2008/7/18 来源：中国管理传播网
愿景领导？问题丛生！
“让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利·福特在一百年前为福特汽车提出的愿景；“把欢乐带给世界”则是迪斯尼刚建立时的目标……可以这样说，愿景已经成为了牵引企业领导者前进的动力，成为了他们领导企业迈向目标的武器。但是如下的两大问题，却急需我们重视。
一、讲得太少。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，大家愿景清晰，要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰的描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司，目标是什么，未来是什么样子。
二、没能成为共同愿景。
所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看似更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”--显然的是，如果企业愿景还是企业领导者或少数人心里的个体愿景，大家不认同、不接受，就只是悬在半空中的乌托邦，就谈不上通过执行达成的途径。
这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何又才能把企业愿景发展成大家的通过愿景，通过发挥其领导力牵引企业走向未来呢？
必需的保障
要想让企业愿景成为振奋士气，催发大家前进的武器，以下四个方面必不可少。
一、景象清晰。
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高务远的空虚，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战役就是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。
以世界纸业十强之一的APP为例。这家企业的愿景是“透过林、浆、纸一体化,建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目标、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？APP用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“植树造林及制桨造纸的绿色大循环,到废纸回收还原再生的小循环”。
二、看得见的好处。
目标再伟大、口号再煽动、企业领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因。而随着更多更自我的80后等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现企业愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的 15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
三、建立信任。
我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路的投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，风险自己的爱诚信对待；其次员工要能从中分享到好处；其三，在实现愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景实现了大家才能分享，而是每实现一个分期的目标，都能因此及时的分解到利益；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。但要做到这些，却并不容易。
四、合理分解。
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，不同的阶层。我们已经知道要将企业愿景落实成个人愿景的必要性。但在现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题、所在乎的利益都是可能存在不同的。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
其二，不同的过程目标。愿景是十年、二十年……甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远，自然是需要围绕这个周期内的终极目标，设定一个个更容易达成的过程任务。这就象一场长跑，是需要一米米的往前跑的。而长跑运动中也需要供给，不是说吃到第三个包子的时候，就饱了，就把第三个包子给大家吃，要有希望有能量，前面的两个包子也得给。
其三，支撑的细节。
一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例。“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值”被当着它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在支撑海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，不同的达成环节。
这是我们接下来要探讨的内容。
省略不了的过程
和集中到民主、民主再集中所表述的道理一样，企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。个中过程，如下两个环节显得异常重要。
一、时刻的灌输。
愿景要得以实现，就必须让它牢牢的驻扎在大家的心里。这不是写进企业手册就能达成的事，而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌输，为了让它被正确的理解并行进在正确的轨道上，还需要我们制定一系列的监督及保障执行的东西。这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。
而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好的得以理解与执行。
二、坚持中动态调整。
一个愿望实现了就会有第二个愿望，这也就是我们的企业在不同的阶段会提出有所差异化的愿景的原因。以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具” 的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了，市场环境也变了。但虽变了，其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这既是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
而就李宁公司而言，它为了实现自己“体育用品主流品牌”的愿景，多年来除了签约赞助国内的冠军队伍、冠军运动员、主流媒体等之外，也不遗余力的与阿根廷男蓝、西班牙男篮及NBA巨星等形成联姻。这些努力，正是其实现愿景的坚持及其途径。李宁公司也以这些反过来鼓舞士气、激奋人心，由内催发大家齐迈愿景的动力。
最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
2008/7/18 来源：中国管理传播网
愿景领导？问题丛生！
“让每个人都拥有一辆汽车”是汽车大王亨利·福特在一百年前为福特汽车提出的愿景；“把欢乐带给世界”则是迪斯尼刚建立时的目标……可以这样说，愿景已经成为了牵引企业领导者前进的动力，成为了他们领导企业迈向目标的武器。但是如下的两大问题，却急需我们重视。
一、讲得太少。
在每一个企业领导者的脑海里，几乎都装着企业未来的壮丽景象。你问A老板，他会告诉你自己企业的愿景就是“做受人尊敬的企业”；问B老板，则是“成为一个世界知名的品牌”。问题是，我们当中的不少领导者或许把“好好干，公司不会亏待大家”，“公司好了，大家都会好”之类的空话讲了不少，企业愿景却讲得不多。
我们成立不久的生物科技公司也存在这样的问题。在公司几个高层的心里，大家愿景清晰，要让“清新口腔、补充营养”的鲜花营养产品成为普及性领导品牌，做中国花卉营养食品的领导企业，但是，不管你问中层还是基层，却没人能清晰的描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司，目标是什么，未来是什么样子。
二、没能成为共同愿景。
所有的杰出组织都离不开共同的愿景。但企业愿景没能成为企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象，实际上就是一个看似更大的问题。
前段时间，我看到一家企业的老总和他负责研发、生产的厂长发生了争执，厂长讲“你有你的理念，我有我的理念，每个人都有自己的理念”--显然的是，如果企业愿景还是企业领导者或少数人心里的个体愿景，大家不认同、不接受，就只是悬在半空中的乌托邦，就谈不上通过执行达成的途径。
这里面的原因有很多，比如雇主与员工、管理者与普通职员利益思考的差异；只有宏大的目标，没有可相信的分解的过程；员工缺乏对企业的归属感与信任等等。可是，如何又才能把企业愿景发展成大家的通过愿景，通过发挥其领导力牵引企业走向未来呢？
必需的保障
要想让企业愿景成为振奋士气，催发大家前进的武器，以下四个方面必不可少。
一、景象清晰。
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，企业愿景一旦设定规划不好，往往就会变成好高务远的空虚，与空喊口号无疑。为此，研究如何建立成功企业的胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为了达成企业愿景的两大重要条件。
实现企业愿景的战役就是一场持久战，这很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先应该如图象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撑。
以世界纸业十强之一的APP为例。这家企业的愿景是“透过林、浆、纸一体化,建设成为世界最大、最强的绿色循环产业”。过程、目标、产业限定都有了，可是何为一体化、最大、最强与绿色循环呢？APP用每一个结点的清晰实现了企业愿景的清晰化。比如“绿色循环”就被清晰的定义为了“植树造林及制桨造纸的绿色大循环,到废纸回收还原再生的小循环”。
二、看得见的好处。
目标再伟大、口号再煽动、企业领导者的讲话再有感染力，如果没有员工看得见的好处，顶多也只能换来一时的振奋。这也就是为什么多数企业的愿景最终沦落为老板一个人的战争的原因。而随着更多更自我的80后等新时期员工的加入，如何让愿景成为大家由心认同的同一奋斗目标，就更具挑战性。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工发展及利益的趋同性，展现大家能够从逐渐实现企业愿景的过程中所能实现的价值、所能得到的利益。这需要我们将企业愿景和员工个人愿景进行趋同性统一。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，你要当发明家，要做自己产品的操盘手，你就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的 15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在百多年历史中开发了六万多种高品质产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
三、建立信任。
我们经常听闻传销中洗脑的做法，某些人只要参与其中，就会被公司描述的愿景闹得热血沸腾，拐带亲朋、断绝后路的投身到名为直销的事业中。传销是违法的，即使把传销式洗脑嫁接到我们的企业当中也难以获取员工的信任。不信任领导者，不信任企业，愿景实现之路自是通畅不了。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目的和愿景呢？首先，有必要将员工当作自己的事业伙伴，风险自己的爱诚信对待；其次员工要能从中分享到好处；其三，在实现愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景实现了大家才能分享，而是每实现一个分期的目标，都能因此及时的分解到利益；其四，企业领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的企业愿景，一边干着背道而驰的事。只有这样才能上下齐心、众志成城。但要做到这些，却并不容易。
四、合理分解。
每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下四方面很重要。
其一，不同的阶层。我们已经知道要将企业愿景落实成个人愿景的必要性。但在现实中，企业中的不同阶层往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及其基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，所面临的问题、所在乎的利益都是可能存在不同的。在这种情况下，我们要找到那些求同存异的契合点。
其二，不同的过程目标。愿景是十年、二十年……甚至是需要终生及几代人的努力才能达成的。如此高远，自然是需要围绕这个周期内的终极目标，设定一个个更容易达成的过程任务。这就象一场长跑，是需要一米米的往前跑的。而长跑运动中也需要供给，不是说吃到第三个包子的时候，就饱了，就把第三个包子给大家吃，要有希望有能量，前面的两个包子也得给。
其三，支撑的细节。
一个愿景需要许多的支撑点。以海尔为例。“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身的价值”被当着它的愿景，但在愿景的下面，创新的核心价值观，敬业报国、追求卓越的精神，迅速反应、马上行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的的服务准则，先卖信誉、后卖产品的营销信念等等，无不在支撑海尔人对企业愿景的理解与追求。
其四，不同的达成环节。
这是我们接下来要探讨的内容。
省略不了的过程
和集中到民主、民主再集中所表述的道理一样，企业愿景最开始往往是领导者心中的图腾，但要实现，最终却需要兼顾员工的个人愿景，把它变成大家的共同追求。个中过程，如下两个环节显得异常重要。
一、时刻的灌输。
愿景要得以实现，就必须让它牢牢的驻扎在大家的心里。这不是写进企业手册就能达成的事，而是需要我们时刻的宣讲、持久的灌输，为了让它被正确的理解并行进在正确的轨道上，还需要我们制定一系列的监督及保障执行的东西。这也就是许多成功企业的领导者，会时常通过邮件、会议、谈话、培训……从不停止宣讲、解释企业愿景的原因。
而对其中的一些企业来讲，在招聘新员工的时候，通常还都会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能更好的得以理解与执行。
二、坚持中动态调整。
一个愿望实现了就会有第二个愿望，这也就是我们的企业在不同的阶段会提出有所差异化的愿景的原因。以宏基公司为例，它原先的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，在进军软件产业的时候，便又提出了“人类交往工具” 的愿景，同时也对宏基人提出了新的目标和要求。因为它的产业范畴变了，市场环境也变了。但虽变了，其愿景的核心精髓却在不停的累计与传承。这既是20年前只有十几号员工的宏基能强大的一大原因。
而就李宁公司而言，它为了实现自己“体育用品主流品牌”的愿景，多年来除了签约赞助国内的冠军队伍、冠军运动员、主流媒体等之外，也不遗余力的与阿根廷男蓝、西班牙男篮及NBA巨星等形成联姻。这些努力，正是其实现愿景的坚持及其途径。李宁公司也以这些反过来鼓舞士气、激奋人心，由内催发大家齐迈愿景的动力。
最后，套用《士兵突击》中的一句名言来结束本文：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，愿景亦然。
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
评论