法生存。而良好的文化和价值观，不在于你所从事的是什么行业，而在于你对社会大趋势的判断和企业家的社会责任意识。
杜邦从专业做黑火药到多元化的化工能源企业，再到现在五大业务部门并举，涉及的领域越来越广。我们能够做好，除了我们有自己的核心竞争力，最重要的是跟公司的运作理念有关。
企业要保证基业长青，就要不断改变和更新自己。我们现在还年轻，如果不改变自己的知识结构就要被淘汰；做企业跟做人都一样，无论从个人的发展角度还是成长角度，你首先要做一个正直的人，才能够把事情做好。
《商务周刊》：在一些行业里，往往是由大公司推动着产品周期的变化。杜邦产品线如此之广，如何去把握这么多产品的周期变化趋势？您觉得在一个行业里，什么样的企业才有能力创造出新的产品周期？
王建平：一般来说，当我们认识到有些产品对于整个社会的发展已经没有太大的帮助，甚至可能造成威胁时，我们会淘汰这个产品或者提前缩短它的寿命。
氯氟烃是杜邦在1930年代发明的制冷剂，这个产品对于人类的生活产生了很大的改变。但是该产品在1988年被NASA的科学家证实对臭氧层有破坏作用。当时全球有1350多亿美元的设备依赖氯氟烃制冷剂，其中杜邦占据25%的市场份额。但是杜邦在NASA的结果公布后72小时宣布停止使用该产品的计划，并在1990年发明出了该产品的替代产品。1994年，杜邦提前5年彻底停止了氯氟烃的生产。
而有些我们觉得非常好的产品，则会想办法延长它的寿命，不断开发它的应用前景，这很重要。我们有一款材料，一直应用在消防服领域，它的隔热防火效果特别好。这款材料后来以蜂窝状结构被应用到飞机上，你现在坐飞机看到的白色内壁，用的就是杜邦的材料，它强度高，而且减轻了飞机的重量。现在这款材料通过改变材料的组成结构，又开始应用到高速列车上。
科学家研发一个产品不容易，要不断寻找产品的新用途，将好产品最大限度地利用，这样对社会、消费者和企业的股东都有好处。
《商务周刊》：产业周期也是企业必须面对的问题。杜邦是如何调整自己以适应产业周期的变化的？杜邦的历史中也有过面对国家经济衰退的经历，这种艰难时世又是如何渡过的？
王建平：这个问题很重要。特别是对于杜邦来说，它已经是一家全球公司，美国本土并不是杜邦最主要的市场。我们在欧洲、亚洲和拉丁美洲都有很大的销售市场，并且这些市场对杜邦越来越重要。这是一个趋势。这就需要领导层能够洞察乃至预见大趋势，顺应并抓住趋势，调整业务结构和研发方向，让企业和趋势一起成长。
最好的例子就是生物质能源和生物质材料的世界大趋势。石油价格上涨、食品安全问题严重、资源有限性和人类需要的矛盾突出，这是目前的全球大趋势，杜邦抓住了它，早在15年前就开始对生物能源进行投入，整合生物工程技术，进行种子技术攻关，发展化工精炼技术，提高安全生产水平。如今，杜邦在生物能源领域的收获期已经到来。
不过，说起来容易做起来难。好在杜邦积累了这方面的意识，这让它走进了快速增长期。
《商务周刊》：目前中国企业的平均生命周期很短，尤其是私有企业。你认为造成这种现象的主要原因是什么？作为一家追求基业常青的百年老店来说，杜邦有哪些经验可以跟中国同行分享？
王建平：国内也有一些做得很不错的民营企业，并且也慢慢走到世界舞台去表现自己。要想基业长青，企业的领导者一定要有长远的眼光，企业家必须意识到企业除了赢利，还要承担相应的社会责任。企业的社会责任不单单是捐赠和捐献，更重要的是企业家要清楚自己在社会上应该扮演什么样的角色。企业家要让自己的产品一方面满足人类的生活改善的需求，另外一方面从环境和安全出发，通过工艺改进将对环境的影响降低到最低。国内企业可以多跟国外的企业如杜邦等交流，了解他们是如何制定企业长期战略的。
归根结底，做企业就是做人。你跟杜邦的人接触多了，你很容易判定这个人在杜邦待过，因为他们跟你谈的那些理念都是一样，那就是企业责任，它对企业的基业长青作用真的很大。
《商务周刊》：来自杜邦家族的卓越领导者，多次在杜邦转型中力挽狂澜，从长远出发去规划企业的战略和转型。如今，杜邦家族逐渐退出管理层，管理层逐渐被庞大的职业经理团队占据。职业经理人追求“政绩”的特点，有可能让他们修改或者放弃那些在他们离任后方见成效的项目。尽管握有的股份依然让这个家族对于公司的发展拥有相当的话语权，但如何在制度上保证外来管理者去为杜邦的基业长青鞠躬尽瘁呢？
王建平：这是一个很难回答的问题。我认为职业经理人首先要讲职业道德，对于工作要有长期的规划。我相信杜邦在选择领导人和培养领导人上，也是从长远来考虑的。杜邦注重对于人才的培养，希望这些人才融入到公司的文化中去，而不是在缺人才的时候随便去找一个。
就我个人来说，我并不把自己短期的业绩放在重要位置，不会为了私利去损害公司的利益，而是把公司的长期发展放在首位。同时，我会考虑在短期内如何快速达到自己的目标。
杜邦的长期目标和核心价值观是相连的，那就是都追求可持续发展。只有这样才能够受到别人的尊重。总之，每个职业经理人都有自己的理解，就像每个人对于可持续发展都有自己的考虑一样。
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