2007年11月06日 来源： 互联网周刊 作者：徐蔓
用更少实现更多，优雅的解决方案就是以最少的努力产生出最佳的、最理想的效果。
上世纪90年代，底特律的汽车工业还沉浸在大排量SUV巨大利润的欣喜之中。然而在1997年12月召开的京都会议上，全球变暖被全世界列为了重要议题，从而成为世界经济发展的一个全新风向标。
丰田公司(www.toyota.cn)在这次会议上推出了一种已经投产的新型汽车，能够将二氧化碳排放量减少一半，燃油节能指标增加一倍的前卫产品，如今蛮声全球的混合动力车普锐斯。这款产品甚至震惊了包括通用(www.gm.com.cn)、福特(www.ford.com.cn)和戴姆勒－克莱斯勒(www.daimlerchrysler.com.cn)在内的底特律汽车三巨头。此次京都会议也因此成为了丰田公司最成功的一次营销案例，被收入多家MBA教程中。
一个月后的底特律车展上，一个刁钻的记者问到通用汽车的总裁杰克·史密斯有关通用EVI的问题（通用EVI是一款准备在2001年投产的柴油车），“在丰田的混合动力车已经遍布大街小巷的时侯，为什么EVI只能在2001年投产，消费者现在却买不道？”杰克·史密斯打起了官腔说道，“这取决于我们如何解决成本问题，还取决于我们能够获得多少公众支持，要知道，在日本是有科技补贴的。”史密斯当然不知道，丰田在开发普锐斯的时候，并没有从政府的科技补贴中拿到一分钱。
那么丰田又是如何在全球变暖刚刚被世界关注，提到议程上来的时候，就能适时地亮出“杀手锏”产品？很多人都对这个问题充满好奇。“丰田内部的创新组织体系就像迷一样吸引着所有企业和管理者的目光。”毕业于沃顿商学院，曾经在丰田工作过的专家级讲师马修·梅说。
在他最新撰写的《优雅地解决》一书中，谜底似乎正在一点点被揭开。从理论到实践，从宏观到微观，马修·梅在书中指出“优雅不与解决问题联系起来，伟大的革新就不可能产生。”
事实上，第二次世界大战摧毁了日本工业，在这其中，包括20世纪30年代由丰田喜一郎创立的丰田汽车公司也没能幸免。日本在各种生产力要素都十分匮乏的条件下，生存与发展的需要催生出了一种崭新的商业思路与运行方式，就是“用更少实现更多，优雅的解决方案就是以最少的努力产生出最佳的、最理想的效果。”而丰田正是引领这种模式的表率，如果进一步地揭示丰田的解决之道，马修·梅总结出了三大基本原则：独创性，追求完美与和谐。
早在90年代初，在丰田的头脑风暴会议上，有两个主题浮出水面，“自然资源”和“环境保护”。丰田敏锐地发现了这个星球所面对的两大问题，而找到这两个问题的解决方案就成为了工程师和设计师们的首要任务。
1993年，丰田做出决定，把重点放在开发一款既能反映真正的环保意识，又能保留一切传统汽油动力优点的汽车上。于是丰田改变了以前基于模型的研发方式，开始寻找一种全新的动力系统，这一改变成为了丰田历史上最伟大的变革。
更厉害的是，丰田决定一切都要在自家门内完成。以生产线为基础，从草图开始设计。这样做的不利方面很明显，前期投资很大，很长时间才能得到回报，需要极大的耐心。现在很多企业的创新外包策略得到了媒体的热力追捧，像戴尔、摩托罗拉和飞利浦等。但丰田坚持认为外包就是你自己掏钱，雇别人来开发无价的知识资本，但是这些知识资本你却永远无法真正拥有。很快，丰田的独创性优势便显现了出来。10年后，丰田获得了令所有人羡慕的回报，不仅收回了投资，主导了混合动力市场，而且利用现有的技术加速了开发电氢混合燃料电池的步伐。
可以说，是创新动力系统深刻体现了丰田独创性的优雅解决之道，那么在丰田公司这部庞大的机器运转中，那股创新动力又是来自于哪里，如何以极少的资源获得更大的能量呢？
时至今日，人们还总爱拿丰田进军底特律的那个故事来说明这家公司的巨大感召力。保罗·吉提尔海兹是通用汽车公司加州弗里蒙特市工厂的一名汽车工人，丰田在20世纪80年代接管了这家工厂，并带领它实现了逆转。保罗叙述道，“在被丰田接管之前，弗里蒙特市工厂乌烟瘴气，混乱不堪。然后丰田来了，向那里的工人们介绍了新的生产方式，并邀请工人们一起完善它。忽然之间，工人们对他们的工作有了自豪感，并且每天都会谈论对自己业务的创新。”工业化的生产线与工人的创造力统一起来后，作为普通工人的吉提尔海兹深情地说到，“如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我富有创造性。”
丰田利用有限的人力资源，激发出了巨大的能量。高度的结构化和体系化又赋予个体创造力的充分释放，将工业生产线与创造力相结合，对于丰田来说，革新就是掌握“在盒子里思考”的艺术。
而另外一方面，这种持续改善的智慧，也成为丰田的一个传统。Kaizen（改善）甚至成为了日本专有名词。事实上，在二战期间，美国制造商为了提升生产力，罗斯福领导下的美国政府开始了名为“行业内部培训”（TWI）的应急服务，旨在教育员工如何通过细小之处进行改进来提高效率，这种工作方法被概括为“持续改进”。而随着战争的结束，TWI也渐渐销声匿迹，惟独在麦克·阿瑟将军领导的占领军帮助战后日本重建的过程中，这一方法才被继承下来。日本人全盘接受的原因很简单，击败他们的是一套先进的理念，于是选择了聆听，选择了持续地改进。
尽管有少数彻底改变游戏规则的革新可以归功于天才人物的灵机一动，但是在工业领域，大部分有效的革新都来自于对于最佳方案的持续不断的追求。在书中，马修·梅指出，“系统地对完美的追求是可以增值的，这并非局限于产品设计和开发部门。”
除了独创性和对于完美的不断追求，关于“丰田优雅解决之道”的第三个原则“和谐因素”，在丰田的发展历史上还有一个营销上的败笔值得追溯。上世纪50年代，丰田销售经理神谷将当时在日本大受欢迎的“宝贝皇冠”汽车带到了落杉矶，结果“宝贝皇冠“并不像神谷所想像的那样得到美国市场的认可，特别对于落杉矶的柏油路水土不服后，它的设计达不到美国公路系统的标准。在一般的高速公路上加速到时速60英里之后，“宝贝皇冠”表现乏力，发动机过载，车体剧烈晃动，而且驾驶空间狭小，不仅对于那些身材高大的美国人，一个中等身材的美国人都很难接受如此狭小的驾驶空间。“宝贝皇冠”因此处境惨淡，几经挣扎后，终于败走美国市场。这次失败的经历也让丰田更加意识到与环境相协调和融合是多么的重要。
卡尔·本茨在1886年发明第一辆汽车的时候肯定没有想到，如今的汽车被定义为“像人一样行走”。丰田现任社长渡边说，“通过高度的控制技术，根据行走的状况，让车能仿佛根据自己的意愿一样改变其长度、高度、倾斜度，使驾驶者可以随心所欲地驾驶到任何地方。”这就是丰国甩出的新概念，“实现人车一体化”。这正好凸显出了丰田和谐原则，让丰田的优雅解决模式具有了更加广泛与现实的意义。
原文链接:http://www.ciweekly.com
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2007年11月06日 来源： 互联网周刊 作者：徐蔓
用更少实现更多，优雅的解决方案就是以最少的努力产生出最佳的、最理想的效果。
上世纪90年代，底特律的汽车工业还沉浸在大排量SUV巨大利润的欣喜之中。然而在1997年12月召开的京都会议上，全球变暖被全世界列为了重要议题，从而成为世界经济发展的一个全新风向标。
丰田公司(www.toyota.cn)在这次会议上推出了一种已经投产的新型汽车，能够将二氧化碳排放量减少一半，燃油节能指标增加一倍的前卫产品，如今蛮声全球的混合动力车普锐斯。这款产品甚至震惊了包括通用(www.gm.com.cn)、福特(www.ford.com.cn)和戴姆勒－克莱斯勒(www.daimlerchrysler.com.cn)在内的底特律汽车三巨头。此次京都会议也因此成为了丰田公司最成功的一次营销案例，被收入多家MBA教程中。
一个月后的底特律车展上，一个刁钻的记者问到通用汽车的总裁杰克·史密斯有关通用EVI的问题（通用EVI是一款准备在2001年投产的柴油车），“在丰田的混合动力车已经遍布大街小巷的时侯，为什么EVI只能在2001年投产，消费者现在却买不道？”杰克·史密斯打起了官腔说道，“这取决于我们如何解决成本问题，还取决于我们能够获得多少公众支持，要知道，在日本是有科技补贴的。”史密斯当然不知道，丰田在开发普锐斯的时候，并没有从政府的科技补贴中拿到一分钱。
那么丰田又是如何在全球变暖刚刚被世界关注，提到议程上来的时候，就能适时地亮出“杀手锏”产品？很多人都对这个问题充满好奇。“丰田内部的创新组织体系就像迷一样吸引着所有企业和管理者的目光。”毕业于沃顿商学院，曾经在丰田工作过的专家级讲师马修·梅说。
在他最新撰写的《优雅地解决》一书中，谜底似乎正在一点点被揭开。从理论到实践，从宏观到微观，马修·梅在书中指出“优雅不与解决问题联系起来，伟大的革新就不可能产生。”
事实上，第二次世界大战摧毁了日本工业，在这其中，包括20世纪30年代由丰田喜一郎创立的丰田汽车公司也没能幸免。日本在各种生产力要素都十分匮乏的条件下，生存与发展的需要催生出了一种崭新的商业思路与运行方式，就是“用更少实现更多，优雅的解决方案就是以最少的努力产生出最佳的、最理想的效果。”而丰田正是引领这种模式的表率，如果进一步地揭示丰田的解决之道，马修·梅总结出了三大基本原则：独创性，追求完美与和谐。
早在90年代初，在丰田的头脑风暴会议上，有两个主题浮出水面，“自然资源”和“环境保护”。丰田敏锐地发现了这个星球所面对的两大问题，而找到这两个问题的解决方案就成为了工程师和设计师们的首要任务。
1993年，丰田做出决定，把重点放在开发一款既能反映真正的环保意识，又能保留一切传统汽油动力优点的汽车上。于是丰田改变了以前基于模型的研发方式，开始寻找一种全新的动力系统，这一改变成为了丰田历史上最伟大的变革。
更厉害的是，丰田决定一切都要在自家门内完成。以生产线为基础，从草图开始设计。这样做的不利方面很明显，前期投资很大，很长时间才能得到回报，需要极大的耐心。现在很多企业的创新外包策略得到了媒体的热力追捧，像戴尔、摩托罗拉和飞利浦等。但丰田坚持认为外包就是你自己掏钱，雇别人来开发无价的知识资本，但是这些知识资本你却永远无法真正拥有。很快，丰田的独创性优势便显现了出来。10年后，丰田获得了令所有人羡慕的回报，不仅收回了投资，主导了混合动力市场，而且利用现有的技术加速了开发电氢混合燃料电池的步伐。
可以说，是创新动力系统深刻体现了丰田独创性的优雅解决之道，那么在丰田公司这部庞大的机器运转中，那股创新动力又是来自于哪里，如何以极少的资源获得更大的能量呢？
时至今日，人们还总爱拿丰田进军底特律的那个故事来说明这家公司的巨大感召力。保罗·吉提尔海兹是通用汽车公司加州弗里蒙特市工厂的一名汽车工人，丰田在20世纪80年代接管了这家工厂，并带领它实现了逆转。保罗叙述道，“在被丰田接管之前，弗里蒙特市工厂乌烟瘴气，混乱不堪。然后丰田来了，向那里的工人们介绍了新的生产方式，并邀请工人们一起完善它。忽然之间，工人们对他们的工作有了自豪感，并且每天都会谈论对自己业务的创新。”工业化的生产线与工人的创造力统一起来后，作为普通工人的吉提尔海兹深情地说到，“如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我富有创造性。”
丰田利用有限的人力资源，激发出了巨大的能量。高度的结构化和体系化又赋予个体创造力的充分释放，将工业生产线与创造力相结合，对于丰田来说，革新就是掌握“在盒子里思考”的艺术。
而另外一方面，这种持续改善的智慧，也成为丰田的一个传统。Kaizen（改善）甚至成为了日本专有名词。事实上，在二战期间，美国制造商为了提升生产力，罗斯福领导下的美国政府开始了名为“行业内部培训”（TWI）的应急服务，旨在教育员工如何通过细小之处进行改进来提高效率，这种工作方法被概括为“持续改进”。而随着战争的结束，TWI也渐渐销声匿迹，惟独在麦克·阿瑟将军领导的占领军帮助战后日本重建的过程中，这一方法才被继承下来。日本人全盘接受的原因很简单，击败他们的是一套先进的理念，于是选择了聆听，选择了持续地改进。
尽管有少数彻底改变游戏规则的革新可以归功于天才人物的灵机一动，但是在工业领域，大部分有效的革新都来自于对于最佳方案的持续不断的追求。在书中，马修·梅指出，“系统地对完美的追求是可以增值的，这并非局限于产品设计和开发部门。”
除了独创性和对于完美的不断追求，关于“丰田优雅解决之道”的第三个原则“和谐因素”，在丰田的发展历史上还有一个营销上的败笔值得追溯。上世纪50年代，丰田销售经理神谷将当时在日本大受欢迎的“宝贝皇冠”汽车带到了落杉矶，结果“宝贝皇冠“并不像神谷所想像的那样得到美国市场的认可，特别对于落杉矶的柏油路水土不服后，它的设计达不到美国公路系统的标准。在一般的高速公路上加速到时速60英里之后，“宝贝皇冠”表现乏力，发动机过载，车体剧烈晃动，而且驾驶空间狭小，不仅对于那些身材高大的美国人，一个中等身材的美国人都很难接受如此狭小的驾驶空间。“宝贝皇冠”因此处境惨淡，几经挣扎后，终于败走美国市场。这次失败的经历也让丰田更加意识到与环境相协调和融合是多么的重要。
卡尔·本茨在1886年发明第一辆汽车的时候肯定没有想到，如今的汽车被定义为“像人一样行走”。丰田现任社长渡边说，“通过高度的控制技术，根据行走的状况，让车能仿佛根据自己的意愿一样改变其长度、高度、倾斜度，使驾驶者可以随心所欲地驾驶到任何地方。”这就是丰国甩出的新概念，“实现人车一体化”。这正好凸显出了丰田和谐原则，让丰田的优雅解决模式具有了更加广泛与现实的意义。
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