2008.05.05 来源：世界经理人网站
“就算我们什么都不做，营业额已经在飞速增长中，或许存在一些问题，但目前都可以忽略不计，我们并不介意买我们产品的是贩煤暴发户还是二奶…”
这是私下问及某奢侈品主管将如何为中国客户打造个性化的品牌及购买体验时的回答。这并非个别案例，通信公司用自己也看不懂的产品/资费组合忽悠客户、百货公司连环套式的促销活动、保险公司的文字游戏、以及永远都搞不清楚的机票价格；企业与客户之间这种斗智斗勇的游戏从来就没有停止，尽管“客户满意”几个字被高高的捧上天。
中国市场经济发展所带来的商机以及它对企业的推动力被严重忽略，就像这位奢侈品主管的回应，就算什么都不做营业额也在飞速增长中，谁还有闲顾及客户呢，以至于企业的焦点都集中在快速扩张、商业/赢利模式的设计、上市、并购、产业外投资等活动中，并坚持的认为这才是适合中国市场的有效模式。问题是，这种推动力还能持续多久、还能被利用多久？
被泡沫化的“客户满意”
有意识的企业开始关注客户——至少口头上如此。类似普洱茶、藏獒这种完全忽略市场/客户，将主要精力集中在渠道炒作上并从渠道中获取利润，导致整体行业濒临崩溃的做法还是不多见的。但就算是表示重视客户的企业中，其重视程度也只能说停留在“表示”而已。
“客户满意”完全被泡沫化了。就算为此做点什么，也不外乎随便找人设计一份不用调查也知道结果的问卷，要不就是规范一下一线人员的服务态度；最有效的应用也只是将客户满意度当作考核下属机构或部门的有力武器，将“让客户满意”这样重大的责任完全推卸到员工身上；加上官方或非官方的各种客户满意度排名、行业满意度指数发布等等各类数字游戏的推波助澜，使得这个泡末越吹越大，皇帝生病太监吃药式的做法也越来越多。私底下如果你问“客户满意度”这个东西到底对企业的经营有没有实际应用价值，恐怕大部分人都会用一种不屑的语气告诉你“这东西太虚了”，或者“这东西太慢了”。中国少有百年企业并不奇怪。
从另一个角度看，企业对客户的疏忽也算是事出有因。近来培训公司所推出的与满意度相关的各类研讨正在逐步减少，他们忧心的说这一主题已经很难让企业掏钱了， “客户满意”等同于“服务满意”，“服务满意”等同于“对客户服务人员的满意”，这一逻辑似乎已经成为商业领域公认的“满意度”定义。如此肤浅的观念和认识，除了企业家自身存以外，咨询与学术界有着不可推卸的责任。为了迎合企业的喜好/需求也好，为了证实自己在某个专业领域的独特见解也好，总之市面上充斥着的各种关于满意度的文字中，少有经典之作。此外，满意度指数逐年提升而经营成效却连续下降的案例为反对者提供了有力依据；某些学者包括某些专业化程度较高的咨询公司对满意度的质疑，似乎都验证了以客户为导向的经营模式并不是一个有效方式，追求客户满意更不是一个有效措施。那么，对客户的有效管理能否真正为企业带来持续不断的发展，成为近期颇具争议的一个话题。但满意度之父科罗思.费耐尔教授于2000年所创立的ACSI（美国顾客满意度指数）基金在美国资本市场连续七年的优良表现同时也为“客户满意度”的价值与成效做出了最好的验证。问题到底出在哪里？
科罗思.费耐尔教授对“客户满意”的定义与逻辑
科罗思.费耐尔教授所倡导的“客户满意度”包含了客户管理的观念以及科学有效的测量技术，“满意度”三个字只代表了一个符号、一个命名。教授说，“客户期望是需要被管理的，而不断超越客户的期望并不是一个好主意”；客户感知的总体质量（并非只是服务质量）与客户期望很有可能形成相互影响相互制约的力量，但无论如何，客户是通过这两方面来感知“价值”的，而客户 “感知的价值”才是决定客户满意度的关键。企业应通过客户满意“度”（不是满意客户的比例）进一步了解客户忠诚度以及客户投诉两部分信息，这两部分信息才是直接影响公司经营成效的根本。如果研究过程能将现有客户、潜在客户以及竞争对手客户全部涵盖，如何使公司业务快速成长，如何进行有效的资源分配、如何在不损害公司利益前提下设置更符合市场需求同时具备竞争力的产品或服务并非奢谈。—— 这不仅仅是理论教条。ACSI（全美顾客满意度指数）已经成为全球学术及咨询界传播满意度的标准模型，似乎没有把这几个框框画出来就代表着对满意度研究的不专业。但遗憾的是，几乎从来没有一个人或一个公司坦白的告诉企业“各因素之间的分析技术我们并不知道”，也因此，ACSI模型除了被当作“理论知识”讲讲以外，很少被应用在具体的客户分析中；而科罗思教授在满意度领域最大的贡献并不是提出了一个理论，而是有效测量了这几项因素之间相互的影响力以及各因素当前的表现。企业在具体应用时，应首先通过ACSI模型从顾客角度对企业所处的经营环境进行整体化的综合分析，然后进入二级模型（能够更具体指出细节性问题的模型）的分析，最终从战略角度到具体经营运作一步步的为企业指明方向，最终所提供参考的调整/改进建议很可能包括了“不要过度提高客户期望、改进/提升幅度不应太大、将客户的满意度控制在有效范围、五项所反映出来的问题中应该先解决其中两项”等等。至于为什么有的公司客户满意度逐年上升，而经营成效却逐步下降，势必在某个领域出现严重失误，如创新；势必在满意度的应用上还不够完整与彻底，如对“客户忠诚度”的关注、改进与提升，潜在客户的挖掘或新市场需求的满足等等。
管理者在客户领域到底做了些什么？
除了喊几句口号，除了做几份不伦不类的问卷调查，除了为客服人员做一些服务规范的培训，除了用“满意度”考核员工，除了在电脑上安装一套系统….企业还为客户做了什么？“客户”在企业家的脑海中到底占据什么位置？关于客户的各类问题到底花费企业家多少的时间和精力？是否有企业家深入探究并制止表面化的做法同时为企业指出明确的方向和战略？是否在追求当前利润的同时也为未来做好了铺垫？
必须承认，以客户为主导的经营模式不是尚方宝剑，更不是企业获取利润的唯一标准，“客户满意度”也从未宣称它是企业生存的唯一法则，特别是在中国这样一个什么都有可能发生的市场中。但无论如何，企业界必须面对这样一个不可置疑事实：在日趋强大的客户力量面前，忽略客户的后果将很快由企业自己承担 ——科罗思教授在近期出版的一本书中提出的警示。 （科罗思咨询为美国ACSI的技术拥有者以及发布机构之一。作者为科罗思咨询上海公司高级项目经理韩依林。）
原文链接:http://my.icxo.com
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2008.05.05 来源：世界经理人网站
“就算我们什么都不做，营业额已经在飞速增长中，或许存在一些问题，但目前都可以忽略不计，我们并不介意买我们产品的是贩煤暴发户还是二奶…”
这是私下问及某奢侈品主管将如何为中国客户打造个性化的品牌及购买体验时的回答。这并非个别案例，通信公司用自己也看不懂的产品/资费组合忽悠客户、百货公司连环套式的促销活动、保险公司的文字游戏、以及永远都搞不清楚的机票价格；企业与客户之间这种斗智斗勇的游戏从来就没有停止，尽管“客户满意”几个字被高高的捧上天。
中国市场经济发展所带来的商机以及它对企业的推动力被严重忽略，就像这位奢侈品主管的回应，就算什么都不做营业额也在飞速增长中，谁还有闲顾及客户呢，以至于企业的焦点都集中在快速扩张、商业/赢利模式的设计、上市、并购、产业外投资等活动中，并坚持的认为这才是适合中国市场的有效模式。问题是，这种推动力还能持续多久、还能被利用多久？
被泡沫化的“客户满意”
有意识的企业开始关注客户——至少口头上如此。类似普洱茶、藏獒这种完全忽略市场/客户，将主要精力集中在渠道炒作上并从渠道中获取利润，导致整体行业濒临崩溃的做法还是不多见的。但就算是表示重视客户的企业中，其重视程度也只能说停留在“表示”而已。
“客户满意”完全被泡沫化了。就算为此做点什么，也不外乎随便找人设计一份不用调查也知道结果的问卷，要不就是规范一下一线人员的服务态度；最有效的应用也只是将客户满意度当作考核下属机构或部门的有力武器，将“让客户满意”这样重大的责任完全推卸到员工身上；加上官方或非官方的各种客户满意度排名、行业满意度指数发布等等各类数字游戏的推波助澜，使得这个泡末越吹越大，皇帝生病太监吃药式的做法也越来越多。私底下如果你问“客户满意度”这个东西到底对企业的经营有没有实际应用价值，恐怕大部分人都会用一种不屑的语气告诉你“这东西太虚了”，或者“这东西太慢了”。中国少有百年企业并不奇怪。
从另一个角度看，企业对客户的疏忽也算是事出有因。近来培训公司所推出的与满意度相关的各类研讨正在逐步减少，他们忧心的说这一主题已经很难让企业掏钱了， “客户满意”等同于“服务满意”，“服务满意”等同于“对客户服务人员的满意”，这一逻辑似乎已经成为商业领域公认的“满意度”定义。如此肤浅的观念和认识，除了企业家自身存以外，咨询与学术界有着不可推卸的责任。为了迎合企业的喜好/需求也好，为了证实自己在某个专业领域的独特见解也好，总之市面上充斥着的各种关于满意度的文字中，少有经典之作。此外，满意度指数逐年提升而经营成效却连续下降的案例为反对者提供了有力依据；某些学者包括某些专业化程度较高的咨询公司对满意度的质疑，似乎都验证了以客户为导向的经营模式并不是一个有效方式，追求客户满意更不是一个有效措施。那么，对客户的有效管理能否真正为企业带来持续不断的发展，成为近期颇具争议的一个话题。但满意度之父科罗思.费耐尔教授于2000年所创立的ACSI（美国顾客满意度指数）基金在美国资本市场连续七年的优良表现同时也为“客户满意度”的价值与成效做出了最好的验证。问题到底出在哪里？
科罗思.费耐尔教授对“客户满意”的定义与逻辑
科罗思.费耐尔教授所倡导的“客户满意度”包含了客户管理的观念以及科学有效的测量技术，“满意度”三个字只代表了一个符号、一个命名。教授说，“客户期望是需要被管理的，而不断超越客户的期望并不是一个好主意”；客户感知的总体质量（并非只是服务质量）与客户期望很有可能形成相互影响相互制约的力量，但无论如何，客户是通过这两方面来感知“价值”的，而客户 “感知的价值”才是决定客户满意度的关键。企业应通过客户满意“度”（不是满意客户的比例）进一步了解客户忠诚度以及客户投诉两部分信息，这两部分信息才是直接影响公司经营成效的根本。如果研究过程能将现有客户、潜在客户以及竞争对手客户全部涵盖，如何使公司业务快速成长，如何进行有效的资源分配、如何在不损害公司利益前提下设置更符合市场需求同时具备竞争力的产品或服务并非奢谈。—— 这不仅仅是理论教条。ACSI（全美顾客满意度指数）已经成为全球学术及咨询界传播满意度的标准模型，似乎没有把这几个框框画出来就代表着对满意度研究的不专业。但遗憾的是，几乎从来没有一个人或一个公司坦白的告诉企业“各因素之间的分析技术我们并不知道”，也因此，ACSI模型除了被当作“理论知识”讲讲以外，很少被应用在具体的客户分析中；而科罗思教授在满意度领域最大的贡献并不是提出了一个理论，而是有效测量了这几项因素之间相互的影响力以及各因素当前的表现。企业在具体应用时，应首先通过ACSI模型从顾客角度对企业所处的经营环境进行整体化的综合分析，然后进入二级模型（能够更具体指出细节性问题的模型）的分析，最终从战略角度到具体经营运作一步步的为企业指明方向，最终所提供参考的调整/改进建议很可能包括了“不要过度提高客户期望、改进/提升幅度不应太大、将客户的满意度控制在有效范围、五项所反映出来的问题中应该先解决其中两项”等等。至于为什么有的公司客户满意度逐年上升，而经营成效却逐步下降，势必在某个领域出现严重失误，如创新；势必在满意度的应用上还不够完整与彻底，如对“客户忠诚度”的关注、改进与提升，潜在客户的挖掘或新市场需求的满足等等。
管理者在客户领域到底做了些什么？
除了喊几句口号，除了做几份不伦不类的问卷调查，除了为客服人员做一些服务规范的培训，除了用“满意度”考核员工，除了在电脑上安装一套系统….企业还为客户做了什么？“客户”在企业家的脑海中到底占据什么位置？关于客户的各类问题到底花费企业家多少的时间和精力？是否有企业家深入探究并制止表面化的做法同时为企业指出明确的方向和战略？是否在追求当前利润的同时也为未来做好了铺垫？
必须承认，以客户为主导的经营模式不是尚方宝剑，更不是企业获取利润的唯一标准，“客户满意度”也从未宣称它是企业生存的唯一法则，特别是在中国这样一个什么都有可能发生的市场中。但无论如何，企业界必须面对这样一个不可置疑事实：在日趋强大的客户力量面前，忽略客户的后果将很快由企业自己承担 ——科罗思教授在近期出版的一本书中提出的警示。 （科罗思咨询为美国ACSI的技术拥有者以及发布机构之一。作者为科罗思咨询上海公司高级项目经理韩依林。）
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