2007年12月07日 来源： 中外管理 作者：杨壮
当大开眼界的中国企业，面临不知道该向谁学习的窘境时，“邻居”三星的选择很值得我们玩味。
如何在新的一轮国内外竞争中持续不断地创新和变革，增加企业的管理和经营效率，在世界上真正打造中国企业的品牌，是每个中国企业家当今所遇到的严峻问题。而答案，必须要以一种全新的国际视野来思考。
今年10月，作为BiMBA国际战略的重要组成部分，我带领北大国际学员赴韩国进行了为期一周的企业考察，对韩国企业国际化的视野、理念、战略、文化、机构变革等有了进一步的了解。
在参观中，我们发现三星集团在李建熙会长领导下的企业变革不仅仅让三星人在思维上、目标上、战略上向国际化企业迈出了一大步，三星的管理模式也发生了本质上的变化。
作为国际品牌企业，三星已经从一个强调内部提拔培养干部，鼓励员工和谐，追求稳定就业，习惯于家长式领导风格的日本式管理模式转型为重视人才、强调速度、执行绩效、不断创新的美国式的管理模式。但与此同时，三星却在生产模式上保持了日本式生产的风格：重视质量，精益求精。
美式领导风格
三星曾是个巨大的家族企业,共有五大产品领域，长期以来在管理上受到日本大型企业终身就业稳定发展管理思想的影响，导致公司内部官僚主义行为严重，骄傲自满、人浮于事的现象比比皆是。李建熙利用个人的魅力和凝聚力，于1993年开始在三星内部发动了自上而下的组织、思维、技术、流程和管理变革，提出“除妻子和儿子以外，其他什么都要变”的口号。
他规定不同层次的领导者在领导目标上做出三星成为“超一流”组织的战略定位，迅速在全公司内部推行强有力的、大刀阔斧的领导力风格，强调速度、革新、创新、学习和全球视角的领导行为。
同时，三星在1990年代改革前在人力资源领域严重地受到日本企业终身雇佣制的影响，强调稳定，主张和谐，结果滋生了企业内部官僚主义和大锅饭现象，大大地降低了企业的效率和生产力。
李建熙大胆地改革集团公司内部的人才管理制度，提出重视、培育、挖掘、保留人才的经营理念，建立了美国企业以绩效管理为核心的人力资源管理体系，对企业高中层人才，实施由多方面因素组成的工资福利体系。
在招聘企业骨干人才上，三星不惜花费天价。李建熙曾说过：“一名优秀人才能使10万普通人受益。将10名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。”三星电子是个名副其实的“工程师的摇篮”，具有3500名博士人才，4900名硕士人才，很多人才都是三星花重金到美国大学和研究机构挖回来的。
日式生产方式
三星曾经也是一个OEM公司，特别重视产品的数量和价格，而忽视了产品的质量、技术、创新和新创意转化为商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德国视察，看到当地商场充斥着日本电子产品，而三星电子的产品却被放在商场的角落，价格低廉，无人关注。李建熙对此极为恼火，他发现管理上美国式的更具竞争力，而在生产上，日本对质量的重视却是产品打开市场的不二法宝。
在1990年代初三星开始强调产品的质量、知识产权、技术创新、品牌和产品上市的速度，在世界主要国家建立了16家研究与发展中心，23家研究与发展学院，高投入地从事研发与设计，很快地在全世界推广新的电子产品，迅速发展并建立了三星全球化的品牌形象。而这一切的根源都在于，三星一直坚持“精益生产”。当前，三星电子在液晶显示屏、静态芯片、闪光存储等产品领域都处于世界领先地位。
三星集团管理模式成功的变革和转型给正在改革并走出国门的中国企业提供了丰富的经验和启示。
（本文作者系北大国际MBA美方院长）
原文链接:http://bschool.hexun.com
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2007年12月07日 来源： 中外管理 作者：杨壮
当大开眼界的中国企业，面临不知道该向谁学习的窘境时，“邻居”三星的选择很值得我们玩味。
如何在新的一轮国内外竞争中持续不断地创新和变革，增加企业的管理和经营效率，在世界上真正打造中国企业的品牌，是每个中国企业家当今所遇到的严峻问题。而答案，必须要以一种全新的国际视野来思考。
今年10月，作为BiMBA国际战略的重要组成部分，我带领北大国际学员赴韩国进行了为期一周的企业考察，对韩国企业国际化的视野、理念、战略、文化、机构变革等有了进一步的了解。
在参观中，我们发现三星集团在李建熙会长领导下的企业变革不仅仅让三星人在思维上、目标上、战略上向国际化企业迈出了一大步，三星的管理模式也发生了本质上的变化。
作为国际品牌企业，三星已经从一个强调内部提拔培养干部，鼓励员工和谐，追求稳定就业，习惯于家长式领导风格的日本式管理模式转型为重视人才、强调速度、执行绩效、不断创新的美国式的管理模式。但与此同时，三星却在生产模式上保持了日本式生产的风格：重视质量，精益求精。
美式领导风格
三星曾是个巨大的家族企业,共有五大产品领域，长期以来在管理上受到日本大型企业终身就业稳定发展管理思想的影响，导致公司内部官僚主义行为严重，骄傲自满、人浮于事的现象比比皆是。李建熙利用个人的魅力和凝聚力，于1993年开始在三星内部发动了自上而下的组织、思维、技术、流程和管理变革，提出“除妻子和儿子以外，其他什么都要变”的口号。
他规定不同层次的领导者在领导目标上做出三星成为“超一流”组织的战略定位，迅速在全公司内部推行强有力的、大刀阔斧的领导力风格，强调速度、革新、创新、学习和全球视角的领导行为。
同时，三星在1990年代改革前在人力资源领域严重地受到日本企业终身雇佣制的影响，强调稳定，主张和谐，结果滋生了企业内部官僚主义和大锅饭现象，大大地降低了企业的效率和生产力。
李建熙大胆地改革集团公司内部的人才管理制度，提出重视、培育、挖掘、保留人才的经营理念，建立了美国企业以绩效管理为核心的人力资源管理体系，对企业高中层人才，实施由多方面因素组成的工资福利体系。
在招聘企业骨干人才上，三星不惜花费天价。李建熙曾说过：“一名优秀人才能使10万普通人受益。将10名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。”三星电子是个名副其实的“工程师的摇篮”，具有3500名博士人才，4900名硕士人才，很多人才都是三星花重金到美国大学和研究机构挖回来的。
日式生产方式
三星曾经也是一个OEM公司，特别重视产品的数量和价格，而忽视了产品的质量、技术、创新和新创意转化为商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德国视察，看到当地商场充斥着日本电子产品，而三星电子的产品却被放在商场的角落，价格低廉，无人关注。李建熙对此极为恼火，他发现管理上美国式的更具竞争力，而在生产上，日本对质量的重视却是产品打开市场的不二法宝。
在1990年代初三星开始强调产品的质量、知识产权、技术创新、品牌和产品上市的速度，在世界主要国家建立了16家研究与发展中心，23家研究与发展学院，高投入地从事研发与设计，很快地在全世界推广新的电子产品，迅速发展并建立了三星全球化的品牌形象。而这一切的根源都在于，三星一直坚持“精益生产”。当前，三星电子在液晶显示屏、静态芯片、闪光存储等产品领域都处于世界领先地位。
三星集团管理模式成功的变革和转型给正在改革并走出国门的中国企业提供了丰富的经验和启示。
（本文作者系北大国际MBA美方院长）
原文链接:http://bschool.hexun.com
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