2008年02月16日 来源：《新智囊》
一个跨国巨头的战略转身
占据全球手机产品市场份额40%的诺基亚为何转型互联网，互联网+手机的魅力何在，一个制造型企业又如何向服务转型？
“诺基亚正式将自己定位为互联网公司，今后的诺基亚传递给大家的将是完全移动互联生活。” 2007年12月11日，新上任的诺基亚全球副总裁以及主管中国大中华区销售及市场运营的邓元鉴郑重宣布。
从一家占据全球市场份额第一的传统手机生产和销售企业，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型，诺基亚这种主动寻求转型和突破的勇气吸引了业界的关注。
诺基亚为何转身？
未来手机是什么？它是一个能够无线宽带上网的手持式笔记本电脑，几乎能够实现电脑几乎所有上网功能，搜索、下载、浏览信息、移动办公、收发邮件等等；它是一部高像素、高清晰度的数码相机，同时也具备数码摄像的功能；它是一个手持娱乐终端，听音乐、看视频、玩游戏等等；它是一个集成强大地图功能的手持导航仪；它可以看电视听广播；它是一个支付卡，坐公交、购物都可以通过手机来刷卡……如果照此列下去，还会列出很多很多。手机已经不是原来的手机了，而是一个服务的平台，诺基亚无疑更看好这样的机会；诺基亚不仅给消费者提供硬件产品，更希望为用户以手机为平台提供更多的服务，以获取更高的利润。除此以外，诺基亚与同行们遇到同样的问题，行业利润率下降，诺基亚希望通过向服务业转型来扭转不断下降的手机利润。
行业边界如何被打破？影音播放器生产商纽曼公司2007年12月7日正式确认该公司已于12月5日取得了手机牌照，成为中国首家取得手机牌照的数码企业。软件与消费电子巨头苹果公司推出的iPhone手机，互联网新贵谷歌推出Gphone手机，软件巨头微软也正通过手机操作系统掌控着手机服务产业的发展，HP也正式推出自己的手机。手机除了基本的语音功能外，未来无所不能的功能正在威胁相关行业的地位，以及其无限的发展空间，导致巨头们蜂拥而至，不难预测，还会有更多的不同行业的企业加入到移动终端生产和服务领域，同时也在威胁着传统手机生产企业的地位，手机老大诺基亚也感受到这种威胁。巨头们看好手机行业已经不是传统手机的生产，而是由手机带来的服务的价值。未来的手机是平台而不是产品，平台带来的是增值服务的价值，诺基亚转型无疑是为未来手机的服务价值做准备。
利润率下降已经是不争的事实。传统手机生产企业在分享行业快速发展的成果，同时也在逐步品尝由于竞争加剧利润急剧下降的苦涩。从诺基亚2006年一季度到2007年三季度的财报看，手机平均价格已经由102欧元下降到82欧元。由于手机平均价格的降低，诺基亚、三星、MOTO、索尼爱立信和LG均遭受到前所未有的利润率持续下滑困扰。中国手机市场平均价格由2006年的1400元降至2007年的1140元，降幅创六年来新高。按销售量统计，销售价格低于500元的手机市场份额已超过20%，从数据上看，手机厂商普遍困境是增产不增收，业界人士分析，手机平均价格的中枢在未来可能还会有一个猛烈的下降趋势，这正是工业化产品的必然趋势。诺基亚更早看到手机行业发展的趋势，所以在通吃的情况下，向智能手机和互联网服务业转型，以摆脱与同行们单纯在价格上进行竞争。
行业领先者面临前所未有的挑战。诺基亚作为手机行业领先的企业，面临一个尴尬，其大力推出高端手机维护利润，但是低端产品却更为吃香，这也是维持诺基亚占有率提升的重要因素，但似乎有点背离了诺基亚发展高端的初衷。如何调和二者市场分配比例，能否做到市场占有率、利润与出货量的同步上扬。手机行业的飞速发展以及产业融合趋势的加强使原本不同领域公司之间也充满了竞争，而手机行业竞争也将从单一功能型手机的竞争上升为以提供增值服务为基础的产品内在价值的竞争。
诺基亚如何转身？
1865年，一个叫弗莱德里克·艾德斯坦(Fredich Idestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂，随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量迅速增加，工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响，在工厂的周围形成了一个社区，后来命名为诺基亚。
诺基亚在历史上曾经进行过几次大的战略转型：木材—橡胶—电缆—移动电话，最终成就了今天高中低端通吃的单一手机品牌。诺基亚正致力于将传统的手机生产和销售型企业向以手机为核心产品的服务型企业转型，做出企业发展史上最大的一次战略转型。
调整组织架构向生产型服务业企业转型。诺基亚为了适应新的战略转型，2007年12月正式宣布2008年元月调整全球组织架构，将由原来以产品生产和产品销售为导向的组织架构调整为产品生产和互联网与软件服务并行的新组织架构，第一次将服务与软件放在非常重要的位置。以前的诺基亚有不同终端的部门，这些终端部门各自发展部门的终端，包括企业的、多媒体的、手机部等等。负责大中国地区业务的诺基亚全球副总裁邓元鉴认为，市场运营部的目标是将终端部和服务与软件部所提供的产品变成消费者的方案面对市场，未来会将更多的互联网服务和应用的软件提供给消费者。
让手机具有服务价值。传统制造企业将具有特定功能和使用属性的产品卖给用户，生产厂家承担产品的售后服务，售后服务对厂家来说是成本不是利润。诺基亚移动电话事业部高级副总裁HeikkiNorta透露，诺基亚今后推出的所有型号手机，在设计上都将向提供更多互联网增值服务方面靠拢，诺基亚也将逐渐完成其从传统移动终端设备制造商，到“以互联网为驱动力的、提供互联网服务和软件为主的体验型公司”的转变。
诺基亚一方面做更好的终端手机产品，通过不断地研发与创新，强大的软件支持和互联网服务，使诺基亚公司在智能手机、娱乐手机、导航手机等重点发展领域远远领先于手机同行。通过开启互联网服务大门，将手机赋予更多的服务功能，向移动终端服务高利润区域高歌猛进。诺基亚利用其OVI互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店，通过提供增值服务获取服务价值。
商业模式面临服务转型调整。作为传统制造业企业，商业模式容易解读，其利润最终可以通过产品出货量、销售价格、生产和销售成本来体现，而未来诺基亚的利润将来源于产品和服务两块，其商业模式是一个复杂的生态系统，而不是简单产品销售和服务。诺基亚计划到2012年，全球将有3亿部诺基亚手机具有全面高速的互联网功能，全球诺基亚将有9亿用户，其中将有20%仍然使用传统的宽带互联网，但也将会有15%的用户采用手机无线互联网。诺基亚全球副总裁邓元鉴称，诺基亚将充分利用在终端渠道上已经占据的强大优势，寻求在增值和服务业务上的提升，将互联网的内容和内涵渗透到用户。
诺基亚无疑在未来几年将保持手机终端的产品和渠道优势，同时将这种优势延伸到所提供的互联网增值服务中，带动其未来业务的增长。
诺基亚转身何处？
在诺基亚总部，诺基亚经理人最频繁讲的一个词汇是互联网。这不是愿景，而是战略转型，早在2006年，诺基亚CEO康培凯就明确表示， “诺基亚渴望站在这一新时代的前沿，并成为真正融合互联网和移动性的公司。”诺基亚试图使自己从一家“手机”公司转向一家“互联网公司”。
由制造业向生产性服务业转型。诺基亚在向服务型企业转型的过程中，制造与服务并举，在产品利润越来越薄的竞争环境下，走产品带动服务用户的模式，利用其数量巨大的产品用户带动软件和互联网服务，同时通过服务的附加值提高产品的价值含量，带动产品走向更高的利润区域。诺基亚几次的战略转型都是专注于制造领域，目前的利润来源还是手机终端产品的销售，其战略转型主要体现在一个制造业企业向服务型企业转型进行过渡，有理由相信，诺基亚未来 2-3年将有更多的收入来源于软件和互联网服务。
诺基亚能成为虚拟运营商吗？虚拟网络运营商(VNO：Virtual Network Operater)是指不具备自己的网络资源，而依靠电信运营商的网络来为客户提供灵活服务的运营商。2007年12月，中国移动首次向公众集中展示了多项成功的行业应用业务，其中城市网格化管理“城管通”、移动电子商务、手机支付、手机银行、移动ATM机等与民众生活息息相关的行业应用受到关注。据了解，2006年，中国移动仅手机音乐一项的业务收入就高达78亿元，而同期国内音乐CD销售收入仅1亿元，电影发行收入也只有57亿元。业内人士认为，随着手机的不断普及，移动用户的规模增长已接近极限，而基于移动网络的娱乐、媒体和商务应用仍有巨大的利润空间。
诺基亚利用其手持终端的产品和用户的优势，结合互联网的应用服务，提供音乐、游戏、铃声等付费下载服务。诺基亚通过软件安装和互联网接入还会将更多的应用服务提供给手机用户，向服务的使用者获得更多的服务价值。2008年元月，苹果公司就引入iPhone与中移动展开谈判，希望从中移动获得20%或者30%的分成，遭到中移动的明确拒绝。诺基亚如何成为虚拟运营商，从电信运营价值链获取最大的利益还取决于与运营商如何展开合作，苹果公司遭拒绝预示着这种合作并不是坦途，需要长期的博弈。
诺基亚未来是一家互联网公司吗？答案已经不能用简单的“是”和“不是”来回答了。回答“是”的原因是，互联网的迅猛发展和移动互联在商业上逐步成熟，为移动终端赋予了新的商业涵义。不难想象，未来手机、电脑、互联网成为三位一体的互联网络，手机由于其手持、移动、网络终端等特性，成为口袋里的电脑。随着无线宽带建设和应用的加速，手机加互联网已经无所不能了，更多的用户将通过手机利用互联网的进行交流、分享、移动办公、娱乐，带动移动互联网具体的发展空间，新的基于移动互联网的商业模式应运而生，手机广告、下载、搜索、导航等成为服务商和运营商新的利润增长点，诺基亚无疑看好了手机互联网发展的前景。回答“不是”的原因是，诺基亚是传统的手持终端(硬件)制造企业，拥有全球近3亿的终端用户，这种优势还将进一步加强，利润还在持续增长；诺基亚研发中心拥有强大的软件开发能力和服务能力，已经拥有多款手持终端数字化产品，未来的增值空间将无比巨大。
试想一下，如果联想PC、微软、google、yahoo集于一个企业，那么这样的企业在IT领域将是什么样的企业，我们无法想象。但是在手持终端领域，具有广泛用户基础的诺基亚无疑具有这样的可能性，到那时，我们还能称诺基亚是手机公司或互联网公司吗？称呼什么已经不重要了，它就叫诺基亚，它是集手持终端的研发和销售、手持终端的软件应用和服务、手持终端的互联网服务于一体的公司。
手机巨头诺基亚近一年来一系列的举措
高举收购大旗：2006年8月，诺基亚收购了德国电子导航软件开发商Gate5；2006年10月，诺基亚以6000万美元的价格收购了一个与iTunes竞争的全球最大的独立音乐销售平台Loudeye；2007年7月，诺基亚收购了媒体共享网站Twango；2007年10月诺基亚以81亿美元收购美国数字地图供应商Navteq。
高调进入互联网：2006年10月，推出维信网站；2007年8月，发布互联网门户OVI；2007年陆续发布iTune的在线音乐商店以及游戏商店N-Gage。
调整组织架构：2008年元月，调整全球组织架构，由原来的多终端部门调整为服务与软件部和终端部两大核心部门。
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
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2008年02月16日 来源：《新智囊》
一个跨国巨头的战略转身
占据全球手机产品市场份额40%的诺基亚为何转型互联网，互联网+手机的魅力何在，一个制造型企业又如何向服务转型？
“诺基亚正式将自己定位为互联网公司，今后的诺基亚传递给大家的将是完全移动互联生活。” 2007年12月11日，新上任的诺基亚全球副总裁以及主管中国大中华区销售及市场运营的邓元鉴郑重宣布。
从一家占据全球市场份额第一的传统手机生产和销售企业，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型，诺基亚这种主动寻求转型和突破的勇气吸引了业界的关注。
诺基亚为何转身？
未来手机是什么？它是一个能够无线宽带上网的手持式笔记本电脑，几乎能够实现电脑几乎所有上网功能，搜索、下载、浏览信息、移动办公、收发邮件等等；它是一部高像素、高清晰度的数码相机，同时也具备数码摄像的功能；它是一个手持娱乐终端，听音乐、看视频、玩游戏等等；它是一个集成强大地图功能的手持导航仪；它可以看电视听广播；它是一个支付卡，坐公交、购物都可以通过手机来刷卡……如果照此列下去，还会列出很多很多。手机已经不是原来的手机了，而是一个服务的平台，诺基亚无疑更看好这样的机会；诺基亚不仅给消费者提供硬件产品，更希望为用户以手机为平台提供更多的服务，以获取更高的利润。除此以外，诺基亚与同行们遇到同样的问题，行业利润率下降，诺基亚希望通过向服务业转型来扭转不断下降的手机利润。
行业边界如何被打破？影音播放器生产商纽曼公司2007年12月7日正式确认该公司已于12月5日取得了手机牌照，成为中国首家取得手机牌照的数码企业。软件与消费电子巨头苹果公司推出的iPhone手机，互联网新贵谷歌推出Gphone手机，软件巨头微软也正通过手机操作系统掌控着手机服务产业的发展，HP也正式推出自己的手机。手机除了基本的语音功能外，未来无所不能的功能正在威胁相关行业的地位，以及其无限的发展空间，导致巨头们蜂拥而至，不难预测，还会有更多的不同行业的企业加入到移动终端生产和服务领域，同时也在威胁着传统手机生产企业的地位，手机老大诺基亚也感受到这种威胁。巨头们看好手机行业已经不是传统手机的生产，而是由手机带来的服务的价值。未来的手机是平台而不是产品，平台带来的是增值服务的价值，诺基亚转型无疑是为未来手机的服务价值做准备。
利润率下降已经是不争的事实。传统手机生产企业在分享行业快速发展的成果，同时也在逐步品尝由于竞争加剧利润急剧下降的苦涩。从诺基亚2006年一季度到2007年三季度的财报看，手机平均价格已经由102欧元下降到82欧元。由于手机平均价格的降低，诺基亚、三星、MOTO、索尼爱立信和LG均遭受到前所未有的利润率持续下滑困扰。中国手机市场平均价格由2006年的1400元降至2007年的1140元，降幅创六年来新高。按销售量统计，销售价格低于500元的手机市场份额已超过20%，从数据上看，手机厂商普遍困境是增产不增收，业界人士分析，手机平均价格的中枢在未来可能还会有一个猛烈的下降趋势，这正是工业化产品的必然趋势。诺基亚更早看到手机行业发展的趋势，所以在通吃的情况下，向智能手机和互联网服务业转型，以摆脱与同行们单纯在价格上进行竞争。
行业领先者面临前所未有的挑战。诺基亚作为手机行业领先的企业，面临一个尴尬，其大力推出高端手机维护利润，但是低端产品却更为吃香，这也是维持诺基亚占有率提升的重要因素，但似乎有点背离了诺基亚发展高端的初衷。如何调和二者市场分配比例，能否做到市场占有率、利润与出货量的同步上扬。手机行业的飞速发展以及产业融合趋势的加强使原本不同领域公司之间也充满了竞争，而手机行业竞争也将从单一功能型手机的竞争上升为以提供增值服务为基础的产品内在价值的竞争。
诺基亚如何转身？
1865年，一个叫弗莱德里克·艾德斯坦(Fredich Idestam)的工程师在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂，随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量迅速增加，工程师定名为诺基亚的工厂不久便一炮打响，在工厂的周围形成了一个社区，后来命名为诺基亚。
诺基亚在历史上曾经进行过几次大的战略转型：木材—橡胶—电缆—移动电话，最终成就了今天高中低端通吃的单一手机品牌。诺基亚正致力于将传统的手机生产和销售型企业向以手机为核心产品的服务型企业转型，做出企业发展史上最大的一次战略转型。
调整组织架构向生产型服务业企业转型。诺基亚为了适应新的战略转型，2007年12月正式宣布2008年元月调整全球组织架构，将由原来以产品生产和产品销售为导向的组织架构调整为产品生产和互联网与软件服务并行的新组织架构，第一次将服务与软件放在非常重要的位置。以前的诺基亚有不同终端的部门，这些终端部门各自发展部门的终端，包括企业的、多媒体的、手机部等等。负责大中国地区业务的诺基亚全球副总裁邓元鉴认为，市场运营部的目标是将终端部和服务与软件部所提供的产品变成消费者的方案面对市场，未来会将更多的互联网服务和应用的软件提供给消费者。
让手机具有服务价值。传统制造企业将具有特定功能和使用属性的产品卖给用户，生产厂家承担产品的售后服务，售后服务对厂家来说是成本不是利润。诺基亚移动电话事业部高级副总裁HeikkiNorta透露，诺基亚今后推出的所有型号手机，在设计上都将向提供更多互联网增值服务方面靠拢，诺基亚也将逐渐完成其从传统移动终端设备制造商，到“以互联网为驱动力的、提供互联网服务和软件为主的体验型公司”的转变。
诺基亚一方面做更好的终端手机产品，通过不断地研发与创新，强大的软件支持和互联网服务，使诺基亚公司在智能手机、娱乐手机、导航手机等重点发展领域远远领先于手机同行。通过开启互联网服务大门，将手机赋予更多的服务功能，向移动终端服务高利润区域高歌猛进。诺基亚利用其OVI互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店，通过提供增值服务获取服务价值。
商业模式面临服务转型调整。作为传统制造业企业，商业模式容易解读，其利润最终可以通过产品出货量、销售价格、生产和销售成本来体现，而未来诺基亚的利润将来源于产品和服务两块，其商业模式是一个复杂的生态系统，而不是简单产品销售和服务。诺基亚计划到2012年，全球将有3亿部诺基亚手机具有全面高速的互联网功能，全球诺基亚将有9亿用户，其中将有20%仍然使用传统的宽带互联网，但也将会有15%的用户采用手机无线互联网。诺基亚全球副总裁邓元鉴称，诺基亚将充分利用在终端渠道上已经占据的强大优势，寻求在增值和服务业务上的提升，将互联网的内容和内涵渗透到用户。
诺基亚无疑在未来几年将保持手机终端的产品和渠道优势，同时将这种优势延伸到所提供的互联网增值服务中，带动其未来业务的增长。
诺基亚转身何处？
在诺基亚总部，诺基亚经理人最频繁讲的一个词汇是互联网。这不是愿景，而是战略转型，早在2006年，诺基亚CEO康培凯就明确表示， “诺基亚渴望站在这一新时代的前沿，并成为真正融合互联网和移动性的公司。”诺基亚试图使自己从一家“手机”公司转向一家“互联网公司”。
由制造业向生产性服务业转型。诺基亚在向服务型企业转型的过程中，制造与服务并举，在产品利润越来越薄的竞争环境下，走产品带动服务用户的模式，利用其数量巨大的产品用户带动软件和互联网服务，同时通过服务的附加值提高产品的价值含量，带动产品走向更高的利润区域。诺基亚几次的战略转型都是专注于制造领域，目前的利润来源还是手机终端产品的销售，其战略转型主要体现在一个制造业企业向服务型企业转型进行过渡，有理由相信，诺基亚未来 2-3年将有更多的收入来源于软件和互联网服务。
诺基亚能成为虚拟运营商吗？虚拟网络运营商(VNO：Virtual Network Operater)是指不具备自己的网络资源，而依靠电信运营商的网络来为客户提供灵活服务的运营商。2007年12月，中国移动首次向公众集中展示了多项成功的行业应用业务，其中城市网格化管理“城管通”、移动电子商务、手机支付、手机银行、移动ATM机等与民众生活息息相关的行业应用受到关注。据了解，2006年，中国移动仅手机音乐一项的业务收入就高达78亿元，而同期国内音乐CD销售收入仅1亿元，电影发行收入也只有57亿元。业内人士认为，随着手机的不断普及，移动用户的规模增长已接近极限，而基于移动网络的娱乐、媒体和商务应用仍有巨大的利润空间。
诺基亚利用其手持终端的产品和用户的优势，结合互联网的应用服务，提供音乐、游戏、铃声等付费下载服务。诺基亚通过软件安装和互联网接入还会将更多的应用服务提供给手机用户，向服务的使用者获得更多的服务价值。2008年元月，苹果公司就引入iPhone与中移动展开谈判，希望从中移动获得20%或者30%的分成，遭到中移动的明确拒绝。诺基亚如何成为虚拟运营商，从电信运营价值链获取最大的利益还取决于与运营商如何展开合作，苹果公司遭拒绝预示着这种合作并不是坦途，需要长期的博弈。
诺基亚未来是一家互联网公司吗？答案已经不能用简单的“是”和“不是”来回答了。回答“是”的原因是，互联网的迅猛发展和移动互联在商业上逐步成熟，为移动终端赋予了新的商业涵义。不难想象，未来手机、电脑、互联网成为三位一体的互联网络，手机由于其手持、移动、网络终端等特性，成为口袋里的电脑。随着无线宽带建设和应用的加速，手机加互联网已经无所不能了，更多的用户将通过手机利用互联网的进行交流、分享、移动办公、娱乐，带动移动互联网具体的发展空间，新的基于移动互联网的商业模式应运而生，手机广告、下载、搜索、导航等成为服务商和运营商新的利润增长点，诺基亚无疑看好了手机互联网发展的前景。回答“不是”的原因是，诺基亚是传统的手持终端(硬件)制造企业，拥有全球近3亿的终端用户，这种优势还将进一步加强，利润还在持续增长；诺基亚研发中心拥有强大的软件开发能力和服务能力，已经拥有多款手持终端数字化产品，未来的增值空间将无比巨大。
试想一下，如果联想PC、微软、google、yahoo集于一个企业，那么这样的企业在IT领域将是什么样的企业，我们无法想象。但是在手持终端领域，具有广泛用户基础的诺基亚无疑具有这样的可能性，到那时，我们还能称诺基亚是手机公司或互联网公司吗？称呼什么已经不重要了，它就叫诺基亚，它是集手持终端的研发和销售、手持终端的软件应用和服务、手持终端的互联网服务于一体的公司。
手机巨头诺基亚近一年来一系列的举措
高举收购大旗：2006年8月，诺基亚收购了德国电子导航软件开发商Gate5；2006年10月，诺基亚以6000万美元的价格收购了一个与iTunes竞争的全球最大的独立音乐销售平台Loudeye；2007年7月，诺基亚收购了媒体共享网站Twango；2007年10月诺基亚以81亿美元收购美国数字地图供应商Navteq。
高调进入互联网：2006年10月，推出维信网站；2007年8月，发布互联网门户OVI；2007年陆续发布iTune的在线音乐商店以及游戏商店N-Gage。
调整组织架构：2008年元月，调整全球组织架构，由原来的多终端部门调整为服务与软件部和终端部两大核心部门。
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