2008年04月26日 不源：经济观察报
2008年2月21日至4月17日，短短两月，已经有5位高管提出辞职。其中王召兴、张智春和张世玉三人都是海尔集团的创业元老，在海尔冰箱发展过程中曾发挥重要作用。
高管辞职的背后，是海尔流程再造已经取得了阶段性的进展。知情人士称，流程再造打破了事业部制，“没有那么多位子了，业绩评定又不理想，不走能行吗？”
这正值海尔集团流程千日再造周年，现在，海尔正在推行的“战略、PBC(PersonalBusinessCommitment个人事业承诺)、日清”三位一体整体方案，这一方案被视为海尔这场千日流程再造的核心所在。
这一新体系为海尔集团首席执行官张瑞敏汇总咨询专家意见所形成。海尔一份内部资料称，近期海尔集团重点工作之一，就是通过推进三位一体系统方案，实现战略落地。“一千天再造海尔”被称为海尔的第四次大变革。
“三位一体”
三位一体整体方案实际上，就是一个如何将战略落实到每天的日常行动的管理体系。海尔集团一位管理人员说，三位一体推进计划中，战略是 PBC的纲，PBC代表承接战略的意图，日清体系则以S&；OP(销售&；运营计划)为主线保证PBC每天的到位。
而对于每个部分，都分别设定了若干项目，来保证落实。
比如在这份方案中，“战略”要达到的目标之一就是战略定位准确，公司要求各管理单元要对三年战略及本年度的进度进行分解。为此目标，海尔要求有“见证性材料”，比如说，这些包括设定年预算，描绘未来的竞争形势和战略。而这些所谓的“见证性材料”将为市场所检验。比如说，某个季度的预算完成情况。若未完成，则相关结论被否定，此时，海尔将要求各单位提交分析差距原因和改善措施。
在这份方案中，“战略”要达到的目标就是战略定位准确，战略路径清晰，管理模式和个人发展目标能支持战略的实施，公司要求各管理单元要对三年战略及本年度的进度进行分解；PBC则要求管理人员对业务目标、员工管理目标、个人发展目标做出承诺；日清体系则是通过年预算、周预算、日工作预算与日清及相应的关闭差距的工作池来实现月预算到位、周推进会到位、日清到人。
该项计划强调“差距关闭”，就是在项目中，要对未完成差距主要原因分析：为什么不到位，差距问题池在哪里，如何不犯重复的错误等等做出细节方案，从而预防问题的再次出现，而不仅仅是充当救火队员到处灭火。
张瑞敏表示，海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。
在团队建设上，海尔集团仍然推行1+1+N团队工作机制，各下属集团和部门仍将按照1+1+N(一个专家加上一个本部长加上一个团队)的模式配备人员，希望以此整合全球一流人才，提升全球化运作能力。
绩效
李华刚是海尔BCG(商业渠道集团)负责人，实现翻番增长是他2008年的PBC目标。每到周五，李华刚都要带领自己的“1+1+N”团队与海尔集团副总裁周仁杰进行沟通。
今年第一季度，BCG在全国召开了1600多场乡镇网络会，拉动了三亿多的销售收入，BCG连续三个月实现了翻番增长。李华刚和他的团队是海尔一季度业绩最抢眼的一个。
“战略、PBC、日清”三位一体整体方案从2007年底推广至今，市场效果反证的数据看起来不错。
青岛海尔（爱股,行情,资讯）(600690， SH)4月25日公布的2008年一季报财报显示，第一季度净利润较上年同期增长32%，为1.730亿元，高于上年同期时的1.313亿元。收入增长 28%，为82.4亿元，上年同期是64.5亿元。公告称，这是“通过组织和流程再造，实现海尔的管理转型”，“收入增长及产品获利能力提升带来收益增加”。
据称，海尔一些单位在推行 “战略、PBC、日清”三位一体方案过程中，仍然出现不少问题，有些部门的“结论”就是不能通过，不是缺少 “见证性材料”，就是“市场效果反证”出了问题了。
虽然各自的原因不同，张瑞敏指出，最根本的原因就是缺少用户资源。他在指导意见中表示，获取用户资源是非常难的事情，首先，你先要确定谁是你的用户；第二步，你要了解用户的需求；第三步，你要分析自己的资源能不能满足用户的需求，如果不能满足，应该怎样去解决。
“用户资源是企业最宝贵的生命线，获取更多的用户资源，就能使自己的战略目标更清晰；战略目标更清晰了，那实现目标的路径也就自然清晰了。每位员工就都知道该怎么干了。”张瑞敏表示。
解决信息孤岛
海尔的一个新部门——PSI部(ProcessSystemInnovation，流程系统创新)正在做着信息系统创新的工作。这个部门与海尔正在做的流程系统创新有着完全一样的名字，它的领导者就是海尔集团的首席信息官陈广乾。
“1000天流程系统创新(PSI)已经进行了365天，在过去的1/3时间段里，集团重点在采购和制造环节进行了流程再造。”海尔一位高管对本报表示，“采购和制造环节完成流程再造的标志，主要体现在信息系统已经完成了对制造系统、采购、物流系统、财务系统的整合，原来独立的信息孤岛如今都架起了隧道和桥梁，全部串起来了。”
“企业完全和国际上的大系统连接在一起，因为我们毕竟在海外有30个工厂，如果没有这个系统的话，海外的工厂都成‘海外孤儿’了，这是非常危险的。”张瑞敏曾表示。
流程系统创新部正夜以继日完成“挖隧道”和“架桥梁”的任务。在他们看来，信息系统已经不是狭义的技术系统，而是一个“大”系统——信息技术与流程、创新充分融合、良性互动。
张瑞敏说，1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建。整个信息化要变成一个体系来做，做到产销协同。这场信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线。比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品，或者提供一个更好的解决方案。
“千日再造流程任务可以说完成了一半吧。因为到目前为止，采购、制造、销售三大环节中，作为销售环节的商流部分，还没有动起来。目前40多个销售分公司都还保持原状。这属于流程再造最根本的部分。‘根’不动，流程再造也是无法最终完成的。”海尔集团的高管称。
海尔不是家？
1000天流程再造，对海尔员工来说，无疑是一场革命，“每个人感觉都不舒服，尤其是对公司老员工而言，估计有一批人将成为这场革命的牺牲品。”一位在海尔工作了15年的老员工24日对本报表示。
2008年初，海尔5位高管的辞职，一时间在业界引起震动。
而IBM前亚太区副总裁王嘉陵、惠普前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等人，受聘于海尔，正在受到张瑞敏上宾的待遇。
海尔集团一位中层管理人员对本报表示，“海尔目前对于外聘专家和挖角过来的管理人员更重视，而对于土生土长的公司元老则有不信任感。外来的和尚好念经，尽管他们对于海尔的文化理解没有老员工理解深。”
“这场革命，对于打江山的海尔元老是个打击。中高层干部中，有一些人合同即将到期，面对待遇和岗位的下调威胁，估计近期还将有部分中高层干部离职。即使年薪拖后半年发放，他们也会选择离开。”上述中层管理人员表示。
北京知行合一企业管理顾问有限公司负责人郭弘波表示，赛马不相马的人才理念作为海尔价值观的一部分，在保证优胜劣汰的同时，也给海尔人造成了一种感觉：海尔不是家，如果你没有本领了，无论是体力，还是智力，如果不能奉献了，请你走人，这就是海尔离职率居高不下的重要原因。郭弘波说，“对海尔而言，产权激励一直是海尔高管的定海神针，但从行权价格和行权期限来分析，对高管的吸引力大大减弱，提前离职也成为一种选择。”
海尔集团2008年在团队建设上，仍然推行1+1+N团队工作机制，各下属集团和部门仍将按照1+1+N(一个专家加上一个本部长加上一个团队)的模式配备人员，希望以此整合全球一流人才，提升全球化运作能力。
按照集团的设计，“1+1+N”，“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队，集团高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、部门、各本部的助理等职，常年为海尔国际化 “蜕变”担任智囊。
张瑞敏说，不是说“外1”一定是最好的，“内1”一定不好，但是由于“内1”受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，再来一个人很可能是一个双赢的局面。把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍，这是1+1+N组织模式的意义所在。“1+1+N”到最后是必须是融合的。“外1”只有通过“内1”才能起作用。
据海尔集团内部员工透露，前期辞去原职的几位高管，张世玉还在冰箱公司，正在接受审计。张智春因考核业绩不佳，去职后仍留任空调公司，协助新任总经理王友宁的工作。王召兴则因健康和业绩双重原因辞职。
这些人不是同时离职，只是同时公告而已。
“高管流动，对海尔也并无大的影响，因为海尔已经形成自己的运行系统，谁来干都一样。海尔引进很多专家。外面也有很多人愿意到海尔任职。”上述中层表示。
原文链接:http://finance.jrj.com.cn
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2008年04月26日 不源：经济观察报
2008年2月21日至4月17日，短短两月，已经有5位高管提出辞职。其中王召兴、张智春和张世玉三人都是海尔集团的创业元老，在海尔冰箱发展过程中曾发挥重要作用。
高管辞职的背后，是海尔流程再造已经取得了阶段性的进展。知情人士称，流程再造打破了事业部制，“没有那么多位子了，业绩评定又不理想，不走能行吗？”
这正值海尔集团流程千日再造周年，现在，海尔正在推行的“战略、PBC(PersonalBusinessCommitment个人事业承诺)、日清”三位一体整体方案，这一方案被视为海尔这场千日流程再造的核心所在。
这一新体系为海尔集团首席执行官张瑞敏汇总咨询专家意见所形成。海尔一份内部资料称，近期海尔集团重点工作之一，就是通过推进三位一体系统方案，实现战略落地。“一千天再造海尔”被称为海尔的第四次大变革。
“三位一体”
三位一体整体方案实际上，就是一个如何将战略落实到每天的日常行动的管理体系。海尔集团一位管理人员说，三位一体推进计划中，战略是 PBC的纲，PBC代表承接战略的意图，日清体系则以S&；OP(销售&；运营计划)为主线保证PBC每天的到位。
而对于每个部分，都分别设定了若干项目，来保证落实。
比如在这份方案中，“战略”要达到的目标之一就是战略定位准确，公司要求各管理单元要对三年战略及本年度的进度进行分解。为此目标，海尔要求有“见证性材料”，比如说，这些包括设定年预算，描绘未来的竞争形势和战略。而这些所谓的“见证性材料”将为市场所检验。比如说，某个季度的预算完成情况。若未完成，则相关结论被否定，此时，海尔将要求各单位提交分析差距原因和改善措施。
在这份方案中，“战略”要达到的目标就是战略定位准确，战略路径清晰，管理模式和个人发展目标能支持战略的实施，公司要求各管理单元要对三年战略及本年度的进度进行分解；PBC则要求管理人员对业务目标、员工管理目标、个人发展目标做出承诺；日清体系则是通过年预算、周预算、日工作预算与日清及相应的关闭差距的工作池来实现月预算到位、周推进会到位、日清到人。
该项计划强调“差距关闭”，就是在项目中，要对未完成差距主要原因分析：为什么不到位，差距问题池在哪里，如何不犯重复的错误等等做出细节方案，从而预防问题的再次出现，而不仅仅是充当救火队员到处灭火。
张瑞敏表示，海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。
在团队建设上，海尔集团仍然推行1+1+N团队工作机制，各下属集团和部门仍将按照1+1+N(一个专家加上一个本部长加上一个团队)的模式配备人员，希望以此整合全球一流人才，提升全球化运作能力。
绩效
李华刚是海尔BCG(商业渠道集团)负责人，实现翻番增长是他2008年的PBC目标。每到周五，李华刚都要带领自己的“1+1+N”团队与海尔集团副总裁周仁杰进行沟通。
今年第一季度，BCG在全国召开了1600多场乡镇网络会，拉动了三亿多的销售收入，BCG连续三个月实现了翻番增长。李华刚和他的团队是海尔一季度业绩最抢眼的一个。
“战略、PBC、日清”三位一体整体方案从2007年底推广至今，市场效果反证的数据看起来不错。
青岛海尔（爱股,行情,资讯）(600690， SH)4月25日公布的2008年一季报财报显示，第一季度净利润较上年同期增长32%，为1.730亿元，高于上年同期时的1.313亿元。收入增长 28%，为82.4亿元，上年同期是64.5亿元。公告称，这是“通过组织和流程再造，实现海尔的管理转型”，“收入增长及产品获利能力提升带来收益增加”。
据称，海尔一些单位在推行 “战略、PBC、日清”三位一体方案过程中，仍然出现不少问题，有些部门的“结论”就是不能通过，不是缺少 “见证性材料”，就是“市场效果反证”出了问题了。
虽然各自的原因不同，张瑞敏指出，最根本的原因就是缺少用户资源。他在指导意见中表示，获取用户资源是非常难的事情，首先，你先要确定谁是你的用户；第二步，你要了解用户的需求；第三步，你要分析自己的资源能不能满足用户的需求，如果不能满足，应该怎样去解决。
“用户资源是企业最宝贵的生命线，获取更多的用户资源，就能使自己的战略目标更清晰；战略目标更清晰了，那实现目标的路径也就自然清晰了。每位员工就都知道该怎么干了。”张瑞敏表示。
解决信息孤岛
海尔的一个新部门——PSI部(ProcessSystemInnovation，流程系统创新)正在做着信息系统创新的工作。这个部门与海尔正在做的流程系统创新有着完全一样的名字，它的领导者就是海尔集团的首席信息官陈广乾。
“1000天流程系统创新(PSI)已经进行了365天，在过去的1/3时间段里，集团重点在采购和制造环节进行了流程再造。”海尔一位高管对本报表示，“采购和制造环节完成流程再造的标志，主要体现在信息系统已经完成了对制造系统、采购、物流系统、财务系统的整合，原来独立的信息孤岛如今都架起了隧道和桥梁，全部串起来了。”
“企业完全和国际上的大系统连接在一起，因为我们毕竟在海外有30个工厂，如果没有这个系统的话，海外的工厂都成‘海外孤儿’了，这是非常危险的。”张瑞敏曾表示。
流程系统创新部正夜以继日完成“挖隧道”和“架桥梁”的任务。在他们看来，信息系统已经不是狭义的技术系统，而是一个“大”系统——信息技术与流程、创新充分融合、良性互动。
张瑞敏说，1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建。整个信息化要变成一个体系来做，做到产销协同。这场信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线。比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品，或者提供一个更好的解决方案。
“千日再造流程任务可以说完成了一半吧。因为到目前为止，采购、制造、销售三大环节中，作为销售环节的商流部分，还没有动起来。目前40多个销售分公司都还保持原状。这属于流程再造最根本的部分。‘根’不动，流程再造也是无法最终完成的。”海尔集团的高管称。
海尔不是家？
1000天流程再造，对海尔员工来说，无疑是一场革命，“每个人感觉都不舒服，尤其是对公司老员工而言，估计有一批人将成为这场革命的牺牲品。”一位在海尔工作了15年的老员工24日对本报表示。
2008年初，海尔5位高管的辞职，一时间在业界引起震动。
而IBM前亚太区副总裁王嘉陵、惠普前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等人，受聘于海尔，正在受到张瑞敏上宾的待遇。
海尔集团一位中层管理人员对本报表示，“海尔目前对于外聘专家和挖角过来的管理人员更重视，而对于土生土长的公司元老则有不信任感。外来的和尚好念经，尽管他们对于海尔的文化理解没有老员工理解深。”
“这场革命，对于打江山的海尔元老是个打击。中高层干部中，有一些人合同即将到期，面对待遇和岗位的下调威胁，估计近期还将有部分中高层干部离职。即使年薪拖后半年发放，他们也会选择离开。”上述中层管理人员表示。
北京知行合一企业管理顾问有限公司负责人郭弘波表示，赛马不相马的人才理念作为海尔价值观的一部分，在保证优胜劣汰的同时，也给海尔人造成了一种感觉：海尔不是家，如果你没有本领了，无论是体力，还是智力，如果不能奉献了，请你走人，这就是海尔离职率居高不下的重要原因。郭弘波说，“对海尔而言，产权激励一直是海尔高管的定海神针，但从行权价格和行权期限来分析，对高管的吸引力大大减弱，提前离职也成为一种选择。”
海尔集团2008年在团队建设上，仍然推行1+1+N团队工作机制，各下属集团和部门仍将按照1+1+N(一个专家加上一个本部长加上一个团队)的模式配备人员，希望以此整合全球一流人才，提升全球化运作能力。
按照集团的设计，“1+1+N”，“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队，集团高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、部门、各本部的助理等职，常年为海尔国际化 “蜕变”担任智囊。
张瑞敏说，不是说“外1”一定是最好的，“内1”一定不好，但是由于“内1”受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，再来一个人很可能是一个双赢的局面。把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍，这是1+1+N组织模式的意义所在。“1+1+N”到最后是必须是融合的。“外1”只有通过“内1”才能起作用。
据海尔集团内部员工透露，前期辞去原职的几位高管，张世玉还在冰箱公司，正在接受审计。张智春因考核业绩不佳，去职后仍留任空调公司，协助新任总经理王友宁的工作。王召兴则因健康和业绩双重原因辞职。
这些人不是同时离职，只是同时公告而已。
“高管流动，对海尔也并无大的影响，因为海尔已经形成自己的运行系统，谁来干都一样。海尔引进很多专家。外面也有很多人愿意到海尔任职。”上述中层表示。
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