2008-6-23 《IT经理世界》
现在，三联商社(600898.sh)新一代第一大股东国美电器(0493.hk)的位子，已经基本坐稳。不过尽管有国美总裁陈晓领衔，加上常务副总裁王俊洲和副总裁周亚飞组成的三角入驻董事会，尽管有黄光裕亲自前往山东会晤三联高层，国美在三联收购问题上的胶着状态，预计还将持续很久。
满足于上市公司所有十余家门店，置大股东三联集团所拥有的100多家优质门店于不顾，这显然不符合国美的风格；而三联内部纷繁芜杂的股权关系和一团乱麻的财务状况，使此次收购拖沓冗长，有可能成为国美历史上耗时最长、过程最复杂的一次并购。
就在国美和三联较劲的当下，苏宁电器(002024.sz)却以662家门店实现了2008年第一季度126亿元人民币的收入，首次超过拥有746家门店的国美电器，这一脚踹在国美的后腰上——尽管还没有撼动国美规模和收入双保险的行业老大地位，但是用分析人士的话说，“苏宁正加速向行业第一演进”。
陈晓解释说，这是因为去年收购的大中电器收益并没有纳入上市公司之故。
苏宁不服，这就意味着如果不算上大中电器，国美电器自身已经不如苏宁。这已经不是第一次了——2006年年报，苏宁电器营业收入就比国美电器多将近2亿元人民币，国美给出的理由出奇地一致，“尚未计入并购永乐后的销售额和利润”。在苏宁看来，如果没有并购，国美早就该把行业第一的宝座让出来了。
门店从何而来
不过，这就是国美的战略。如果能够凭借并购保住行业老大的地位，这显然是个成功的战略。
这也可以部分地解释，国美面对被公认是“烂摊子”的山东三联时所表现出的收购决心和执着的由来。“三联几年前就已经是个空壳了，家电连锁业务不过是多元化，尤其是开发房地产的‘现金奶牛’。”有接近三联的人士说。
现在，走进三联曾经傲视山东的几大门店，大多冷冷清清。即使是位于济南泉城路的“总店”，也难掩萧条景象——苏宁和国美就开在左近，却只有三联在门口打出了“因地震而节电”的告示。顾客并不比苏宁国美多，但是营业员却比他们多一些，三五成群聚在一起聊天的动力，显然要比招呼顾客更大一些。对很多济南人来说，尽管说不出国美还是苏宁更好一些，但已经很久没去三联买家电了......
并购本身带来门店数量的快速增长，是很重要的资源。国美电器2007年年报显示，2007年国美电器(包括旗下永乐和蜂星)新开门店数量182家，而收购大中电器为国美带来的门店增长超过100家，尤其在大中电器的实力核心北京，增加的门店数量达到61家。要知道，国美自己多年来在北京开设的门店不过57家。
赞同者说，区别连锁企业竞争力最直观的指标就是门店网络规模，并购使企业以最快的速度从别人手中拿到最好的地理位置，控制城市中的商业制地权。资料显示，摩根大通在5月增持了国美，此外还有包括高盛、大摩、德意志银行等180多家投资机构参与到国美电器股票投资中去。
批量的支持者与之息息相关，除美林和高盛以外，大多数投资银行分析师都在国美一季度报后给出了买入的评级，他们相信行业景气度和国美自身增长都与期望值匹配。他们无一例外地肯定了国美中国市场行业老大的地位，但无一人提及苏宁收入已经超过国美。
质疑者依然担心国美收购后的整合能力，之前的收购尚需要时间来检验，这在碰到类似三联这样的并购对象时变得更加棘手。更多的质疑来自对收购对象匮乏的未来的担忧，在收购三联之后，国美在中国市场几乎已经收无可收——尽管收购苏宁的企图表达过多次，但其可能性是一望而知的渺小。国美需要寻找其他扩张方案，来迎合国际投资者对其增长的不断需求。
事实上，在国美收购的道路上，也曾出现苏宁的身影。最近的一次是，有媒体消息说国美认定在收购三联的对手中有苏宁，但苏宁对此并未表态。另一次是在收购北京大中的争夺战中，准确地说，这是苏宁首次公开承认的关于并购的尝试，结果以失败告终——这使苏宁失去了在北京市场迅速取得和国美对等竞争的机会。
迄今为止，这也是唯一的一次。用苏宁电器总裁孙为民的话说，对苏宁而言有意义的收购资源只有三种，品牌、门店和管理人员，目前并没有值得收购的品牌，苏宁推崇内部培训和升迁的制度，只有门店是唯一值得考虑的——收购不到，苏宁就选择自己建。苏宁2007年年报显示，门店数量达到 632家，而这个数字在2006年才只有351家，增幅达到80%。
不仅如此，苏宁电器还在2007年12月发布公告称，和19家特许加盟企业终止协议，将大约120家门店收回，改为直营管理，并使渠道多覆盖了超过30个地级以上城市，以加强对连锁门店的管理。
收入从何而来
不过，事实依然是，国美电器目前所拥有的门店数量超过苏宁电器，而且可能会更多，尤其在收购三联之后。
简单地说，门店数量的多少，并不仅仅体现在卖出更多的商品，最重要的收获在于议价能力，这个问题在国美最初收购永乐时就被提上议事日程。现在我们可以从财务数据上看到结果。一季度财报显示，国美电器营业外收入高达7.26亿元，而苏宁电器只有0.06亿元。国美电器并未给出营业外收入的明细，但比对2007年报可以看到，其中最大的部分来自供应商，占销售收入的比例超过4%.
批评者指责国美对供应商的盘剥，不过并没有听到太多来自供应商方面的抱怨。庞大的渠道资源对谁都是一种诱惑。
回到本文的开头，我们提到苏宁收入首次超过国美，直观地看，对此最准确的描述是，苏宁以数量较少的门店，获得了额度较大的收入，这意味着苏宁电器单店销售收入比国美电器好。
2007年两家公司财报数据显示，苏宁电器单店产出2318.04万元，这个数字在国美是1552.34万元。另在一季度财报中的数字是，苏宁电器一季度可比店面销售增长12%，国美增长3.17%。来自行业分析师的话说，可比店面销售增长，是考量零售企业增长的重要指标。
凌静刚刚变动了岗位，离她的原工作地点距离不超过500米，这位原苏宁电器南京新街口店的店长，从这个全国销售第一店调往同在新街口商圈、新近落成的苏宁旗舰店，她工作的变化显示出苏宁对旗舰店的重视。这是苏宁在自建店面扩张中重要的战略。
分析人士指出，旗舰店策略的实施，带来了单店效率的提高。这种有点类似百思买的3C+旗舰店，到2007年底已经达到82家，在其中3C产品(数码、通信、电脑)销售占比达到32%，成为苏宁单店销售质量持续提升的重要动力。
更重要的是，苏宁电器后台物流体系和信息系统建设，在单店销售收入中的作用正在体现出来，一个最简单的例子是，苏宁门店目前只能出售仓库中有存货的商品，而国美电器至今依然存在开“负卖”，也就是没存货也能销售的状况。
内外的先后哲学
坦率地说，从苏宁收入超过国美这个事情中，只能推断出苏宁单店销售收入开始追赶并超过国美的事实，对行业竞争的格局或者是经营模式的谁优谁劣，依然无法做出简单的判断。
不过有一点是肯定的，企业的内生力量正越来越受到重视。有分析人士指出，无数失败的先例已经证明，家电连锁企业如果不具备足够强大的后台支撑系统，盲目的扩张可能导致管理和服务的严重脱节，营运能力大幅降低，以至于影响其他单店销售额使之迅速减少，最后的结果会遭到供应商逼债，整个企业陷入资金链断裂的危局之中，疯狂扩张的国美显然也要面对这样的危险。事实上，也有太多的企业遭遇此情此景。
而苏宁电器，显然在过去更多地将资源投入到后台系统的发展中去。看看苏宁和国美融资的投资方向，就可以很清晰地说明此事。苏宁电器 5月非公开增发，募集资金超过24亿元人民币，其中1.4亿元用于沈阳物流中心建设，将近8亿元用于旗舰店购置，剩下的全部用于自建门店扩张。而国美电器最近一次资金的使用，是贷款用于大中电器的收购事宜。
东方证券的研究报告指出，对后台系统重视的直接推动是，2009年苏宁电器开店速度将加快，经营规模得到提升，同时将进一步促进公司毛利率的提升和费用率的控制。
如果用苏宁自己的话说，是努力让门店扩张“copy不走样”。
事实上，国美和苏宁都清楚地知道外延扩张和内生锻造的重要程度，只是选择了完全不同的道路，苏宁选择先内而外，相信这将使扩张变得更容易复制；而国美选择先外后内，认为抢占门店资源更不可或缺。
国信证券研究报告指出苏宁和国美战略上的不同。
苏宁的基本战略是：强化内核的竞争力。集中优势资源，构筑物流、服务、信息系统、人力资源等系统平台，以此形成核心竞争力，并在此基础上，不断快速开店，实现“打基础”与“店面扩张”的良性循环。
国美基本战略是：通过收购兼并实现快速扩张，把主要资源、精力都投在了收购兼并上。不过，国美新的计划正在向苏宁靠拢。“在行业基本完成规模扩张和有效整合后，必须适时实施战略转型，将服务提升到公司全新的战略层面。进一步提升公司在全国和区域市场的领先地位。确立提高单店经营质量为主要增长方式，以差异化经营为重要经营策略的发展思路。”
用行业分析人士的话说，这还是中国家电连锁行业的洗牌时代，远未进入双寡头竞争的那一刻。
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2008-6-23 《IT经理世界》
现在，三联商社(600898.sh)新一代第一大股东国美电器(0493.hk)的位子，已经基本坐稳。不过尽管有国美总裁陈晓领衔，加上常务副总裁王俊洲和副总裁周亚飞组成的三角入驻董事会，尽管有黄光裕亲自前往山东会晤三联高层，国美在三联收购问题上的胶着状态，预计还将持续很久。
满足于上市公司所有十余家门店，置大股东三联集团所拥有的100多家优质门店于不顾，这显然不符合国美的风格；而三联内部纷繁芜杂的股权关系和一团乱麻的财务状况，使此次收购拖沓冗长，有可能成为国美历史上耗时最长、过程最复杂的一次并购。
就在国美和三联较劲的当下，苏宁电器(002024.sz)却以662家门店实现了2008年第一季度126亿元人民币的收入，首次超过拥有746家门店的国美电器，这一脚踹在国美的后腰上——尽管还没有撼动国美规模和收入双保险的行业老大地位，但是用分析人士的话说，“苏宁正加速向行业第一演进”。
陈晓解释说，这是因为去年收购的大中电器收益并没有纳入上市公司之故。
苏宁不服，这就意味着如果不算上大中电器，国美电器自身已经不如苏宁。这已经不是第一次了——2006年年报，苏宁电器营业收入就比国美电器多将近2亿元人民币，国美给出的理由出奇地一致，“尚未计入并购永乐后的销售额和利润”。在苏宁看来，如果没有并购，国美早就该把行业第一的宝座让出来了。
门店从何而来
不过，这就是国美的战略。如果能够凭借并购保住行业老大的地位，这显然是个成功的战略。
这也可以部分地解释，国美面对被公认是“烂摊子”的山东三联时所表现出的收购决心和执着的由来。“三联几年前就已经是个空壳了，家电连锁业务不过是多元化，尤其是开发房地产的‘现金奶牛’。”有接近三联的人士说。
现在，走进三联曾经傲视山东的几大门店，大多冷冷清清。即使是位于济南泉城路的“总店”，也难掩萧条景象——苏宁和国美就开在左近，却只有三联在门口打出了“因地震而节电”的告示。顾客并不比苏宁国美多，但是营业员却比他们多一些，三五成群聚在一起聊天的动力，显然要比招呼顾客更大一些。对很多济南人来说，尽管说不出国美还是苏宁更好一些，但已经很久没去三联买家电了......
并购本身带来门店数量的快速增长，是很重要的资源。国美电器2007年年报显示，2007年国美电器(包括旗下永乐和蜂星)新开门店数量182家，而收购大中电器为国美带来的门店增长超过100家，尤其在大中电器的实力核心北京，增加的门店数量达到61家。要知道，国美自己多年来在北京开设的门店不过57家。
赞同者说，区别连锁企业竞争力最直观的指标就是门店网络规模，并购使企业以最快的速度从别人手中拿到最好的地理位置，控制城市中的商业制地权。资料显示，摩根大通在5月增持了国美，此外还有包括高盛、大摩、德意志银行等180多家投资机构参与到国美电器股票投资中去。
批量的支持者与之息息相关，除美林和高盛以外，大多数投资银行分析师都在国美一季度报后给出了买入的评级，他们相信行业景气度和国美自身增长都与期望值匹配。他们无一例外地肯定了国美中国市场行业老大的地位，但无一人提及苏宁收入已经超过国美。
质疑者依然担心国美收购后的整合能力，之前的收购尚需要时间来检验，这在碰到类似三联这样的并购对象时变得更加棘手。更多的质疑来自对收购对象匮乏的未来的担忧，在收购三联之后，国美在中国市场几乎已经收无可收——尽管收购苏宁的企图表达过多次，但其可能性是一望而知的渺小。国美需要寻找其他扩张方案，来迎合国际投资者对其增长的不断需求。
事实上，在国美收购的道路上，也曾出现苏宁的身影。最近的一次是，有媒体消息说国美认定在收购三联的对手中有苏宁，但苏宁对此并未表态。另一次是在收购北京大中的争夺战中，准确地说，这是苏宁首次公开承认的关于并购的尝试，结果以失败告终——这使苏宁失去了在北京市场迅速取得和国美对等竞争的机会。
迄今为止，这也是唯一的一次。用苏宁电器总裁孙为民的话说，对苏宁而言有意义的收购资源只有三种，品牌、门店和管理人员，目前并没有值得收购的品牌，苏宁推崇内部培训和升迁的制度，只有门店是唯一值得考虑的——收购不到，苏宁就选择自己建。苏宁2007年年报显示，门店数量达到 632家，而这个数字在2006年才只有351家，增幅达到80%。
不仅如此，苏宁电器还在2007年12月发布公告称，和19家特许加盟企业终止协议，将大约120家门店收回，改为直营管理，并使渠道多覆盖了超过30个地级以上城市，以加强对连锁门店的管理。
收入从何而来
不过，事实依然是，国美电器目前所拥有的门店数量超过苏宁电器，而且可能会更多，尤其在收购三联之后。
简单地说，门店数量的多少，并不仅仅体现在卖出更多的商品，最重要的收获在于议价能力，这个问题在国美最初收购永乐时就被提上议事日程。现在我们可以从财务数据上看到结果。一季度财报显示，国美电器营业外收入高达7.26亿元，而苏宁电器只有0.06亿元。国美电器并未给出营业外收入的明细，但比对2007年报可以看到，其中最大的部分来自供应商，占销售收入的比例超过4%.
批评者指责国美对供应商的盘剥，不过并没有听到太多来自供应商方面的抱怨。庞大的渠道资源对谁都是一种诱惑。
回到本文的开头，我们提到苏宁收入首次超过国美，直观地看，对此最准确的描述是，苏宁以数量较少的门店，获得了额度较大的收入，这意味着苏宁电器单店销售收入比国美电器好。
2007年两家公司财报数据显示，苏宁电器单店产出2318.04万元，这个数字在国美是1552.34万元。另在一季度财报中的数字是，苏宁电器一季度可比店面销售增长12%，国美增长3.17%。来自行业分析师的话说，可比店面销售增长，是考量零售企业增长的重要指标。
凌静刚刚变动了岗位，离她的原工作地点距离不超过500米，这位原苏宁电器南京新街口店的店长，从这个全国销售第一店调往同在新街口商圈、新近落成的苏宁旗舰店，她工作的变化显示出苏宁对旗舰店的重视。这是苏宁在自建店面扩张中重要的战略。
分析人士指出，旗舰店策略的实施，带来了单店效率的提高。这种有点类似百思买的3C+旗舰店，到2007年底已经达到82家，在其中3C产品(数码、通信、电脑)销售占比达到32%，成为苏宁单店销售质量持续提升的重要动力。
更重要的是，苏宁电器后台物流体系和信息系统建设，在单店销售收入中的作用正在体现出来，一个最简单的例子是，苏宁门店目前只能出售仓库中有存货的商品，而国美电器至今依然存在开“负卖”，也就是没存货也能销售的状况。
内外的先后哲学
坦率地说，从苏宁收入超过国美这个事情中，只能推断出苏宁单店销售收入开始追赶并超过国美的事实，对行业竞争的格局或者是经营模式的谁优谁劣，依然无法做出简单的判断。
不过有一点是肯定的，企业的内生力量正越来越受到重视。有分析人士指出，无数失败的先例已经证明，家电连锁企业如果不具备足够强大的后台支撑系统，盲目的扩张可能导致管理和服务的严重脱节，营运能力大幅降低，以至于影响其他单店销售额使之迅速减少，最后的结果会遭到供应商逼债，整个企业陷入资金链断裂的危局之中，疯狂扩张的国美显然也要面对这样的危险。事实上，也有太多的企业遭遇此情此景。
而苏宁电器，显然在过去更多地将资源投入到后台系统的发展中去。看看苏宁和国美融资的投资方向，就可以很清晰地说明此事。苏宁电器 5月非公开增发，募集资金超过24亿元人民币，其中1.4亿元用于沈阳物流中心建设，将近8亿元用于旗舰店购置，剩下的全部用于自建门店扩张。而国美电器最近一次资金的使用，是贷款用于大中电器的收购事宜。
东方证券的研究报告指出，对后台系统重视的直接推动是，2009年苏宁电器开店速度将加快，经营规模得到提升，同时将进一步促进公司毛利率的提升和费用率的控制。
如果用苏宁自己的话说，是努力让门店扩张“copy不走样”。
事实上，国美和苏宁都清楚地知道外延扩张和内生锻造的重要程度，只是选择了完全不同的道路，苏宁选择先内而外，相信这将使扩张变得更容易复制；而国美选择先外后内，认为抢占门店资源更不可或缺。
国信证券研究报告指出苏宁和国美战略上的不同。
苏宁的基本战略是：强化内核的竞争力。集中优势资源，构筑物流、服务、信息系统、人力资源等系统平台，以此形成核心竞争力，并在此基础上，不断快速开店，实现“打基础”与“店面扩张”的良性循环。
国美基本战略是：通过收购兼并实现快速扩张，把主要资源、精力都投在了收购兼并上。不过，国美新的计划正在向苏宁靠拢。“在行业基本完成规模扩张和有效整合后，必须适时实施战略转型，将服务提升到公司全新的战略层面。进一步提升公司在全国和区域市场的领先地位。确立提高单店经营质量为主要增长方式，以差异化经营为重要经营策略的发展思路。”
用行业分析人士的话说，这还是中国家电连锁行业的洗牌时代，远未进入双寡头竞争的那一刻。
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