2007年10月25日 来源： 经理人 作者：王育琨
联想全球化战略面临新的调整。8月27日，宏基突然对外宣布将以7.1亿美元的价格收购美国电脑第四大Gateway，Gateway同时宣称将动用优先购买权从许立信手里接盘Packard Bell。此前的8月7、8号，联想集团与许立信分别对外宣称双方已达成并购备忘录，已经切入排他性谈判。经过两年的调整，联想集团开始了新的征服与冒险。这是今年继元老代表人物马雪征退居幕后、收购IBM PC业务全面盈利后，联想整合IBM PC取得初步成功的最新标志性事件。此前4个月，杨元庆挂帅消费类PC，可能就已经开始酝酿着盘活联想全球消费业务的战略选项。
全球化布局的决心与风险
与两年前“蛇吞象”的弄险并购相比较，此次收购显得水到渠成。2007/2008年度第一季度财报显示，联想在中国以外市场的盈利较上一季度上升了50%，至5300万美元。同时，联想净利润达6684万美元，是去年同期的12.8倍，远远高于此前分析师3200万美元的平均预期。联想的现金储备有13亿美元之多。跟当年收购IBM PC时的捉襟见肘大有不同。
成为基础的不只是短期效益指标，还有联想国际化的经营团队和多元化的资本结构。联想收购IBM PC中的一大创新就是引入三家美国私募基金入股3.5亿美元，不仅降低了财务压力，而且实现了引智，私募基金收购整合的丰富经验，最大限度地控制了收购后的整合风险。尤其是私募基金在董事会中的作用，常常会以独立第三方的意见而调和“联想系”与“IBM系”的分歧。今日之联想，已经不是国有股与内部职工股一统天下的联想了，而是国际资本的联想；今日之联想团队，也不是当年柳传志搭建的家族班子，而是国际资本主导下的国际化经营团队。在18个核心高层主管之中，老联想出身的人只占4名。
国际资本的联想与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前联想成立20周年的庆典上，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。
看来，主政联想集团两年时间，使得杨元庆的视野发生了若干积极的变化。做大做强的规模诱惑，已经转变成了对好产品和好效益的执着追求。从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。
有一种说法，联想的这次收购Packard Bell，是被宏基所逼无奈之中的选择。如果联想不收购Packard Bell而由宏收购，那么联想将失去全球老三的位置。因此联想不得不切入Packard Bell的竞购中来。或许这是一个因子，但是绝不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年，最初只不过是一家收音机制造商。上世纪70年代，该公司成为国防设备制造商Teledyne的子公司。1986年， Packard Bell被财团收购，并转型生产廉价PC。1996年被并入NEC的个人电脑业务。2000年，NEC对该公司进行了重组，关闭了在美国的分支机构，全力聚焦欧洲电脑市场。最近几年来，该公司除了消费电脑外，也开始销售音乐播放器、DVD播放机等产品，并向东欧、中东、非洲和拉丁美洲等市场扩张。 Packard Bell至今仍然保持与许多欧洲零售连锁店的业务联系。
联想的发展确实需要这一块产品线和供应渠道。消费业务目前还只占联想海外营收的20%，在很多市场联想的消费业务还处于空白，而市场份额前两强（HP 、DELL）的销售收入中，消费业务已经达到40%。在并购IBM个人电脑部门后，联想就开始了在消费PC国际市场的征程。而对IBM PC部门的成功整合则加速了这一趋势。前不久联想集团董事会主席杨元庆表示，加强消费业务仍是未来一年的重中之重。
在欧洲市场，联想排在惠普、宏、戴尔、东芝、富士施乐等电脑企业之后，低于全球的排名。联想目前在欧洲市场虽然有5%的占有率，但大多数集中在商用领域，Packard Bell 8%的份额则几乎都在消费领域。收购Packard Bell，或许是杨元庆在天空穿梭飞翔时俯瞰亚美欧大陆所形成的意向。他有理由相信，并购Packard Bell会是联想全球化布局的丰盛晚宴。
尽管有整合IBM PC的经验，收购Packard Bell的风险依然存在。在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上，亚洲公司少有成功的案例。日本的NEC败走了，从1996年购得 Packard Bell，十年功夫不能使它盈利，最后不得不把一直严重亏损的Packard Bell 以9000万美元贱卖给了许立信。明基与TCL先后在欧洲大陆失利，他们没有办法在那里实现低成本运营和创新。欧洲大陆的工会势力特别强大，已经养成了和尚撞钟的惯性，改变习惯很难。原有人员怎么用，怎么走，看上去不成问题的问题，在亚洲公司那里都成了问题。这依然是联想绕不开的问题。
究竟Packard Bell是亏损的包袱还是转型的契机，还需要时间来证明。或许正是出于如此考量，联想CEO阿梅里奥就表示：“我们一直在考虑各种可能性，但这并不意味着我们一定会成功收购Packard Bell。”
许立信的精明买卖
许立信同时进行“排他性谈判”，千般变化只为抬高出售价格。他是低成本运营的老手，只是接手Packard Bell时间尚短，才刚刚半年，还没有时间痛下杀手。根据明基与TCL的经验，那里的裁员过程很繁琐，要提前半年通知，还要跟强大的工会进行艰苦卓绝的谈判。许立信是以9000万美元的价格接手NEC的一个亏损子公司，现在据分析师们推测的价格，是3亿～8亿美元。对许立信来说，是铁定赚钱的好买卖。
许立信也是这几年刚刚走到前台。那个使他进入大众视野的事件是名利双收的公司买卖。1990年代初，他买下了eMachines公司1%的股份，成为一个微不足道的小股东。后来该公司在纳斯达克上市。可是一直经营不善，直到2000年被纳斯达克摘牌。2001年底许立信融资1.6亿美元把陷入亏损的eMachines私有化。然后大幅度裁员改造公司，实现低成本运营。2004年3月，许把公司以2.9亿美元的价格卖给了Gateway。净赚的 1.3亿元他没有独吞，而是拿出7500多万美元分给员工，人均达400万港元。
2006年10月份，他从NEC手里接过亏损的Packard Bell，还没有来得及进行实质性整合，就从今年初开始跟宏探讨买卖事宜。可是双方在收购价格上一直没法达成一致。宏掂着许立信的购入价格，许立信掂着资本市场上快速膨胀的泡沫。有趣的是，当年IBM为卖PC业务，也是先找到了宏。宏拒绝了IBM的高价格，最后联想接手。现在联想又成了买家。许立信的算盘非常精妙。选择联想，对许立信说是一箭多雕：既可以利用联想的急切心情弄一个好价钱，又可以借机挤进联想集团董事会扩大在中国的知名度，还可以推进 Gateway的交易，多赚一份花红。联想董事会董事的身份，是准备进军中国市场的许立信觊觎已久的重要跳板。
继联想证实有意收购Packard Bell后，Gateway股价8月10日大涨了近8%，原因是市场猜测它也有可能成为联想的一个收购目标。许立信为第二大股东的Gateway好像就是为联想准备的。Gateway是美国本地排在惠普、戴尔之后的第三大PC厂商，有“乡村电脑”之称。它的广告语很别致：“有牛粪清香的地方就有 Gateway电脑。”这一点对企图打开个人消费市场的联想特别具有吸引力。IBM PC还是偏重于商用和高端用户，而习惯于低端运作的联想，可能更需要大众消费市场的渠道。
许立信早就算准了联想。本来去年许立信意图先手买下Gateway的PC零售市场一块业务，因出价低没能够成交，这才转向收购Packard Bell。如果联想能够买下Gateway，作为第二大股东的许立信又将增加不少财富。
有并购案发生的地方，股票跟着就涨。被收购企业的利润只要有一点点增长都可以为私募公司及其投资者带来巨大回报。无论是零售、制造、赌博、旅店、软件、高科技等等，都可以通过专业收购公司（如KKR、黑石、凯雷等）LBO收购达到一个较高的价格。以至于美国投行资深董事公开宣称，“这个市场的利润简直是太丰厚了，就算再笨的人也能通过LBO收购来赚钱。”
并购市场上的利润简直太丰厚了，就算不懂业务的人只要瞅准了大公司扩张的可能选择，先期占住壳资源，就可以待价而沽。许立信第一次并购买卖，让他自己都难以相信钱是怎么赚的。于是他拿出很大一部分分给他的团队。这是最聪明的战术。一个仁慈的投资者，注定会赚来信誉。而信誉是一个投资人最重要的资产。现在一切按照许立信的设计在走。他接手Packard Bell后，紧跟着就同宏探讨买卖公司的可能性。相信初步的意向可能已经达成，以至于向来做事低调的宏几个月前就对外宣称在收购欧洲一家大的PC公司。这种反常现象背后的故事可能会很刺激。
或许这是许立信布下的迷阵，以吸引联想的眼球；或许这是同居台湾的许立信与宏老板的一出双簧，意在请联想入瓮；或许这仅仅是许立信的谈判手段，目标收购公司的股东们通常不会在收到第一个收购要约时就接受，不管那个价格多么诱人。买卖企业已经到了让人无法理解的赚钱高度。据分析，平均收购价格已达到现金流量的15倍，这几乎是2002年的4倍。可是一个月前这一切开始转轨。
进入2007年7月份，全球私募基金泡沫开始破灭。此前一直往上窜升的目标公司价格开始下落，私募基金公司的市值开始下跌。在仅仅3周内，Corinthian Colleges的股票价格就下跌16%，Martha Stewart股票价格下跌25%，而Radio-Shack（500强企业）则下跌了30%。虽然并购市场在下滑，但是联想集团并不一定具有大幅度杀价的自由度。因为他太想要欧洲的消费市场了。
大环境偏向联想，小环境偏向许立信。在这样一个微妙的时刻，收购公司的定价是一个很大的艺术。宏半路杀出，无形中会增加许立信博弈的能力。其实，联想原本可以按一下暂停按钮，跳出迷局照看一下清明的理性。
惯性思维的延续
杰弗里·摩尔发现，创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。无论是并购IBM PC，还是并购Packard Bell，在联想都不过是一种惯性使然。联想股票市场的表现也颇为耐人寻味。无论是激动人心的业绩指标，还是收购Packard Bell的利好消息，都没有能够刺激投资者对联想股票的信心。投资者并不会孤立地看待一个公司的业绩，而是会在比较中看前景。
消费类电子的灵魂是新产品和新技术。强大的客户服务，有可能成为更新换代的重要契机，也有可能形成技术进步的重要推力。然而，无论是在新产品还是在新技术或软件领域，与海尔、TCL相比，联想取得了历史性的进步。但是与惠普和苹果相比，联想却存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的定位。
联想收购IBM PC两年之后，才开始有规模的并购，偏于保守。考虑到中国公司大规模文化整合还少有成功的案例这一点，联想的偏于保守也是可以理解的。联想之偏于保守，不只是在并购的步伐和时间上显现，更在并购的领域凸现。最新的并购，跟创新没有太大关系。相对于惠普在技术创新领域的一口绝尘，联想却在一直延续平铺直叙的惯性，没有激动人心的创新篇章。这些收购只是低端电脑和渠道的横向推移，还没有见到联想向着软件和技术真实起步。
一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任2年，已经举几十亿美元，收购了14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术。在惠普的技术体系已经相对完备的条件下，马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进，提供了不少有价值的判断。
苹果在乔布斯重新执政后，同样是通过并购有创新能力的小公司，而获得宝贵的软件技术人才。同时凭借乔布斯对于网络化虚拟组织力量的深刻理解，靠着令人惊奇的产品创新和设计，向各行业的一流公司的科技精英广发英雄帖，组成强大的研发虚拟企业，联合攻关。结果使得技术研发投入不多的公司，却能成为技术创新的典范。消费类电子，依仗于产品和技术。而产品和技术的层次，取决于公司驾驭整合全球智能资源的能力。
在中国公司中，联想已经具备了向一流冲刺的势能（资本和团队），却还要树立产品和技术创新的企图心。只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。这是行业的本质。
打造一艘海盗船的勇气与力量
现实地看，新联想集团的全球化布局有四个环节：IBM PC扭亏为盈、电脑商用业务成功、消费类电脑空白填补以及消费类电子的长期布局。而相对于最后一项，前三项相对容易，这是已经熟悉的产品和运作的外推，虽然有风险，但是可以在掌控范围以内。但是向着新产品、新技术和服务的推进，显然是联想至关重要的战略选项，却也需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。
联想本来技术不强，收购IBM PC以后，得以形成一个全球性的平台，正可以移入技术基因。可是从IBM官僚体制分解出来的PC并不是联想真正想要的。杨元庆可能有苦说不出来。一如当年李耀对西门子手机的无奈。联想并购IBM PC，联想觊觎规模、品牌和技术，后来却也不得不接受了IBM的官僚体制和惯性。渐渐地后者盖过了前者。看来，没有一劳永逸的并购，可以给联想植入技术基因。而唯有从上到下的一种企图心和意志，可以改变窘境。
联想迟早要完成这个蜕变。先前一直认为，完成这个蜕变的领军人物，一定要是一个技术背景的人。现在看来，并不尽然。乔布斯不懂技术，却能成为最具创新力的CEO，能走在时代科技的前沿。从乔布斯的经验看，关键不是技术背景的深浅，关键是对客户现实的和潜在的需求把握是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无执既成事物的创新冲动。IBM的前CEO郭士纳，惠普的新CEO马克·赫德，都不是IT行业的技术标兵，却能使巨型公司焕发创新的活力。同样，深刻影响着美国整个高科技产业创新的杰弗里·摩尔，却是获得英国文艺复兴文学博士学位，还当过4年的英文文学教授。
学习能力一直很强的杨元庆，于今年4月份直接兼任消费品PC的总经理，几个月下来，应该对行业有了很深的体认。据新近透漏的信息，起初对IBM PC的收购，在联想集团的内部会议上，杨元庆几乎是惟一对收购投赞成票的人。大多数人看到了风险都有点犹豫，而杨元庆却执意向前。收购IBM PC，确实有一定的冒险，但是却打破了此前联想多元化与国际化的沉闷和无奈，把一盘棋走活。这回杨元庆又主动发起收购Packard Bell，看上去有那么一股往前冲的劲头。这种企图心是最为宝贵的。
杨元庆曾经嘱咐陈绍鹏，除了PC市场渠道和销售，联想中国还可以做点创新的探索。当时的语境不清楚，细节不清楚。从旁观者的角度分析，反映了杨元庆对美国团队的一种失落感。这种失落感又不能明确表达出来，甚至对陈绍鹏也不能明确表达出来。但是尽在不言中。陈绍鹏要做的就是抓住中国消费类电子市场的脉搏。这个脉搏同样受着苹果的冲击，跟美国一样受着冲击。但是，中国团队没有太多负担，没有太多程序和惯性的积累，正可以像乔布斯那样不拘一格向着最好的产品冲击。杨元庆已经担当起消费类电子的总裁，联想中国要想起更大作用，就要在消费类电子的开拓上，起到先锋队的作用。
乔布斯当年开发McIntosh时，他把一个开发团队封闭在一个独立的办公楼中，将他们命名为“海盗”，以此塑造与公司其他“正规海军”对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果的开发思路截然不同的产品。这时，联想需要一支海盗，需要像乔布斯那样打造一艘海盗船。这艘技术上的海盗船可能在美国产生，更可能在生机勃勃的中国产生。
既然微软、英特尔、IBM、惠普等等都把研发挪到了中国大陆，为什么陈绍鹏不能在中国扯起研发的大旗？为什么联想中国不能成为一个开发中国智慧的平台，而任凭微软去搜罗社会技术精英？联想中国为什么就不可以打造出联想集团之技术“海盗船”来？关键是要有责任自觉，还要在关系中把握自己，要抓住行业本质，在精神和灵魂层面把握那未来的先机。
从这样的视角看联想与宏时下的竞购迷局，就有了一种超然的判断。能够最后以合理的价格并购成功，可以稳固联想集团的下盘，以利于蹲好马步再行出拳；如果价格离谱可以坦然放弃并购，转而选择从技术上抢得先机的目标公司进行并购，一改惯性力量左右全局的被动局面。一旦创新力量能够取得优势，或可以出现中国的“惠普”和“IBM”！
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2007年10月25日 来源： 经理人 作者：王育琨
联想全球化战略面临新的调整。8月27日，宏基突然对外宣布将以7.1亿美元的价格收购美国电脑第四大Gateway，Gateway同时宣称将动用优先购买权从许立信手里接盘Packard Bell。此前的8月7、8号，联想集团与许立信分别对外宣称双方已达成并购备忘录，已经切入排他性谈判。经过两年的调整，联想集团开始了新的征服与冒险。这是今年继元老代表人物马雪征退居幕后、收购IBM PC业务全面盈利后，联想整合IBM PC取得初步成功的最新标志性事件。此前4个月，杨元庆挂帅消费类PC，可能就已经开始酝酿着盘活联想全球消费业务的战略选项。
全球化布局的决心与风险
与两年前“蛇吞象”的弄险并购相比较，此次收购显得水到渠成。2007/2008年度第一季度财报显示，联想在中国以外市场的盈利较上一季度上升了50%，至5300万美元。同时，联想净利润达6684万美元，是去年同期的12.8倍，远远高于此前分析师3200万美元的平均预期。联想的现金储备有13亿美元之多。跟当年收购IBM PC时的捉襟见肘大有不同。
成为基础的不只是短期效益指标，还有联想国际化的经营团队和多元化的资本结构。联想收购IBM PC中的一大创新就是引入三家美国私募基金入股3.5亿美元，不仅降低了财务压力，而且实现了引智，私募基金收购整合的丰富经验，最大限度地控制了收购后的整合风险。尤其是私募基金在董事会中的作用，常常会以独立第三方的意见而调和“联想系”与“IBM系”的分歧。今日之联想，已经不是国有股与内部职工股一统天下的联想了，而是国际资本的联想；今日之联想团队，也不是当年柳传志搭建的家族班子，而是国际资本主导下的国际化经营团队。在18个核心高层主管之中，老联想出身的人只占4名。
国际资本的联想与国际化的经营团队，带来了经营理念与企业观念上的变化。两年前联想成立20周年的庆典上，那份因收购IBM PC而产生的冲击世界500强激动与豪情达到了顶峰。两年后，面对着整合IBM PC的初步成功，联想已经坦然立在世界500强的入口处，杨元庆则多了几分清醒：进入世界500强企业，并不是联想刻意追求的目标；联想希望给投资人带来丰厚的回报，给消费者带来好的产品。
看来，主政联想集团两年时间，使得杨元庆的视野发生了若干积极的变化。做大做强的规模诱惑，已经转变成了对好产品和好效益的执着追求。从一味做大的企图心，转到心存投资者和消费者，表明联想已经越来越多地接近了现代公司文化。
有一种说法，联想的这次收购Packard Bell，是被宏基所逼无奈之中的选择。如果联想不收购Packard Bell而由宏收购，那么联想将失去全球老三的位置。因此联想不得不切入Packard Bell的竞购中来。或许这是一个因子，但是绝不是重要的部分。Packard Bell成立于1926年，最初只不过是一家收音机制造商。上世纪70年代，该公司成为国防设备制造商Teledyne的子公司。1986年， Packard Bell被财团收购，并转型生产廉价PC。1996年被并入NEC的个人电脑业务。2000年，NEC对该公司进行了重组，关闭了在美国的分支机构，全力聚焦欧洲电脑市场。最近几年来，该公司除了消费电脑外，也开始销售音乐播放器、DVD播放机等产品，并向东欧、中东、非洲和拉丁美洲等市场扩张。 Packard Bell至今仍然保持与许多欧洲零售连锁店的业务联系。
联想的发展确实需要这一块产品线和供应渠道。消费业务目前还只占联想海外营收的20%，在很多市场联想的消费业务还处于空白，而市场份额前两强（HP 、DELL）的销售收入中，消费业务已经达到40%。在并购IBM个人电脑部门后，联想就开始了在消费PC国际市场的征程。而对IBM PC部门的成功整合则加速了这一趋势。前不久联想集团董事会主席杨元庆表示，加强消费业务仍是未来一年的重中之重。
在欧洲市场，联想排在惠普、宏、戴尔、东芝、富士施乐等电脑企业之后，低于全球的排名。联想目前在欧洲市场虽然有5%的占有率，但大多数集中在商用领域，Packard Bell 8%的份额则几乎都在消费领域。收购Packard Bell，或许是杨元庆在天空穿梭飞翔时俯瞰亚美欧大陆所形成的意向。他有理由相信，并购Packard Bell会是联想全球化布局的丰盛晚宴。
尽管有整合IBM PC的经验，收购Packard Bell的风险依然存在。在整合欧洲大陆的产品、技术、管理人员、渠道等的运作上，亚洲公司少有成功的案例。日本的NEC败走了，从1996年购得 Packard Bell，十年功夫不能使它盈利，最后不得不把一直严重亏损的Packard Bell 以9000万美元贱卖给了许立信。明基与TCL先后在欧洲大陆失利，他们没有办法在那里实现低成本运营和创新。欧洲大陆的工会势力特别强大，已经养成了和尚撞钟的惯性，改变习惯很难。原有人员怎么用，怎么走，看上去不成问题的问题，在亚洲公司那里都成了问题。这依然是联想绕不开的问题。
究竟Packard Bell是亏损的包袱还是转型的契机，还需要时间来证明。或许正是出于如此考量，联想CEO阿梅里奥就表示：“我们一直在考虑各种可能性，但这并不意味着我们一定会成功收购Packard Bell。”
许立信的精明买卖
许立信同时进行“排他性谈判”，千般变化只为抬高出售价格。他是低成本运营的老手，只是接手Packard Bell时间尚短，才刚刚半年，还没有时间痛下杀手。根据明基与TCL的经验，那里的裁员过程很繁琐，要提前半年通知，还要跟强大的工会进行艰苦卓绝的谈判。许立信是以9000万美元的价格接手NEC的一个亏损子公司，现在据分析师们推测的价格，是3亿～8亿美元。对许立信来说，是铁定赚钱的好买卖。
许立信也是这几年刚刚走到前台。那个使他进入大众视野的事件是名利双收的公司买卖。1990年代初，他买下了eMachines公司1%的股份，成为一个微不足道的小股东。后来该公司在纳斯达克上市。可是一直经营不善，直到2000年被纳斯达克摘牌。2001年底许立信融资1.6亿美元把陷入亏损的eMachines私有化。然后大幅度裁员改造公司，实现低成本运营。2004年3月，许把公司以2.9亿美元的价格卖给了Gateway。净赚的 1.3亿元他没有独吞，而是拿出7500多万美元分给员工，人均达400万港元。
2006年10月份，他从NEC手里接过亏损的Packard Bell，还没有来得及进行实质性整合，就从今年初开始跟宏探讨买卖事宜。可是双方在收购价格上一直没法达成一致。宏掂着许立信的购入价格，许立信掂着资本市场上快速膨胀的泡沫。有趣的是，当年IBM为卖PC业务，也是先找到了宏。宏拒绝了IBM的高价格，最后联想接手。现在联想又成了买家。许立信的算盘非常精妙。选择联想，对许立信说是一箭多雕：既可以利用联想的急切心情弄一个好价钱，又可以借机挤进联想集团董事会扩大在中国的知名度，还可以推进 Gateway的交易，多赚一份花红。联想董事会董事的身份，是准备进军中国市场的许立信觊觎已久的重要跳板。
继联想证实有意收购Packard Bell后，Gateway股价8月10日大涨了近8%，原因是市场猜测它也有可能成为联想的一个收购目标。许立信为第二大股东的Gateway好像就是为联想准备的。Gateway是美国本地排在惠普、戴尔之后的第三大PC厂商，有“乡村电脑”之称。它的广告语很别致：“有牛粪清香的地方就有 Gateway电脑。”这一点对企图打开个人消费市场的联想特别具有吸引力。IBM PC还是偏重于商用和高端用户，而习惯于低端运作的联想，可能更需要大众消费市场的渠道。
许立信早就算准了联想。本来去年许立信意图先手买下Gateway的PC零售市场一块业务，因出价低没能够成交，这才转向收购Packard Bell。如果联想能够买下Gateway，作为第二大股东的许立信又将增加不少财富。
有并购案发生的地方，股票跟着就涨。被收购企业的利润只要有一点点增长都可以为私募公司及其投资者带来巨大回报。无论是零售、制造、赌博、旅店、软件、高科技等等，都可以通过专业收购公司（如KKR、黑石、凯雷等）LBO收购达到一个较高的价格。以至于美国投行资深董事公开宣称，“这个市场的利润简直是太丰厚了，就算再笨的人也能通过LBO收购来赚钱。”
并购市场上的利润简直太丰厚了，就算不懂业务的人只要瞅准了大公司扩张的可能选择，先期占住壳资源，就可以待价而沽。许立信第一次并购买卖，让他自己都难以相信钱是怎么赚的。于是他拿出很大一部分分给他的团队。这是最聪明的战术。一个仁慈的投资者，注定会赚来信誉。而信誉是一个投资人最重要的资产。现在一切按照许立信的设计在走。他接手Packard Bell后，紧跟着就同宏探讨买卖公司的可能性。相信初步的意向可能已经达成，以至于向来做事低调的宏几个月前就对外宣称在收购欧洲一家大的PC公司。这种反常现象背后的故事可能会很刺激。
或许这是许立信布下的迷阵，以吸引联想的眼球；或许这是同居台湾的许立信与宏老板的一出双簧，意在请联想入瓮；或许这仅仅是许立信的谈判手段，目标收购公司的股东们通常不会在收到第一个收购要约时就接受，不管那个价格多么诱人。买卖企业已经到了让人无法理解的赚钱高度。据分析，平均收购价格已达到现金流量的15倍，这几乎是2002年的4倍。可是一个月前这一切开始转轨。
进入2007年7月份，全球私募基金泡沫开始破灭。此前一直往上窜升的目标公司价格开始下落，私募基金公司的市值开始下跌。在仅仅3周内，Corinthian Colleges的股票价格就下跌16%，Martha Stewart股票价格下跌25%，而Radio-Shack（500强企业）则下跌了30%。虽然并购市场在下滑，但是联想集团并不一定具有大幅度杀价的自由度。因为他太想要欧洲的消费市场了。
大环境偏向联想，小环境偏向许立信。在这样一个微妙的时刻，收购公司的定价是一个很大的艺术。宏半路杀出，无形中会增加许立信博弈的能力。其实，联想原本可以按一下暂停按钮，跳出迷局照看一下清明的理性。
惯性思维的延续
杰弗里·摩尔发现，创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。无论是并购IBM PC，还是并购Packard Bell，在联想都不过是一种惯性使然。联想股票市场的表现也颇为耐人寻味。无论是激动人心的业绩指标，还是收购Packard Bell的利好消息，都没有能够刺激投资者对联想股票的信心。投资者并不会孤立地看待一个公司的业绩，而是会在比较中看前景。
消费类电子的灵魂是新产品和新技术。强大的客户服务，有可能成为更新换代的重要契机，也有可能形成技术进步的重要推力。然而，无论是在新产品还是在新技术或软件领域，与海尔、TCL相比，联想取得了历史性的进步。但是与惠普和苹果相比，联想却存在着明显的短板，并没有改变电脑组装商的定位。
联想收购IBM PC两年之后，才开始有规模的并购，偏于保守。考虑到中国公司大规模文化整合还少有成功的案例这一点，联想的偏于保守也是可以理解的。联想之偏于保守，不只是在并购的步伐和时间上显现，更在并购的领域凸现。最新的并购，跟创新没有太大关系。相对于惠普在技术创新领域的一口绝尘，联想却在一直延续平铺直叙的惯性，没有激动人心的创新篇章。这些收购只是低端电脑和渠道的横向推移，还没有见到联想向着软件和技术真实起步。
一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长，在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上，需要有一个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任2年，已经举几十亿美元，收购了14个公司或项目，而且多数集中于软件和技术。在惠普的技术体系已经相对完备的条件下，马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进，提供了不少有价值的判断。
苹果在乔布斯重新执政后，同样是通过并购有创新能力的小公司，而获得宝贵的软件技术人才。同时凭借乔布斯对于网络化虚拟组织力量的深刻理解，靠着令人惊奇的产品创新和设计，向各行业的一流公司的科技精英广发英雄帖，组成强大的研发虚拟企业，联合攻关。结果使得技术研发投入不多的公司，却能成为技术创新的典范。消费类电子，依仗于产品和技术。而产品和技术的层次，取决于公司驾驭整合全球智能资源的能力。
在中国公司中，联想已经具备了向一流冲刺的势能（资本和团队），却还要树立产品和技术创新的企图心。只是在自己熟悉的领域里凭借惯性滑行，永远进入不了一流公司的行列。这是行业的本质。
打造一艘海盗船的勇气与力量
现实地看，新联想集团的全球化布局有四个环节：IBM PC扭亏为盈、电脑商用业务成功、消费类电脑空白填补以及消费类电子的长期布局。而相对于最后一项，前三项相对容易，这是已经熟悉的产品和运作的外推，虽然有风险，但是可以在掌控范围以内。但是向着新产品、新技术和服务的推进，显然是联想至关重要的战略选项，却也需要冒更大的风险，也需要更大的视野和勇气。
联想本来技术不强，收购IBM PC以后，得以形成一个全球性的平台，正可以移入技术基因。可是从IBM官僚体制分解出来的PC并不是联想真正想要的。杨元庆可能有苦说不出来。一如当年李耀对西门子手机的无奈。联想并购IBM PC，联想觊觎规模、品牌和技术，后来却也不得不接受了IBM的官僚体制和惯性。渐渐地后者盖过了前者。看来，没有一劳永逸的并购，可以给联想植入技术基因。而唯有从上到下的一种企图心和意志，可以改变窘境。
联想迟早要完成这个蜕变。先前一直认为，完成这个蜕变的领军人物，一定要是一个技术背景的人。现在看来，并不尽然。乔布斯不懂技术，却能成为最具创新力的CEO，能走在时代科技的前沿。从乔布斯的经验看，关键不是技术背景的深浅，关键是对客户现实的和潜在的需求把握是否准确，是否有对完美事物追求的强烈的企图心，是否有着无执既成事物的创新冲动。IBM的前CEO郭士纳，惠普的新CEO马克·赫德，都不是IT行业的技术标兵，却能使巨型公司焕发创新的活力。同样，深刻影响着美国整个高科技产业创新的杰弗里·摩尔，却是获得英国文艺复兴文学博士学位，还当过4年的英文文学教授。
学习能力一直很强的杨元庆，于今年4月份直接兼任消费品PC的总经理，几个月下来，应该对行业有了很深的体认。据新近透漏的信息，起初对IBM PC的收购，在联想集团的内部会议上，杨元庆几乎是惟一对收购投赞成票的人。大多数人看到了风险都有点犹豫，而杨元庆却执意向前。收购IBM PC，确实有一定的冒险，但是却打破了此前联想多元化与国际化的沉闷和无奈，把一盘棋走活。这回杨元庆又主动发起收购Packard Bell，看上去有那么一股往前冲的劲头。这种企图心是最为宝贵的。
杨元庆曾经嘱咐陈绍鹏，除了PC市场渠道和销售，联想中国还可以做点创新的探索。当时的语境不清楚，细节不清楚。从旁观者的角度分析，反映了杨元庆对美国团队的一种失落感。这种失落感又不能明确表达出来，甚至对陈绍鹏也不能明确表达出来。但是尽在不言中。陈绍鹏要做的就是抓住中国消费类电子市场的脉搏。这个脉搏同样受着苹果的冲击，跟美国一样受着冲击。但是，中国团队没有太多负担，没有太多程序和惯性的积累，正可以像乔布斯那样不拘一格向着最好的产品冲击。杨元庆已经担当起消费类电子的总裁，联想中国要想起更大作用，就要在消费类电子的开拓上，起到先锋队的作用。
乔布斯当年开发McIntosh时，他把一个开发团队封闭在一个独立的办公楼中，将他们命名为“海盗”，以此塑造与公司其他“正规海军”对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果的开发思路截然不同的产品。这时，联想需要一支海盗，需要像乔布斯那样打造一艘海盗船。这艘技术上的海盗船可能在美国产生，更可能在生机勃勃的中国产生。
既然微软、英特尔、IBM、惠普等等都把研发挪到了中国大陆，为什么陈绍鹏不能在中国扯起研发的大旗？为什么联想中国不能成为一个开发中国智慧的平台，而任凭微软去搜罗社会技术精英？联想中国为什么就不可以打造出联想集团之技术“海盗船”来？关键是要有责任自觉，还要在关系中把握自己，要抓住行业本质，在精神和灵魂层面把握那未来的先机。
从这样的视角看联想与宏时下的竞购迷局，就有了一种超然的判断。能够最后以合理的价格并购成功，可以稳固联想集团的下盘，以利于蹲好马步再行出拳；如果价格离谱可以坦然放弃并购，转而选择从技术上抢得先机的目标公司进行并购，一改惯性力量左右全局的被动局面。一旦创新力量能够取得优势，或可以出现中国的“惠普”和“IBM”！
原文链接:http://news.hexun.com
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