2007年12月17日 来源:《董事会》 作者:谢祖墀
CEO离职，究竟是董事会的阴谋，还是其自身定位的错误或责任的缺失？
据博思艾伦咨询公司近期发布的有关CEO继任情况调查报告显示，2006年全球2500家规模最大的上市公司中，离职的CEO多达 357名，其中有近1/3属于被迫离职，而这个数字在1995年仅为1/8。而这样的离职原因之中，业绩不佳、与董事会意见不合是主要因素，董事会内部的权力斗争对其影响亦日渐加剧。那么，CEO离职，究竟是董事会的阴谋，还是其自身定位的错误或责任的缺失？
从1995年到2006年间，CEO更换率上升了59%，其中因业绩问题导致更换的比率更是上涨了318%。由此可以看出：伴随更积极参与决策制定的行为，董事会越来越无法容忍在提升股东价值上表现不佳的CEO，原因在于董事会担忧其未来保持高回报的策略与实力令人堪忧。这就要求 CEO们不仅要在短期内拿出提升企业绩效的方法，还必须保证企业在未来有办法保持其优异表现。
除此之外，某些CEO集权式的工作方法也是造成其被解雇的重要原因。“集权式CEO” (Imperial CEO) 疏于与投资者沟通，甚至无视后者的担忧与顾虑而一意孤行，最终导致了董事会的反感和决裂。原家得宝CEO 罗伯特·纳德利在任时，不仅拒绝回应股东就公司竞争力的提问，更擅自将业务拓展到利润较低的陌生领域。上述严重威胁股东利益的武断行为最终导致了他的下台。反观Temple-Inland的CEO肯尼斯·杰斯特罗，由于他对来自投资者的建议持开放态度，倾听股东的合理建议并认真执行(将公司合理拆分形成竞争力)，不仅为包括董事会在内的广大股东创造了丰厚回报，也使自己的位置稳如泰山。
随着董事会影响力的不断扩大，“集权式CEO”正在加速退出历史舞台，而兼收并蓄的CEO (inclusive CEO) 时代即将来临——CEO只有善于吸纳并正确反映来自董事会、股东、员工、客户以及相关政府机构等利益相关方 (stakeholder) 的意见，获取他们的信任与支持，才能有效地管理公司。不同的利益相关方有不同的价值评判标准和具体的要求，例如：董事会关注股东权益的最大化，而广大管理者和员工则关注公司发展对自身所能带来的价值，这两者有时是矛盾的。这便需要CEO勇于破冰先行，以实际、有意义的行动判定各利益集团的诉求并加以协调和平衡，在确保公司各个部门高效运作的前提下表明超越董事会期望值的决心。
博思艾伦的一项研究发现，在全球范围内，董事长和CEO的角色正在逐步分离。因此我们有必要讨论一下，在董事长与CEO角色分离的企业，CEO该如何定位自身职能？倘若CEO身兼董事长一职，又该如何构建与董事会的和谐稳定关系？
通过调动员工积极性，凝聚起最大力量去争取更高的股东价值，这是CEO的首要责任。为达成目标，必须均衡地照顾到自己所代表的多方利益，将来自董事会、股东和员工乃至政府监管机构的意愿统一于自身管理理念之中。对于董事长与CEO分离的公司，首先要使CEO与董事长的分工职责明确。对于态度谦和、承诺不干涉日常决策的“幕后英雄型”董事长，CEO通常能够赢取较为广阔的发挥空间；而若需面对“积极干预型”、尤其是曾于该公司兼任过 CEO的董事长，情况则大不同：现任CEO必须要充分尊重董事长以及董事会的决策，以诚恳和积极的态度勇于破冰，令对方感到自己对其管理权限正起到互补作用而不是侵犯威胁，是与其致力于同一目标的拍档而不是较量决策能力的对手。
相比之下，兼任董事长的CEO们在行使管理时有更大的主导能力，但他们似乎倾向于期望董事会对其言听计从，甚或已然习惯大权独揽。值得警醒的是，否定董事会其他成员的身份与话语权将最终使其陷入孤立，将董事会当成用于私人目的的权力工具，更会加速企业价值毁于一旦。兼听则明，旁观者清，董事长兼CEO的管理构想尤其需要董事会的监督与指导，需要信息的共享与民主的交流。他不仅要有在董事会内部公开信息的意愿，还需保障其他董事从外部获得信息的自由度，同时对来自董事会成员建设性的反对意见能摒弃主观情绪与之展开平等讨论，共商对策。总之，如此“兼收并蓄”的举动对手握实权、身兼双重角色的CEO来说至关重要，但也只有这样，才能让他们远离“高处不胜寒”的危险境地，真正实现良性管理，保证基业常青。
作者为博思艾伦咨询公司大中华区总裁。谢祖墀博士有20多年从事管理咨询和公司高层管理的经验，先后任波士顿咨询公司全球副总裁、香港电讯公司执行副总裁和大中华区业务总裁等职
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
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2007年12月17日 来源:《董事会》 作者:谢祖墀
CEO离职，究竟是董事会的阴谋，还是其自身定位的错误或责任的缺失？
据博思艾伦咨询公司近期发布的有关CEO继任情况调查报告显示，2006年全球2500家规模最大的上市公司中，离职的CEO多达 357名，其中有近1/3属于被迫离职，而这个数字在1995年仅为1/8。而这样的离职原因之中，业绩不佳、与董事会意见不合是主要因素，董事会内部的权力斗争对其影响亦日渐加剧。那么，CEO离职，究竟是董事会的阴谋，还是其自身定位的错误或责任的缺失？
从1995年到2006年间，CEO更换率上升了59%，其中因业绩问题导致更换的比率更是上涨了318%。由此可以看出：伴随更积极参与决策制定的行为，董事会越来越无法容忍在提升股东价值上表现不佳的CEO，原因在于董事会担忧其未来保持高回报的策略与实力令人堪忧。这就要求 CEO们不仅要在短期内拿出提升企业绩效的方法，还必须保证企业在未来有办法保持其优异表现。
除此之外，某些CEO集权式的工作方法也是造成其被解雇的重要原因。“集权式CEO” (Imperial CEO) 疏于与投资者沟通，甚至无视后者的担忧与顾虑而一意孤行，最终导致了董事会的反感和决裂。原家得宝CEO 罗伯特·纳德利在任时，不仅拒绝回应股东就公司竞争力的提问，更擅自将业务拓展到利润较低的陌生领域。上述严重威胁股东利益的武断行为最终导致了他的下台。反观Temple-Inland的CEO肯尼斯·杰斯特罗，由于他对来自投资者的建议持开放态度，倾听股东的合理建议并认真执行(将公司合理拆分形成竞争力)，不仅为包括董事会在内的广大股东创造了丰厚回报，也使自己的位置稳如泰山。
随着董事会影响力的不断扩大，“集权式CEO”正在加速退出历史舞台，而兼收并蓄的CEO (inclusive CEO) 时代即将来临——CEO只有善于吸纳并正确反映来自董事会、股东、员工、客户以及相关政府机构等利益相关方 (stakeholder) 的意见，获取他们的信任与支持，才能有效地管理公司。不同的利益相关方有不同的价值评判标准和具体的要求，例如：董事会关注股东权益的最大化，而广大管理者和员工则关注公司发展对自身所能带来的价值，这两者有时是矛盾的。这便需要CEO勇于破冰先行，以实际、有意义的行动判定各利益集团的诉求并加以协调和平衡，在确保公司各个部门高效运作的前提下表明超越董事会期望值的决心。
博思艾伦的一项研究发现，在全球范围内，董事长和CEO的角色正在逐步分离。因此我们有必要讨论一下，在董事长与CEO角色分离的企业，CEO该如何定位自身职能？倘若CEO身兼董事长一职，又该如何构建与董事会的和谐稳定关系？
通过调动员工积极性，凝聚起最大力量去争取更高的股东价值，这是CEO的首要责任。为达成目标，必须均衡地照顾到自己所代表的多方利益，将来自董事会、股东和员工乃至政府监管机构的意愿统一于自身管理理念之中。对于董事长与CEO分离的公司，首先要使CEO与董事长的分工职责明确。对于态度谦和、承诺不干涉日常决策的“幕后英雄型”董事长，CEO通常能够赢取较为广阔的发挥空间；而若需面对“积极干预型”、尤其是曾于该公司兼任过 CEO的董事长，情况则大不同：现任CEO必须要充分尊重董事长以及董事会的决策，以诚恳和积极的态度勇于破冰，令对方感到自己对其管理权限正起到互补作用而不是侵犯威胁，是与其致力于同一目标的拍档而不是较量决策能力的对手。
相比之下，兼任董事长的CEO们在行使管理时有更大的主导能力，但他们似乎倾向于期望董事会对其言听计从，甚或已然习惯大权独揽。值得警醒的是，否定董事会其他成员的身份与话语权将最终使其陷入孤立，将董事会当成用于私人目的的权力工具，更会加速企业价值毁于一旦。兼听则明，旁观者清，董事长兼CEO的管理构想尤其需要董事会的监督与指导，需要信息的共享与民主的交流。他不仅要有在董事会内部公开信息的意愿，还需保障其他董事从外部获得信息的自由度，同时对来自董事会成员建设性的反对意见能摒弃主观情绪与之展开平等讨论，共商对策。总之，如此“兼收并蓄”的举动对手握实权、身兼双重角色的CEO来说至关重要，但也只有这样，才能让他们远离“高处不胜寒”的危险境地，真正实现良性管理，保证基业常青。
作者为博思艾伦咨询公司大中华区总裁。谢祖墀博士有20多年从事管理咨询和公司高层管理的经验，先后任波士顿咨询公司全球副总裁、香港电讯公司执行副总裁和大中华区业务总裁等职
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