2008/4/2 来源：价值中国
Intel的Grove先生提出的“the Paranoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变。这也就是他在本书中的观点：战略转折点（Strategic in flectionpoints）。
1、战略转折点
“战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。……它是企业方向上的全面变动。……我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点能够置人于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”
“谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责。”
“没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辩的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。”
“这样的转变给企业带来了深刻的影响。企业对这个转变的处理决定了企业的未来。我想用转折点的思想来解释这个现象。”
“在转折点上，旧的战略图被新的所代替，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。……战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回原来的状态。”
2、横向工业体系
“事实上，我们从中可得出两方面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有工业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则愈大，而其本身则愈不愿自我改变以适应变化；其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业，并向对手挑战，所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和网威这样的公司提供了机遇。它们几乎都是白手起家，发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向工业体系的成功规则。”
“横向工业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和大量销售。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机工业中成绩斐然的公。司都熟知这些不言而喻的规则，遵循了它们，公司就有了竞争和成功的机会。抛弃了它们，而不论自己产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。”
“第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需要考虑同时为客户带来实质性的好处。个人计算机工业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产‘更好的PC机’的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。”
“第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现技术革新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响了你的大门了。抓住这个机遇，最先作出反应的公司，而且是只有最先作出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手们。”
“第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济新该。”
3、偏执狂式的转折
“与此相反，战略行动就在眼前，它需要我们刻不容缓的重视。战略行动的力量来自于它的即时性。即使战略行动只使公司发生了区区几度角的小转向，只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期形象相吻合，这些行动就能相互作用，迸发出更大威力。正是由于这个原因，我认为公司转型的最有效途径就是经历一系列循序渐进的变化，变化的方向又要与我们已经明确指定的最终形象保持一致。”
“但是，战略转折点也能够受益于高强度、大规模的战略行动。这里的大规模指的是该行动受到许多人的注视、听闻和询问。”
“在战略转型期常出现一个问题：是投入全部精力向一个明确的战略目标进军呢，还是做墙头草，两边观望？……我比较赞同马克.吐温的那句精辟之言：‘把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子。’”
“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。”
4、做个偏执狂式的领导者
“处在死亡之谷中的企业组织，有一种倒退栽入混乱泥潭的自然趋势。它们对管理层发出的含混不清的信号高度敏感。”
…………
“我的意思是，假如公司的领导不能明明白白地描绘出死谷那一边的情形，那么还能有希望号召全体员工接受陌生的新任务，在飘摇不定的环境中为飘摇不定的未来努力工作吗？”
“在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段，但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。”
“……现在要做的就是读一你的队伍下达一清二楚的行进命令，把公司的资源连同你自己的资源——时间、洞察力，对外发布的演讲和告示——投入这个明确的新方向。……最重要的是，你应当成为新战略的模范带头人，这是证明你的认真和投入的最佳方式。”
“怎样做一个战略的模范带头人？你要表现出对该战略方向的高度兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况，从不适应新方向的产业上收回注意力、精力和投资。不要担心做得过火，要相信你的一言一行对都对公司有着深刻的影响。”
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
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2008/4/2 来源：价值中国
Intel的Grove先生提出的“the Paranoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变。这也就是他在本书中的观点：战略转折点（Strategic in flectionpoints）。
1、战略转折点
“战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。……它是企业方向上的全面变动。……我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点能够置人于死地。那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”
“谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责。”
“没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辩的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。”
“这样的转变给企业带来了深刻的影响。企业对这个转变的处理决定了企业的未来。我想用转折点的思想来解释这个现象。”
“在转折点上，旧的战略图被新的所代替，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。……战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回原来的状态。”
2、横向工业体系
“事实上，我们从中可得出两方面的教益。首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有工业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则愈大，而其本身则愈不愿自我改变以适应变化；其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业，并向对手挑战，所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和网威这样的公司提供了机遇。它们几乎都是白手起家，发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向工业体系的成功规则。”
“横向工业体系公司的生死存亡依赖于规模生产和大量销售。它们拥有自己的规则，在激烈竞争的横向计算机工业中成绩斐然的公。司都熟知这些不言而喻的规则，遵循了它们，公司就有了竞争和成功的机会。抛弃了它们，而不论自己产品质量如何优异，不论计划完成得多么圆满，公司都会举步维艰。”
“第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需要考虑同时为客户带来实质性的好处。个人计算机工业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产‘更好的PC机’的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。”
“第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现技术革新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响了你的大门了。抓住这个机遇，最先作出反应的公司，而且是只有最先作出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手们。”
“第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济新该。”
3、偏执狂式的转折
“与此相反，战略行动就在眼前，它需要我们刻不容缓的重视。战略行动的力量来自于它的即时性。即使战略行动只使公司发生了区区几度角的小转向，只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期形象相吻合，这些行动就能相互作用，迸发出更大威力。正是由于这个原因，我认为公司转型的最有效途径就是经历一系列循序渐进的变化，变化的方向又要与我们已经明确指定的最终形象保持一致。”
“但是，战略转折点也能够受益于高强度、大规模的战略行动。这里的大规模指的是该行动受到许多人的注视、听闻和询问。”
“在战略转型期常出现一个问题：是投入全部精力向一个明确的战略目标进军呢，还是做墙头草，两边观望？……我比较赞同马克.吐温的那句精辟之言：‘把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子。’”
“路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。”
4、做个偏执狂式的领导者
“处在死亡之谷中的企业组织，有一种倒退栽入混乱泥潭的自然趋势。它们对管理层发出的含混不清的信号高度敏感。”
…………
“我的意思是，假如公司的领导不能明明白白地描绘出死谷那一边的情形，那么还能有希望号召全体员工接受陌生的新任务，在飘摇不定的环境中为飘摇不定的未来努力工作吗？”
“在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要：我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段，但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。”
“……现在要做的就是读一你的队伍下达一清二楚的行进命令，把公司的资源连同你自己的资源——时间、洞察力，对外发布的演讲和告示——投入这个明确的新方向。……最重要的是，你应当成为新战略的模范带头人，这是证明你的认真和投入的最佳方式。”
“怎样做一个战略的模范带头人？你要表现出对该战略方向的高度兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况，从不适应新方向的产业上收回注意力、精力和投资。不要担心做得过火，要相信你的一言一行对都对公司有着深刻的影响。”
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等死，还是早死。
一刀就死，还是凌迟处死！