2008/5/7 来源：《中外管理》
经销商如何让厂家形成对自己的依赖？在我国，厂家和经销商之间，一直存在着似乎难以调和的矛盾。厂家希望经销商更加忠诚，经销商则希望厂家提供更大的利益和好处。有的厂家已开始有兼并零售终端的倾向，比如宝马在欧洲就开始收购4S店。在这种倾向下，经销商应当怎样操作呢？
摆脱简单的赚钱心态
对经销商来说，顾客才是自己最宝贵的资产。因此，经销商应该依靠品牌产品，加上经销服务去满足消费者需要。通过长期“垄断”这些消费者，实现自己和厂家的双赢。
在这个过程当中，一定要摆脱简单的赚钱心理，而要把满足和管理消费者，看成是自己的目标。从本质看，中间渠道提供的不是最终价值，而是为品牌企业最终价值服务的间接性价值，真正的资产就是所掌握的顾客。而对这些资产进行有效的管理，既是厂家和经销商的共同利益，也是经销商能够赢得厂家支持的筹码。
所以，一个高标准的经销商应该对自己所辖市场了如指掌，并能有效地管理和控制。同时，经销商应对本地区的市场总量、本产品可能的销售潜力，以及主要竞争对手的状态和数量，有非常清晰的认识，能够保证有效地完成销售任务。
经销商致胜的三大能力
同时，经销商要赢得企业的依赖，还要从培养三大基本能力下工夫。
第一，接近市场的能力。
经销商应该有非常稳定的客户群，使厂家可以极大地降低市场开发成本。很多厂家之所以不得不寻找经销商，就是因为看重它在特定的行业当中稳定的市场渠道和关系。
第二，具备客户管理能力。
经销商要能够保证资金回笼，有效管控经营风险。就像很多建材企业之所以更需要中间渠道，是因为各个地方客户，特别是房地产公司往往都需要赊销产品，而厂家不具备保证回款的能力。而经销商在地方对企业的情况知根知底，甚至在一定程度上可以提供贷款或资金的支持能力，因此必然被厂家依赖。
第三，塑造品牌和推广的能力。
经销商往往需要自己独立经营，像在汽车行业中，需要现款进货和承担物流成本，实际上也承担着产品销不出去的市场风险。对于汽车厂家来说，也主要是依靠渠道销售，而不是自建网络。一方面是经销商就近管理更加方便，另一方面经销商自己出钱承担风险，其管理和控制风险水平，肯定要远远强于厂家。所以，如果经销商具备品牌塑造能力，甚至能超过厂家自己的分析和预测，一定能让厂家形成依赖感。
与厂家建立战略同盟
经销商希望经销利润更高的产品，是天经地义的。然而这种逐利心态，有可能破坏厂家品牌战略和操作模式。因此，要想为厂家做渠道，就要与其建立战略性同盟关系。经销商要从协助厂家提升品牌、扩大销售规模、实现销售单一品牌产品，来实现利润最大化。
因此，经销商也要学会选择厂家。首先要判断厂家有没有塑造品牌、实施品牌战略的决心和模式；第二，经销商要向厂家主动提出建立品牌、塑造战略同盟的建议与计划。
而实现这个计划可以分三步走：
第一步，经销商要根据自己掌握的市场分析和掌控能力，把自己构建强势品牌市场的决心通报给厂家；第二步，根据市场状况，承诺一个超过厂家期望的销售目标，并且论证实现这种销售目标的策略；第三步，提出要求厂家提供的支持性内容。这套立足建立厂家与经销商战略双赢的操作模式，会让厂家看到：不依靠经销商是无法实现的。
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
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2008/5/7 来源：《中外管理》
经销商如何让厂家形成对自己的依赖？在我国，厂家和经销商之间，一直存在着似乎难以调和的矛盾。厂家希望经销商更加忠诚，经销商则希望厂家提供更大的利益和好处。有的厂家已开始有兼并零售终端的倾向，比如宝马在欧洲就开始收购4S店。在这种倾向下，经销商应当怎样操作呢？
摆脱简单的赚钱心态
对经销商来说，顾客才是自己最宝贵的资产。因此，经销商应该依靠品牌产品，加上经销服务去满足消费者需要。通过长期“垄断”这些消费者，实现自己和厂家的双赢。
在这个过程当中，一定要摆脱简单的赚钱心理，而要把满足和管理消费者，看成是自己的目标。从本质看，中间渠道提供的不是最终价值，而是为品牌企业最终价值服务的间接性价值，真正的资产就是所掌握的顾客。而对这些资产进行有效的管理，既是厂家和经销商的共同利益，也是经销商能够赢得厂家支持的筹码。
所以，一个高标准的经销商应该对自己所辖市场了如指掌，并能有效地管理和控制。同时，经销商应对本地区的市场总量、本产品可能的销售潜力，以及主要竞争对手的状态和数量，有非常清晰的认识，能够保证有效地完成销售任务。
经销商致胜的三大能力
同时，经销商要赢得企业的依赖，还要从培养三大基本能力下工夫。
第一，接近市场的能力。
经销商应该有非常稳定的客户群，使厂家可以极大地降低市场开发成本。很多厂家之所以不得不寻找经销商，就是因为看重它在特定的行业当中稳定的市场渠道和关系。
第二，具备客户管理能力。
经销商要能够保证资金回笼，有效管控经营风险。就像很多建材企业之所以更需要中间渠道，是因为各个地方客户，特别是房地产公司往往都需要赊销产品，而厂家不具备保证回款的能力。而经销商在地方对企业的情况知根知底，甚至在一定程度上可以提供贷款或资金的支持能力，因此必然被厂家依赖。
第三，塑造品牌和推广的能力。
经销商往往需要自己独立经营，像在汽车行业中，需要现款进货和承担物流成本，实际上也承担着产品销不出去的市场风险。对于汽车厂家来说，也主要是依靠渠道销售，而不是自建网络。一方面是经销商就近管理更加方便，另一方面经销商自己出钱承担风险，其管理和控制风险水平，肯定要远远强于厂家。所以，如果经销商具备品牌塑造能力，甚至能超过厂家自己的分析和预测，一定能让厂家形成依赖感。
与厂家建立战略同盟
经销商希望经销利润更高的产品，是天经地义的。然而这种逐利心态，有可能破坏厂家品牌战略和操作模式。因此，要想为厂家做渠道，就要与其建立战略性同盟关系。经销商要从协助厂家提升品牌、扩大销售规模、实现销售单一品牌产品，来实现利润最大化。
因此，经销商也要学会选择厂家。首先要判断厂家有没有塑造品牌、实施品牌战略的决心和模式；第二，经销商要向厂家主动提出建立品牌、塑造战略同盟的建议与计划。
而实现这个计划可以分三步走：
第一步，经销商要根据自己掌握的市场分析和掌控能力，把自己构建强势品牌市场的决心通报给厂家；第二步，根据市场状况，承诺一个超过厂家期望的销售目标，并且论证实现这种销售目标的策略；第三步，提出要求厂家提供的支持性内容。这套立足建立厂家与经销商战略双赢的操作模式，会让厂家看到：不依靠经销商是无法实现的。
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