2008-6-27 来源：财富时报
有别于很多外企，惠普的企业文化70年从未改变，他们称之为“惠普之道”1939年，在美国加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，用仅有的538美元积蓄创建了惠普(HP)公司， 惠普是美国硅谷的第一家高科技公司。
1985年，中国惠普有限公司成立，“惠普之道”由此进入中国的商业社会，作为第一家在中国成立的中美合资高科技企业，惠普在中国的进入，意味着为职业经理人们提供了一次难得的进入外企工作的机会。戴维·帕卡德曾说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”而戴维·帕卡德所说的“价值观、做事方法”，就是现在广为人知的“惠普之道”。
从无数应征者中脱颖而出进入惠普很难，同样，因为职业规划的发展需要离开惠普也很无奈，因为，惠普是一个能够让员工笑着离开的地方。
郑飞在惠普的7年，经历了他职场生涯中最充实的时光，从惠普的一线销售员升到惠普武汉分公司总经理，他的成长来自惠普。
没有束缚的工作
2000年，郑飞进入惠普。曾在航天部23所工作的他，一直希望可以进入外企。郑飞进入惠普经历了5次面试，前4关面试很顺利，面试官没有一个人说“NO”。最后一轮面试，郑飞要面对的是曾任惠普中国区总裁的孙振耀。
“与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘员工这件事排在所有事务之前，选拔人才是头等大事，不但重视，更渴望发现人才。这也是‘惠普之道’的内容。”回忆起当初进入惠普的情景，郑飞很感慨，“‘惠普之道’的核心就是以人为本，这也是中国惠普本土化独有的特色。”
惠普在进入中国之后，将西方的张扬个性和含蓄的东方文化融合，形成了具有中国特色的惠普文化。 郑飞认为，“人在没有束缚的条件下创造力最大。”
在惠普工作，郑飞感受到了自我的重要性，作为职业经理人，他在工作中备受肯定，对于郑飞来说，惠普的工作的这段时期是建立信心很重要的一段时期。
“一群惠普人路过十字路口的时候，肯定都会朝一个方向前进。”郑飞扶了扶眼镜说道，“规章制度很难覆盖到每个人和工作的方方面面，所以必须要培养正确的价值观和判断力，而这些都是惠普员工在接触惠普之道后潜移默化形成的。”在惠普的员工中，有80%的员工都希望可以在惠普工作到退休，郑飞曾经也这样期望。
分享经验
但是，计划没有变化快。2007年，郑飞离开了惠普。
“说实话，我是真的很不愿意离开惠普的。”2007年，郑飞在惠普感受到了前所未有的压力，随着惠普在中国的战略方向不断调整，营业额的提升成为了惠普的发展重点。站在一线的郑飞，压力超越了他的极限。
郑飞离开惠普后加入了SAP公司，郑飞觉得，这家德国企业有着和惠普相似的企业文化。“习惯了惠普之道，很难接受不同于惠普的企业文化，很多离开惠普的人都会有这种经历。”
在SAP工作的郑飞，总能看到惠普的影子，无论是企业文化，还是工作内容。在惠普形成的有计划、有步骤、有逻辑的系统化处理工作，让郑飞在现在的工作中得心应手。“工作方式就好比打篮球，没有惠普系统的培训充其量只能称其为‘战斗’，而现在工作方式的系统化，认识高度的提升，同样是打篮球却不是在‘战斗 ’而是在‘战役’。”曾经在惠普的工作经验，不仅让郑飞在工作上感觉游刃有余，他还成为了惠普之道精神的倡导者，他非常乐于将自己的工作经验和SPA的同事分享。
在工作的时候，郑飞更多的是走到同事身边，面对面地和同事交流，而不是用电话或者邮件。“与同事越频繁的沟通越容易解决问题”。
离开惠普的人很多，他们离开惠普的原因也各不相同，但他们对惠普之道忠诚的心是一样的
在惠普工作过的人，走进龙图软件公司(简称龙图)一定会有别样的亲切感。
“员工座位的大小、办公桌的曲线都是模仿惠普设计的，这样能更好地体现‘走动式’办公开放、无界限的理念。”张坚，龙图软件有限公司总经理，曾在惠普工作了11年的他把“HP WAY”(惠普之道)带进了龙图软件，体现在每位员工、每张桌椅、每台电脑上。
没有猜疑的办公室
“刚到龙图的时候，这里的一切都显得非常谨慎、死板，没有一点生气。”张坚回忆起2006年刚进入龙图软件时的情景。
他到龙图后，做的第一件事就是敞开总经理办公室的门，卸下门上方的监控摄像头。“监控设备就意味着不信任，惠普也有商业机密，但不靠这些冰冷的仪器来维护，而是靠彼此的信任。”
张坚认为，员工间随时随地沟通是非常有必要的，沟通也是建立在同事之间的信任基础上，他的个人电脑从不设定密码，当然，他呆在电脑前的时间也并不多，张坚在公司的时间，几乎从没有在他那挂着“总经理室”牌子的办公室里呆着，他喜欢坐在员工的工作区里，和大家沟通、交流，讨论工作。
2000年，因为工作业绩突出，张坚获得了惠普表彰员工的最高奖项——总统俱乐部奖，奖品是免费和家人一起去美国夏威夷岛旅游。“以人为本、相信并尊重员工。”“惠普之道”核心价值观第一条，也是最重要、最核心的一条——此条在龙图一样适用。
在深圳研发中心，张坚开辟了员工“读书架”，架上的书籍随意取阅；儿童节为有小孩的员工准备礼物；重阳节为所有员工的父母送上一份礼物……看似细微、平常，但却让龙图的每一个员工都感受到了公司以人为本的文化，提升了员工对企业的忠诚度，这些企业文化都是张坚从惠普学到的。
“我感觉到我的身后有一只无形的手，这只手在困难的时候帮过我，在失落的时候鼓励过我，这只无形的手就是惠普之道。”这句对张坚触动很深，他一直也在寻找他身后的哪双手，也希望他的员工在龙图找到无形的手。
龙图改革
2006年，因为和上级领导的误会，张坚离开了惠普，但他始终没有和惠普彻底“分手”。现在，仍然作为惠普商学院客座教授的他，时常还会应惠普之邀讲授惠普营销、管理经验，和张坚一样，很多惠普商学院的客座教授都已经离开了惠普，但他们依然义务地传播着让他们受益良多的“惠普之道”，并且乐此不疲。
惠普的创建人比尔·休利特(Bill Hewlett)曾说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”张坚很认同这一点。在龙图，张坚不主张打卡，也就没有很多公司规定的早退、旷工处罚，“走动式”办公能够更好地激发员工的自觉，也能建立和领导彼此的信任。
不过，任何事物都有其两面性。有人认同倡导自觉的“惠普之道”，也有人认为这种管理过于松散。惠普之道在龙图最初试行的阶段，张坚就收到了来自管理层的其他反对意见，他们认为这样会使员工没有任何条条框框的限制后会变得懒散，滞后企业的发展，也担忧企业的商业机密被泄露。
张坚一如既往地坚持“惠普之道”在龙图的改革，他认为，如果龙图没有成为他理想中的“惠普式公司”，那龙图也没有吸引他的地方了。
“每年就做好一件事情，让员工慢慢适应构建龙图企业文化的精髓。”下一步，张坚打算由公司出钱，用“分期付款”的方式让龙图的每个销售人员都配备笔记本电脑，这样才能真正实现“走动式办公”。
张坚很庆幸地看到“惠普之道”在龙图慢慢地渗透着，这是一件不可强求也急之不来的事情，张坚并不急于一夜之间将龙图的文化变成“惠普之道”，他知道，表面的模仿可以很快，但要将“惠普之道”的精神真正传递到更多人的心里，是需要时间慢慢领会的。
采访的间隙，张坚接到过去惠普老同事的电话，在电话里，他们兴高采烈地商量着晚上聚会的时间和地点。“惠普的老同事经常聚会，有时候参加的有40多个人，其中90%的人都已经离开了惠普。
双手捧着咖啡杯，两眼凝视着桌上的报纸，思考仅仅5秒钟之后，严立钟一字不漏的说出了“惠普之道”的五条核心价值观。
离开惠普已经10年了，严立钟对“惠普之道”记忆犹新。
后悔离开
“惠普之道涉及三个层面的概念，价值观、经营理念与管理方式。” 严立钟认为“惠普之道”绝不是一句口号，而是具体的行动，惠普公司的规章制度是这些价值观的最好体现。“在惠普从来不记考勤，就是为了体现对员工的尊重，相信每个员工都知道该怎么做。”不光清楚的记得“惠普之道”，严立钟还能一口气把惠普的三个层面和五点价值观倒背如流。
在惠普，即使是被公司解雇的员工，大多数也不会去否定惠普的企业文化，只会认为是个人的个性和公司的企业文化不符合。“所以说相信员工、尊重员工可不是一件容易的事，要让各级管理人员发自内心地认同，才能体现在日常工作中，让员工感受到公司各级管理人员对他们的尊重与信任。”
严立钟离开惠普仅仅是因为自己厌倦了一成不变的技术工作，希望到自己未尝试过的市场营销、渠道管理领域工作。对于自己年轻时的这个决定，严立钟时常会有些后悔。“这10年我去过国内外知名企业，不自然的就要同惠普比较，尤其是企业文化，每家都不能让我再找到和惠普一样的企业文化。”说完这句话，严立钟若有所思地看着手里的咖啡杯，沉默着。
10年5份工
离开惠普后的10年，严立钟换了5份工作，其中工作时间最长的三年，最短的不到一年。目前，严立钟刚从Check Point 软件技术有限公司离职，他决定在家休息一段时间。担任Check Point公司中国区市场推广负责人的他这次离职的理由，是因为忍受不了老板在某些意见上的独断专行。“这是一家做网络安全软件方面的以色列企业，老板做事风格死板，企业文化拘谨，缺少惠普人性化的方面。”又一次找不到10年前惠普的感觉，他炒了老板的“鱿鱼”。
严立钟进入惠普的时间，正是惠普在中国成立10周年之际，1995年。吸引严立钟选择惠普的原因是，他很好奇这家在当时唯一拥有工会的外企到底是什么样子？在惠普的3年，他的主要工作是负责公司的技术服务和支持，惠普的系统培训和人性化的企业文化都让他耳目一新。严立钟暗自下了决心，“一定要成为惠普的永久职工。”
年轻人充足的好奇心驱使严立钟试图寻找更适合自己的行业，这也让他的惠普生涯在1998年结束了。随后10年职场的打拼，他经历过phoenix的“熏陶”、Inter的“历练”、马可尼的“洗礼”，但严立钟始终没有再找到当初让他激动地希望成为永久员工的公司。用他自己的话说，“惠普已经在我心中根深蒂固了，无法再用别个企业文化来替代它。”对于严立钟而言，优秀的企业文化无论对公司，还是对个人的长期发展都有着关键的作用。“如果再给我一次重新来过的机会，当时的我是不会选择离开当时的惠普的。”严立钟一口气喝光了早已经凉掉的咖啡，可惜人生没有办法回头，但在惠普的经历却可以永远存在他的记忆里。
惠普的创业故事
提起高科技产业，就不能不说位于美国加利福尼亚州的硅谷；而说到硅谷，人们就会自然而然地想到最早的拓荒者——比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)以及他们友谊的结晶——惠普(HP)公司。
1938年，比尔在帕洛阿尔托的爱迪生大街找到一幢两层楼房，后面的一间车库成为他们的车间(后被确定为硅谷诞生地)。经过多次尝试，终于确定了一种音频振荡器成为惠普公司第一个产品，定名为200A型。原始投资为538美元的惠普公司创业第一年就盈利1563美元。
尽管戴维曾在回忆录里坦言，惠普并没有预见到计算机带来的深刻影响，而是被改观电子工业的革命性变化推进计算机业务的，但这并不妨碍如今的惠普年营业额已近400亿美元，计算机产品的销售占80%，成为IT领域具有相当影响力的公司。
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2008-6-27 来源：财富时报
有别于很多外企，惠普的企业文化70年从未改变，他们称之为“惠普之道”1939年，在美国加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，用仅有的538美元积蓄创建了惠普(HP)公司， 惠普是美国硅谷的第一家高科技公司。
1985年，中国惠普有限公司成立，“惠普之道”由此进入中国的商业社会，作为第一家在中国成立的中美合资高科技企业，惠普在中国的进入，意味着为职业经理人们提供了一次难得的进入外企工作的机会。戴维·帕卡德曾说过：“回顾一生的辛劳，我最自傲的，是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”而戴维·帕卡德所说的“价值观、做事方法”，就是现在广为人知的“惠普之道”。
从无数应征者中脱颖而出进入惠普很难，同样，因为职业规划的发展需要离开惠普也很无奈，因为，惠普是一个能够让员工笑着离开的地方。
郑飞在惠普的7年，经历了他职场生涯中最充实的时光，从惠普的一线销售员升到惠普武汉分公司总经理，他的成长来自惠普。
没有束缚的工作
2000年，郑飞进入惠普。曾在航天部23所工作的他，一直希望可以进入外企。郑飞进入惠普经历了5次面试，前4关面试很顺利，面试官没有一个人说“NO”。最后一轮面试，郑飞要面对的是曾任惠普中国区总裁的孙振耀。
“与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘员工这件事排在所有事务之前，选拔人才是头等大事，不但重视，更渴望发现人才。这也是‘惠普之道’的内容。”回忆起当初进入惠普的情景，郑飞很感慨，“‘惠普之道’的核心就是以人为本，这也是中国惠普本土化独有的特色。”
惠普在进入中国之后，将西方的张扬个性和含蓄的东方文化融合，形成了具有中国特色的惠普文化。 郑飞认为，“人在没有束缚的条件下创造力最大。”
在惠普工作，郑飞感受到了自我的重要性，作为职业经理人，他在工作中备受肯定，对于郑飞来说，惠普的工作的这段时期是建立信心很重要的一段时期。
“一群惠普人路过十字路口的时候，肯定都会朝一个方向前进。”郑飞扶了扶眼镜说道，“规章制度很难覆盖到每个人和工作的方方面面，所以必须要培养正确的价值观和判断力，而这些都是惠普员工在接触惠普之道后潜移默化形成的。”在惠普的员工中，有80%的员工都希望可以在惠普工作到退休，郑飞曾经也这样期望。
分享经验
但是，计划没有变化快。2007年，郑飞离开了惠普。
“说实话，我是真的很不愿意离开惠普的。”2007年，郑飞在惠普感受到了前所未有的压力，随着惠普在中国的战略方向不断调整，营业额的提升成为了惠普的发展重点。站在一线的郑飞，压力超越了他的极限。
郑飞离开惠普后加入了SAP公司，郑飞觉得，这家德国企业有着和惠普相似的企业文化。“习惯了惠普之道，很难接受不同于惠普的企业文化，很多离开惠普的人都会有这种经历。”
在SAP工作的郑飞，总能看到惠普的影子，无论是企业文化，还是工作内容。在惠普形成的有计划、有步骤、有逻辑的系统化处理工作，让郑飞在现在的工作中得心应手。“工作方式就好比打篮球，没有惠普系统的培训充其量只能称其为‘战斗’，而现在工作方式的系统化，认识高度的提升，同样是打篮球却不是在‘战斗 ’而是在‘战役’。”曾经在惠普的工作经验，不仅让郑飞在工作上感觉游刃有余，他还成为了惠普之道精神的倡导者，他非常乐于将自己的工作经验和SPA的同事分享。
在工作的时候，郑飞更多的是走到同事身边，面对面地和同事交流，而不是用电话或者邮件。“与同事越频繁的沟通越容易解决问题”。
离开惠普的人很多，他们离开惠普的原因也各不相同，但他们对惠普之道忠诚的心是一样的
在惠普工作过的人，走进龙图软件公司(简称龙图)一定会有别样的亲切感。
“员工座位的大小、办公桌的曲线都是模仿惠普设计的，这样能更好地体现‘走动式’办公开放、无界限的理念。”张坚，龙图软件有限公司总经理，曾在惠普工作了11年的他把“HP WAY”(惠普之道)带进了龙图软件，体现在每位员工、每张桌椅、每台电脑上。
没有猜疑的办公室
“刚到龙图的时候，这里的一切都显得非常谨慎、死板，没有一点生气。”张坚回忆起2006年刚进入龙图软件时的情景。
他到龙图后，做的第一件事就是敞开总经理办公室的门，卸下门上方的监控摄像头。“监控设备就意味着不信任，惠普也有商业机密，但不靠这些冰冷的仪器来维护，而是靠彼此的信任。”
张坚认为，员工间随时随地沟通是非常有必要的，沟通也是建立在同事之间的信任基础上，他的个人电脑从不设定密码，当然，他呆在电脑前的时间也并不多，张坚在公司的时间，几乎从没有在他那挂着“总经理室”牌子的办公室里呆着，他喜欢坐在员工的工作区里，和大家沟通、交流，讨论工作。
2000年，因为工作业绩突出，张坚获得了惠普表彰员工的最高奖项——总统俱乐部奖，奖品是免费和家人一起去美国夏威夷岛旅游。“以人为本、相信并尊重员工。”“惠普之道”核心价值观第一条，也是最重要、最核心的一条——此条在龙图一样适用。
在深圳研发中心，张坚开辟了员工“读书架”，架上的书籍随意取阅；儿童节为有小孩的员工准备礼物；重阳节为所有员工的父母送上一份礼物……看似细微、平常，但却让龙图的每一个员工都感受到了公司以人为本的文化，提升了员工对企业的忠诚度，这些企业文化都是张坚从惠普学到的。
“我感觉到我的身后有一只无形的手，这只手在困难的时候帮过我，在失落的时候鼓励过我，这只无形的手就是惠普之道。”这句对张坚触动很深，他一直也在寻找他身后的哪双手，也希望他的员工在龙图找到无形的手。
龙图改革
2006年，因为和上级领导的误会，张坚离开了惠普，但他始终没有和惠普彻底“分手”。现在，仍然作为惠普商学院客座教授的他，时常还会应惠普之邀讲授惠普营销、管理经验，和张坚一样，很多惠普商学院的客座教授都已经离开了惠普，但他们依然义务地传播着让他们受益良多的“惠普之道”，并且乐此不疲。
惠普的创建人比尔·休利特(Bill Hewlett)曾说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。”张坚很认同这一点。在龙图，张坚不主张打卡，也就没有很多公司规定的早退、旷工处罚，“走动式”办公能够更好地激发员工的自觉，也能建立和领导彼此的信任。
不过，任何事物都有其两面性。有人认同倡导自觉的“惠普之道”，也有人认为这种管理过于松散。惠普之道在龙图最初试行的阶段，张坚就收到了来自管理层的其他反对意见，他们认为这样会使员工没有任何条条框框的限制后会变得懒散，滞后企业的发展，也担忧企业的商业机密被泄露。
张坚一如既往地坚持“惠普之道”在龙图的改革，他认为，如果龙图没有成为他理想中的“惠普式公司”，那龙图也没有吸引他的地方了。
“每年就做好一件事情，让员工慢慢适应构建龙图企业文化的精髓。”下一步，张坚打算由公司出钱，用“分期付款”的方式让龙图的每个销售人员都配备笔记本电脑，这样才能真正实现“走动式办公”。
张坚很庆幸地看到“惠普之道”在龙图慢慢地渗透着，这是一件不可强求也急之不来的事情，张坚并不急于一夜之间将龙图的文化变成“惠普之道”，他知道，表面的模仿可以很快，但要将“惠普之道”的精神真正传递到更多人的心里，是需要时间慢慢领会的。
采访的间隙，张坚接到过去惠普老同事的电话，在电话里，他们兴高采烈地商量着晚上聚会的时间和地点。“惠普的老同事经常聚会，有时候参加的有40多个人，其中90%的人都已经离开了惠普。
双手捧着咖啡杯，两眼凝视着桌上的报纸，思考仅仅5秒钟之后，严立钟一字不漏的说出了“惠普之道”的五条核心价值观。
离开惠普已经10年了，严立钟对“惠普之道”记忆犹新。
后悔离开
“惠普之道涉及三个层面的概念，价值观、经营理念与管理方式。” 严立钟认为“惠普之道”绝不是一句口号，而是具体的行动，惠普公司的规章制度是这些价值观的最好体现。“在惠普从来不记考勤，就是为了体现对员工的尊重，相信每个员工都知道该怎么做。”不光清楚的记得“惠普之道”，严立钟还能一口气把惠普的三个层面和五点价值观倒背如流。
在惠普，即使是被公司解雇的员工，大多数也不会去否定惠普的企业文化，只会认为是个人的个性和公司的企业文化不符合。“所以说相信员工、尊重员工可不是一件容易的事，要让各级管理人员发自内心地认同，才能体现在日常工作中，让员工感受到公司各级管理人员对他们的尊重与信任。”
严立钟离开惠普仅仅是因为自己厌倦了一成不变的技术工作，希望到自己未尝试过的市场营销、渠道管理领域工作。对于自己年轻时的这个决定，严立钟时常会有些后悔。“这10年我去过国内外知名企业，不自然的就要同惠普比较，尤其是企业文化，每家都不能让我再找到和惠普一样的企业文化。”说完这句话，严立钟若有所思地看着手里的咖啡杯，沉默着。
10年5份工
离开惠普后的10年，严立钟换了5份工作，其中工作时间最长的三年，最短的不到一年。目前，严立钟刚从Check Point 软件技术有限公司离职，他决定在家休息一段时间。担任Check Point公司中国区市场推广负责人的他这次离职的理由，是因为忍受不了老板在某些意见上的独断专行。“这是一家做网络安全软件方面的以色列企业，老板做事风格死板，企业文化拘谨，缺少惠普人性化的方面。”又一次找不到10年前惠普的感觉，他炒了老板的“鱿鱼”。
严立钟进入惠普的时间，正是惠普在中国成立10周年之际，1995年。吸引严立钟选择惠普的原因是，他很好奇这家在当时唯一拥有工会的外企到底是什么样子？在惠普的3年，他的主要工作是负责公司的技术服务和支持，惠普的系统培训和人性化的企业文化都让他耳目一新。严立钟暗自下了决心，“一定要成为惠普的永久职工。”
年轻人充足的好奇心驱使严立钟试图寻找更适合自己的行业，这也让他的惠普生涯在1998年结束了。随后10年职场的打拼，他经历过phoenix的“熏陶”、Inter的“历练”、马可尼的“洗礼”，但严立钟始终没有再找到当初让他激动地希望成为永久员工的公司。用他自己的话说，“惠普已经在我心中根深蒂固了，无法再用别个企业文化来替代它。”对于严立钟而言，优秀的企业文化无论对公司，还是对个人的长期发展都有着关键的作用。“如果再给我一次重新来过的机会，当时的我是不会选择离开当时的惠普的。”严立钟一口气喝光了早已经凉掉的咖啡，可惜人生没有办法回头，但在惠普的经历却可以永远存在他的记忆里。
惠普的创业故事
提起高科技产业，就不能不说位于美国加利福尼亚州的硅谷；而说到硅谷，人们就会自然而然地想到最早的拓荒者——比尔·休利特(Bill Hewlett)和戴维·帕卡德(Dave Packard)以及他们友谊的结晶——惠普(HP)公司。
1938年，比尔在帕洛阿尔托的爱迪生大街找到一幢两层楼房，后面的一间车库成为他们的车间(后被确定为硅谷诞生地)。经过多次尝试，终于确定了一种音频振荡器成为惠普公司第一个产品，定名为200A型。原始投资为538美元的惠普公司创业第一年就盈利1563美元。
尽管戴维曾在回忆录里坦言，惠普并没有预见到计算机带来的深刻影响，而是被改观电子工业的革命性变化推进计算机业务的，但这并不妨碍如今的惠普年营业额已近400亿美元，计算机产品的销售占80%，成为IT领域具有相当影响力的公司。
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