2008年01月08日 来源:中国营销咨询网 作者:王新业
或明或暗，或虚或实，阿迪达斯和耐克的厮杀和对决，从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。两大跨国企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似，那么他们以什么手段在这种贴身肉搏中战胜对手呢？
一老一小两个和尚分别住在相邻两座山上的庙里，两座山之间有一条河，他们每天都会在同一时刻下山去河边挑水，久而久之便成了好朋友。好多年过去了，有一天老和尚没来挑水，第二天，他还是没来，这样一年过去了，小和尚心里纳闷：他到底发生什么事了？我得过去看看。
当看到老和尚之后，却大吃一惊。因为他正在庙里诵经，根本不像没喝水的样子。小和尚好奇地问：“你已经一年不挑水了，难道你有特异功能吗？”听到这，老和尚带他走到庙的后院，指着一口井说：“一年来，我每天念完经后都会抽空儿挖这口井，即使再忙，但我从没放弃过。现在，终于挖出了水，我就不必再下山挑水啦，可以有更多的时间诵经了。”
挖一口属于自己的井，培养自己独特的实力，白天求生存，晚上求发展，昨天的努力就是今天的收获。耐克和阿迪达斯就是这样一对暗中叫劲的“和尚”，他们同样是体育品牌巨头，同样在各自领域精耕细作，但如今二者在同一领域的收获却各不相同。
足球世界的对抗
耐克和阿迪达斯更像是一场“专利竞赛”的两个对手。
2006年2月17日，耐克向美国德克萨斯州拉夫金地方法院提起专利诉讼，指控阿迪达斯在运动鞋生产中使用了其独有的SHOX避震技术原理。而阿迪达斯认为没有侵权，一时两巨头打的“沸沸扬扬”。其实两家巨头的针锋相对的模仿在很早以前便展开了。
十多年前耐克就已经取代阿迪达斯的江湖地位，但是耐克并没有改变他们游击队般的市场策略，耐克继续用“狙击营销”方式，在最吸引眼球的国际体育盛会中打擦边球。当了老大，仍然用这种牛仔风格行事，这是欧洲贵族们完全无法接受的。
在FIFA的顶级商业伙伴中，阿迪达斯一直在足球市场上占据主导地位，耐克根本无法涉足。国际奥委会的传统势力同样支持阿迪达斯。有这两大国际体育管理机构在手，国际体育用品市场便出现了这种奇怪的老大打游击，老二稳做官方代表的局面。为了向阿迪达斯发起冲锋，耐克曾向日韩世界杯投入了1亿欧元。相比之下，阿迪达斯投入的4000万欧元就少得可怜。即将在6月份上演的德国世界杯，将有6支球队身披阿迪达斯的著名的“三叶草”商标出现在赛场上。与此同时，美国的耐克公司也与8支球队签订了赞助合同。
德鲁克认为大多数创新，特别是成功的创新，都是有意识、有目的地寻找创新机遇的结果，而机遇只存在于为数不多的几种情形中。
在中国市场，两家的竞争相当激烈。对阿迪达斯和耐克公司来说，以2008年北京奥运会为契机扩大中国市场影响力，特别是影响力最大的足球运动上加大投入是必须的。这样的竞争，让耐克公司在意料之外、情理之中选择了中超联赛。由于阿迪达斯从上世纪80年代就和中国足协建立起了合作关系，常年都是各级男女国家队的装备商，所以耐克在“中国之队”这一项目的竞争上相形见绌。对耐克公司来说，要利用中国足球确保和扩大在中国市场的地位，就只有以联赛为突破口。
两年前，耐克其实就看中了中国足球市场的广阔前景。在2004年，他们曾一度提出竞争“中国之队”的装备商，虽然最终没有成功，但还是让阿迪达斯付出了巨大代价才保住了装备商地位。去年，耐克趁着阿迪达斯不能满足中超联赛某些要求的机会，成了中超联赛的赞助商之一。通过合作，耐克也从普通赞助商晋级为主赞助商，在中国足球市场的地位也明显提升。
耐克：保持领导者的姿态
耐克公司的市场营销战略并没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年来树立起来的成功典范：坚持技术领先、低成本扩张、独特企业形象识别系统、利用国际大赛及大牌明星的广告效应、产品多样化等。但就是这一系列的模仿却使耐克后来居上。
耐克，1962年由菲尔.耐特在美国波特兰首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。从1980年起，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为以市场为导向的公司。耐克实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了”Just do it”这一口号并将它的运动鞋定位于具有创新技术、高价位的高品质产品。凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更多的是通过什么样的策略吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在 20世纪80、90年代，耐克投入大量资金，聘请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。比如迈克·乔丹。多年来，耐克一直在用像乔丹这样的专业运动员来担当形像代言人，以吸引男性顾客。现在，其代言人又有了新的目标——街舞。耐克公司已经为健身街舞等有氧运动的女性爱好者专门设计了鞋和性感的运动服。
态度的转变正帮助耐克从女性运动市场获得更多的份额，女性运动产品的销售正在迅速超越男性运动产品。从2000年到2004年，耐克女装及女鞋的销售额占耐克品牌总销售额的20%。女性运动服装的销售额增长了9%，至174亿美元；而同期男性运动服装的销售额却下降了11%，至134亿美元。
市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在市场上的核心竞争力的法宝。当暂时找不到新的组合就借鉴它人。耐克毫不讳言在企业发展过程中对德国品牌阿迪达斯的学习与仿效。耐克把德国人的操作方法大大方方的搬过来套用，也就是名正言顺的走了一条捷径，使公司获得了飞速的发展。然而耐克并没有在产品的设计本身追随德国人，耐克自信其自主研发设计的产品是值得德国阿迪达斯所借鉴的。
成功的模仿不是简单的盲从，可模仿的只是成功的政策、标准和措施。耐克在模仿过程中，确立了自己的个性和风格。借助有效的模仿，建立起对新的市场机会保持警觉的管理机构。尽管模仿不必非要创新和耗费大量资源，但有效的模仿如果能导致自身成功那模仿别人又有何错误的呢？
阿迪达斯：从领导者到挑战者
阿迪·德斯勒1948年在德国创立了一家名为“阿迪达斯”的公司，生产各式各样的高品质的运动鞋，并在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最终在70年代后期被耐克取代。
从阿迪达斯的历史来看，它是第一家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国、越南以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略——市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门公司原来在北美和日本表现就特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。阿迪达斯在重新获得了市场份额之后，也紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。重组后的阿迪在九十年代末期出现复苏迹象，他们采取了和耐克同样的巨星代言市场策略后，由于其品牌根基深厚，阿迪达斯逐渐在远东和耐克分庭抗礼，在欧洲已经取得优势，可占据世界体育用品市场50%份额的北美，他们始终无法威胁到耐克的领先。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个全新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了 “大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔。
实际上，作为一个德国的体育运动品牌，欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口，美国人更强调个人化，阿迪达斯于是招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。
行业领先者往往会出现自满情绪，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅的增长，而这种增长掩盖了其日益衰落的市场地位，因为此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，在“损人利己”的情况下逐步提高自己的地位。阿迪达斯之所以落后耐克和这种“骄傲自满” 心态不无关系。
打赢未来之战
或明或暗，或虚或实，阿迪达斯和耐克的厮杀和对决，从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。两大跨国企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似。在中国，耐克经销的所有产品，都是深圳、东莞、江苏等地的中小规模企业。另外，越南、泰国、马来西亚等也有密密麻麻的工厂，为其度身打造，这与阿迪达斯的工厂布局几乎完全一致。
一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果想在竞争中生存，除了时刻关注对手的“一举一动”外，其随行就市的路线也必须与时俱进。比如，在中国两巨头的公司架构就如出一辙。阿迪达斯的变化在于，他们将把其公司——阿迪达斯(苏州)有限公司保留，再成立一家阿迪达斯(中国)有限公司。与阿迪达斯的投资模式几乎一致，耐克素来就没有中国公司，而是一直以耐克(苏州)体育用品有限公司行走在江湖中。这样的管理模式，与大多数的跨国企业并不相同。耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯也与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略。
到底是谁模仿谁，业界几乎没有对此进行过深究。尽管如此，阿迪达斯在中国的每年营业收入的增长率大约在30%以上，去年的销售额约为14亿人民币左右。而耐克的销售业绩，较前者略高1亿至2亿元人民币左右。两家公司在中国的市场份额几乎不相上下。
其实，阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。
耐克历史和阿迪达斯相比要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大资金投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途就会无量。相反，阿迪达斯正处在企业的第二个生命周期，它也正在为提升市场份额而打拼。
原文链接:http://bschool.hexun.com
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
2008年01月08日 来源:中国营销咨询网 作者:王新业
或明或暗，或虚或实，阿迪达斯和耐克的厮杀和对决，从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。两大跨国企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似，那么他们以什么手段在这种贴身肉搏中战胜对手呢？
一老一小两个和尚分别住在相邻两座山上的庙里，两座山之间有一条河，他们每天都会在同一时刻下山去河边挑水，久而久之便成了好朋友。好多年过去了，有一天老和尚没来挑水，第二天，他还是没来，这样一年过去了，小和尚心里纳闷：他到底发生什么事了？我得过去看看。
当看到老和尚之后，却大吃一惊。因为他正在庙里诵经，根本不像没喝水的样子。小和尚好奇地问：“你已经一年不挑水了，难道你有特异功能吗？”听到这，老和尚带他走到庙的后院，指着一口井说：“一年来，我每天念完经后都会抽空儿挖这口井，即使再忙，但我从没放弃过。现在，终于挖出了水，我就不必再下山挑水啦，可以有更多的时间诵经了。”
挖一口属于自己的井，培养自己独特的实力，白天求生存，晚上求发展，昨天的努力就是今天的收获。耐克和阿迪达斯就是这样一对暗中叫劲的“和尚”，他们同样是体育品牌巨头，同样在各自领域精耕细作，但如今二者在同一领域的收获却各不相同。
足球世界的对抗
耐克和阿迪达斯更像是一场“专利竞赛”的两个对手。
2006年2月17日，耐克向美国德克萨斯州拉夫金地方法院提起专利诉讼，指控阿迪达斯在运动鞋生产中使用了其独有的SHOX避震技术原理。而阿迪达斯认为没有侵权，一时两巨头打的“沸沸扬扬”。其实两家巨头的针锋相对的模仿在很早以前便展开了。
十多年前耐克就已经取代阿迪达斯的江湖地位，但是耐克并没有改变他们游击队般的市场策略，耐克继续用“狙击营销”方式，在最吸引眼球的国际体育盛会中打擦边球。当了老大，仍然用这种牛仔风格行事，这是欧洲贵族们完全无法接受的。
在FIFA的顶级商业伙伴中，阿迪达斯一直在足球市场上占据主导地位，耐克根本无法涉足。国际奥委会的传统势力同样支持阿迪达斯。有这两大国际体育管理机构在手，国际体育用品市场便出现了这种奇怪的老大打游击，老二稳做官方代表的局面。为了向阿迪达斯发起冲锋，耐克曾向日韩世界杯投入了1亿欧元。相比之下，阿迪达斯投入的4000万欧元就少得可怜。即将在6月份上演的德国世界杯，将有6支球队身披阿迪达斯的著名的“三叶草”商标出现在赛场上。与此同时，美国的耐克公司也与8支球队签订了赞助合同。
德鲁克认为大多数创新，特别是成功的创新，都是有意识、有目的地寻找创新机遇的结果，而机遇只存在于为数不多的几种情形中。
在中国市场，两家的竞争相当激烈。对阿迪达斯和耐克公司来说，以2008年北京奥运会为契机扩大中国市场影响力，特别是影响力最大的足球运动上加大投入是必须的。这样的竞争，让耐克公司在意料之外、情理之中选择了中超联赛。由于阿迪达斯从上世纪80年代就和中国足协建立起了合作关系，常年都是各级男女国家队的装备商，所以耐克在“中国之队”这一项目的竞争上相形见绌。对耐克公司来说，要利用中国足球确保和扩大在中国市场的地位，就只有以联赛为突破口。
两年前，耐克其实就看中了中国足球市场的广阔前景。在2004年，他们曾一度提出竞争“中国之队”的装备商，虽然最终没有成功，但还是让阿迪达斯付出了巨大代价才保住了装备商地位。去年，耐克趁着阿迪达斯不能满足中超联赛某些要求的机会，成了中超联赛的赞助商之一。通过合作，耐克也从普通赞助商晋级为主赞助商，在中国足球市场的地位也明显提升。
耐克：保持领导者的姿态
耐克公司的市场营销战略并没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年来树立起来的成功典范：坚持技术领先、低成本扩张、独特企业形象识别系统、利用国际大赛及大牌明星的广告效应、产品多样化等。但就是这一系列的模仿却使耐克后来居上。
耐克，1962年由菲尔.耐特在美国波特兰首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。从1980年起，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为以市场为导向的公司。耐克实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了”Just do it”这一口号并将它的运动鞋定位于具有创新技术、高价位的高品质产品。凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
作为耐克的核心竞争力之一，市场营销不仅是做广告，更多的是通过什么样的策略吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在 20世纪80、90年代，耐克投入大量资金，聘请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。比如迈克·乔丹。多年来，耐克一直在用像乔丹这样的专业运动员来担当形像代言人，以吸引男性顾客。现在，其代言人又有了新的目标——街舞。耐克公司已经为健身街舞等有氧运动的女性爱好者专门设计了鞋和性感的运动服。
态度的转变正帮助耐克从女性运动市场获得更多的份额，女性运动产品的销售正在迅速超越男性运动产品。从2000年到2004年，耐克女装及女鞋的销售额占耐克品牌总销售额的20%。女性运动服装的销售额增长了9%，至174亿美元；而同期男性运动服装的销售额却下降了11%，至134亿美元。
市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在市场上的核心竞争力的法宝。当暂时找不到新的组合就借鉴它人。耐克毫不讳言在企业发展过程中对德国品牌阿迪达斯的学习与仿效。耐克把德国人的操作方法大大方方的搬过来套用，也就是名正言顺的走了一条捷径，使公司获得了飞速的发展。然而耐克并没有在产品的设计本身追随德国人，耐克自信其自主研发设计的产品是值得德国阿迪达斯所借鉴的。
成功的模仿不是简单的盲从，可模仿的只是成功的政策、标准和措施。耐克在模仿过程中，确立了自己的个性和风格。借助有效的模仿，建立起对新的市场机会保持警觉的管理机构。尽管模仿不必非要创新和耗费大量资源，但有效的模仿如果能导致自身成功那模仿别人又有何错误的呢？
阿迪达斯：从领导者到挑战者
阿迪·德斯勒1948年在德国创立了一家名为“阿迪达斯”的公司，生产各式各样的高品质的运动鞋，并在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最终在70年代后期被耐克取代。
从阿迪达斯的历史来看，它是第一家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国、越南以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略——市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门公司原来在北美和日本表现就特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。阿迪达斯在重新获得了市场份额之后，也紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。重组后的阿迪在九十年代末期出现复苏迹象，他们采取了和耐克同样的巨星代言市场策略后，由于其品牌根基深厚，阿迪达斯逐渐在远东和耐克分庭抗礼，在欧洲已经取得优势，可占据世界体育用品市场50%份额的北美，他们始终无法威胁到耐克的领先。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个全新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了 “大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔。
实际上，作为一个德国的体育运动品牌，欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口，美国人更强调个人化，阿迪达斯于是招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。
行业领先者往往会出现自满情绪，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅的增长，而这种增长掩盖了其日益衰落的市场地位，因为此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，在“损人利己”的情况下逐步提高自己的地位。阿迪达斯之所以落后耐克和这种“骄傲自满” 心态不无关系。
打赢未来之战
或明或暗，或虚或实，阿迪达斯和耐克的厮杀和对决，从来就没有停止过。它们在价格、布点和竞争策略上，极为贴近。两大跨国企业制定的优惠政策、门店设计方案以及利润模式基本相似。在中国，耐克经销的所有产品，都是深圳、东莞、江苏等地的中小规模企业。另外，越南、泰国、马来西亚等也有密密麻麻的工厂，为其度身打造，这与阿迪达斯的工厂布局几乎完全一致。
一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果想在竞争中生存，除了时刻关注对手的“一举一动”外，其随行就市的路线也必须与时俱进。比如，在中国两巨头的公司架构就如出一辙。阿迪达斯的变化在于，他们将把其公司——阿迪达斯(苏州)有限公司保留，再成立一家阿迪达斯(中国)有限公司。与阿迪达斯的投资模式几乎一致，耐克素来就没有中国公司，而是一直以耐克(苏州)体育用品有限公司行走在江湖中。这样的管理模式，与大多数的跨国企业并不相同。耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯也与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略。
到底是谁模仿谁，业界几乎没有对此进行过深究。尽管如此，阿迪达斯在中国的每年营业收入的增长率大约在30%以上，去年的销售额约为14亿人民币左右。而耐克的销售业绩，较前者略高1亿至2亿元人民币左右。两家公司在中国的市场份额几乎不相上下。
其实，阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。
耐克历史和阿迪达斯相比要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大资金投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途就会无量。相反，阿迪达斯正处在企业的第二个生命周期，它也正在为提升市场份额而打拼。
原文链接:http://bschool.hexun.com
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
评论