2007年12月15日 来源:中国经营报 作者;徐春梅、谷慧
格兰仕怎么了？病了，而且不轻。
2007对格兰仕来说颇为伤戚。先是曾和平(格兰仕集团副总裁)在央视《对话》节目中大爆猛料，“格兰仕现金流一度紧张，格兰仕不懂现金流管理”。其后，原本已离开格兰仕多时的家电业“铁嘴”俞尧昌戏剧般复出。格兰仕内部人说，俞尧昌上演的是一出“义无反顾、单骑救主”的悲情戏。
人事的变动，其后蕴藏的玄机并不简单也不单纯。让我们看一看“中国制造”的典型样本、微波炉“世界冠军”格兰仕究竟遭遇了什么？
微波炉一直被认为是格兰仕基业最坚实的屏障护佑与利基支撑，但是现在，让格兰仕人惊诧不已的是，微波炉的稳固事业竟然出现了可怕的松动。另一方面，空调、小家电依然没能形成稳健的盈利贡献，格兰仕的尴尬与无奈可想而知。
悬丝诊脉、冷静观瞻，格兰仕得的不是“富贵病”，而是具备普遍意义的“中国式病症”，此种症状在“珠三角”的家电制造企业中积习已久，有人直白地将此定义为“小企业病”。
战略制定有失周详与审慎：机会主义倾向明显，缺乏适应性和系统性规划。格兰仕集团执行总裁梁昭贤捕捉住了做“空调”的机会，但心浮气躁、行止变形，最明显的例证是频繁更换空调业务领军人物。
组织架构不够“集约”与“经济”：本位主义现象客观存在，跨界协同效应比较弱，业务群组庞大但有规模不“经济”，条块分割、时有内耗。
“老板文化”强势主导：职业经理人团队并未真正形成，更遑论让权分权，“老板文化”是企业的核心主导，“人治”是主基调，“老板权力”缺乏有效地真正监管。
个性保守、因循守旧：依靠价格战堆砌起来的所谓“成功”在一定程度上形成严重的路径依赖与思维锁定。格兰仕须知，微利与低价是其生存与发展的必然，但绝不是赖以持续胜利的不二利器。之前，我曾与格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德探讨过上市的话题，匪夷所思的是，至今为止，这位格兰仕的“精神领袖”对资本市场怀抱令人费解的抵触，而不愿将企业放置于透明、规范的运营轨道。
有限的“增长”业绩或无限的“发展”雄心背后，利益相关者又如何？——尽管实现了骄人的“数量级”的增长，但经营绩效、企业员工并未由此获得长足提升与跃迁，员工、经理人心存迷茫、缺乏归属。
2007年3月28日在顺德，面对媒体梁昭贤很认真地说：“格兰仕要成为无所不在、无所不包、无所不能、无懈可击的企业。”这又是一个可怕的表述，按照梁昭贤的说法，格兰仕的产业要覆盖包含微波炉在内的所有一切。
身在现场的我，毫不留情地回应：“小梁总(梁昭贤)的激情与胆识令人敬佩，但是且慢张扬理想，在我看来，格兰仕目前面临着三大矛盾——理想与理想化的矛盾：梁庆德把微波炉做成世界冠军，你的理想则是在空调领域再造一个世界冠军，但是经过这些年的拼命，空调业务依然乏力，而且距离远景目标愈益遥远，这难道是‘理想化’的宿命？渠道与渠道化的矛盾：最初格兰仕做空调依靠的是微波炉的渠道，后来几度易帅、几度变革，效果也不够乐观。品牌与品牌化的矛盾：说得绝对点，在消费者心目中，格兰仕就是微波炉，微波炉就是格兰仕，品牌本身未能积极支撑空调、小家电。这三大矛盾解决不好，格兰仕可能很麻烦。”
梁昭贤有点失语，半晌沉默。
事后，格兰仕一位员工这样感慨，“但愿‘小梁总’能认真对待逆耳之言，我们的谏言他已经不大能听进去了。 ”
通过三年以来对格兰仕的深入追访，我认为，微波炉制造的高度国际化与品牌战略、公司治理本土化之间的不匹配，是格兰仕的显性问题。
行业价值的战略转移，必然引发企业组织结构、流程及事业结构的变革。格兰仕能否打赢这场“系统战”，父辈过往的成功本身就是一种巨大的精神压力，使得梁昭贤一刻也不能放松。但是，正是“贪婪”成就了对手。曾经格兰仕赢在了起跑线上，如今却输在了转折点上，但愿这种挫败只是阶段性、暂时的。充满变动的竞争环境致使企业的思维方式、战略规划应该是动态的、发展型的、可持续的，将埋头制造、价格激荡的朴素行为，反转为商业模式、公司治理的变革，恐怕是“中国制造”格兰仕最急需的现实考量。
原文链接:http://finance.sina.com.cn
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2007年12月15日 来源:中国经营报 作者;徐春梅、谷慧
格兰仕怎么了？病了，而且不轻。
2007对格兰仕来说颇为伤戚。先是曾和平(格兰仕集团副总裁)在央视《对话》节目中大爆猛料，“格兰仕现金流一度紧张，格兰仕不懂现金流管理”。其后，原本已离开格兰仕多时的家电业“铁嘴”俞尧昌戏剧般复出。格兰仕内部人说，俞尧昌上演的是一出“义无反顾、单骑救主”的悲情戏。
人事的变动，其后蕴藏的玄机并不简单也不单纯。让我们看一看“中国制造”的典型样本、微波炉“世界冠军”格兰仕究竟遭遇了什么？
微波炉一直被认为是格兰仕基业最坚实的屏障护佑与利基支撑，但是现在，让格兰仕人惊诧不已的是，微波炉的稳固事业竟然出现了可怕的松动。另一方面，空调、小家电依然没能形成稳健的盈利贡献，格兰仕的尴尬与无奈可想而知。
悬丝诊脉、冷静观瞻，格兰仕得的不是“富贵病”，而是具备普遍意义的“中国式病症”，此种症状在“珠三角”的家电制造企业中积习已久，有人直白地将此定义为“小企业病”。
战略制定有失周详与审慎：机会主义倾向明显，缺乏适应性和系统性规划。格兰仕集团执行总裁梁昭贤捕捉住了做“空调”的机会，但心浮气躁、行止变形，最明显的例证是频繁更换空调业务领军人物。
组织架构不够“集约”与“经济”：本位主义现象客观存在，跨界协同效应比较弱，业务群组庞大但有规模不“经济”，条块分割、时有内耗。
“老板文化”强势主导：职业经理人团队并未真正形成，更遑论让权分权，“老板文化”是企业的核心主导，“人治”是主基调，“老板权力”缺乏有效地真正监管。
个性保守、因循守旧：依靠价格战堆砌起来的所谓“成功”在一定程度上形成严重的路径依赖与思维锁定。格兰仕须知，微利与低价是其生存与发展的必然，但绝不是赖以持续胜利的不二利器。之前，我曾与格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德探讨过上市的话题，匪夷所思的是，至今为止，这位格兰仕的“精神领袖”对资本市场怀抱令人费解的抵触，而不愿将企业放置于透明、规范的运营轨道。
有限的“增长”业绩或无限的“发展”雄心背后，利益相关者又如何？——尽管实现了骄人的“数量级”的增长，但经营绩效、企业员工并未由此获得长足提升与跃迁，员工、经理人心存迷茫、缺乏归属。
2007年3月28日在顺德，面对媒体梁昭贤很认真地说：“格兰仕要成为无所不在、无所不包、无所不能、无懈可击的企业。”这又是一个可怕的表述，按照梁昭贤的说法，格兰仕的产业要覆盖包含微波炉在内的所有一切。
身在现场的我，毫不留情地回应：“小梁总(梁昭贤)的激情与胆识令人敬佩，但是且慢张扬理想，在我看来，格兰仕目前面临着三大矛盾——理想与理想化的矛盾：梁庆德把微波炉做成世界冠军，你的理想则是在空调领域再造一个世界冠军，但是经过这些年的拼命，空调业务依然乏力，而且距离远景目标愈益遥远，这难道是‘理想化’的宿命？渠道与渠道化的矛盾：最初格兰仕做空调依靠的是微波炉的渠道，后来几度易帅、几度变革，效果也不够乐观。品牌与品牌化的矛盾：说得绝对点，在消费者心目中，格兰仕就是微波炉，微波炉就是格兰仕，品牌本身未能积极支撑空调、小家电。这三大矛盾解决不好，格兰仕可能很麻烦。”
梁昭贤有点失语，半晌沉默。
事后，格兰仕一位员工这样感慨，“但愿‘小梁总’能认真对待逆耳之言，我们的谏言他已经不大能听进去了。 ”
通过三年以来对格兰仕的深入追访，我认为，微波炉制造的高度国际化与品牌战略、公司治理本土化之间的不匹配，是格兰仕的显性问题。
行业价值的战略转移，必然引发企业组织结构、流程及事业结构的变革。格兰仕能否打赢这场“系统战”，父辈过往的成功本身就是一种巨大的精神压力，使得梁昭贤一刻也不能放松。但是，正是“贪婪”成就了对手。曾经格兰仕赢在了起跑线上，如今却输在了转折点上，但愿这种挫败只是阶段性、暂时的。充满变动的竞争环境致使企业的思维方式、战略规划应该是动态的、发展型的、可持续的，将埋头制造、价格激荡的朴素行为，反转为商业模式、公司治理的变革，恐怕是“中国制造”格兰仕最急需的现实考量。
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