从积极的更高层次的追求目标反观现状，中国企业无疑存在着在未来的经济全球化中扮演最佳角色的出路问题。对这个问题的回答或许是多元的，而中国企业的出路在于企业管理的出路，从弘扬和复兴民族的浩然正气的角度来看，中国企业的管理如果要想顺利解决中国特色企业出路的问题，从而解决中国特色企业管理的出路问题，就应当营建堂堂正正的企业文化，从管理者做起，坚持正当管理，摆脱“囚徒困境”式的困扰。
进行共赢的策略选择
人们常常把商场比作战场，把兵法用于企业竞争策略，其中重要的原因是战略战术的选。不过，这种比喻也有其局限性，战场上的对手之间是你死我活的，而商场上的对手则存在着一种竞合关系；战场上兵不厌诈，而在商海中则应当坚持正当竞争。理想的境界是在寻找企业出路时，进行共赢的策略选择，即在坚持正当管理的基础上立于不败之地，这就需要管理者摆脱各种各样的“囚徒困境”。
在经济学家常常援引的“囚徒困境”中，两个囚徒从自私的立场出发做出自己的策略选择，固然表明了囚徒之间信用的缺失，但检察官误导的作用也不容低估。检察官对分别关押的两个囚徒交待的政策是：第一，根据目前掌握的证据，可以分别判他们各自一年的监禁；第二，如果其中一个人坦白另一个不坦白，那么只对坦自的人监禁半年以下，而对不坦白的人监禁10年以上；第三，如果两个人都坦白了，则分别对两人各自监禁5年。两个囚徒在做出选择时，与其说考虑的重点是同伙的态度：坦白或不坦白，不如说是如何利用检察官给定的政策，以免丧失了政策提供的“机会”。
可以假定囚徒也有自己的“行规”，比如以相互信任、不出卖同伙为“道德”准则。其“职业操守”尽管是非法的，有的和正常的社会标准恰好相反，比如以不坦白为正当行为，以坦白为不正当行为。那么在检察官给定政策的诱导下，囚徒们把坦白做为最终的选择，显然违背于囚徒的“道德”，因不信任同伙而背叛，是不正当的。
然而，按照“纳什均衡”原则，两个囚徒从利己的立场出发，得出的结果则是损人而不利己。因为两个人都坦白分别被监禁5年，与两个人都不坦白只能判他们各自一年的监禁比较起来，不仅都划不来，还伤了彼此的“和气”。尽管两个囚徒被分别关押，无法进行信息沟通，但是站在共同的立场上看，只要两者都坚持“正当”的原则，就很容易发现检察官给定政策的破绽。既然两个人都不坦白只能被分别判1年监禁，都坦白反而要被判5年；而一个人坦白只能减刑半年，为了“蝇头小利”而去冒那么大的风险，显然是不合算的。也就是说，当心性的态度端正之后，精确的科学结果才有可能被冷静的显现出来。
企业管理也是一样，企业的出路固然需要精心的策划，不能坐视别的企业怎样做自己必须采取行动，以对政策取向作出及时反应，抓住“商机”；更需要从企业的生长规律出发，坚持正当管理的准则，“已所不欲，无施于人”，避免两败俱伤，在共赢中站稳自己的脚跟。为了企业的持续发展，我们必须假定不同企业的管理者既使像分别关押的囚徒那样，也能保持自己的理性，能够认识到彼此既有竞争关系，更有共同的利益，在存异求同中应对环境的挑战。而且管理者不可能被分别“关押”，既使对竞合者管理行为的正当不能够充分确信，也可以加强信息沟通，阐明通过正当管理应对环境挑战的道理，从而为各自所在的企业找到一条最佳出路，实现共赢。
管理者依法行使自己的经营自主权，本来就应当是正当的，但是相对于职业经理人的种种败德行为的泛滥倾向，当然存在着一个行使经营管理权的正当性问题。我们这里所说的正当管理，不仅指得是管理者不应当不正当的行使经营自主权，而且要求管理者不要利用或鼓励企业中各种不正当的因素，不能因急功近利而牺牲健康的企业文化，例如利用种种“囚徒困境”暂时规避和减轻自己的管理压力。在管理实践中固然要讲究方式方法，但是管理者至少不能人为的设置“囚徒困境”，为了达到某种目标而牺牲正当性，往往会给企业造成更大的隐患。
如果说管理者是市场上的“囚徒”，那么他也可能成为企业内部的“警官”。当企业为寻找自己的出路选择了一个正确的发展战略，交由管理者具体实施之后，管理者利用自己对信息等资源的控制权，完全有可能对管理对象采取相应措施，达到使他们被分别“关押”的效果，然后推出相应的游戏规则，诱导他们做出无奈的选择，以坐收渔人之利的方式侥幸达到既定目标。例如，有两个部门的员工都想增加工资，管理者就推出了一项“政策”：工资制度奖勤罚懒，如果只有一个部门认为自己贡献大应当加薪，企业就可以考虑；如果两个部门都认为自己贡献大应当加薪，就说明大家的贡献是一样的，工资不仅不能增加反而要减少。这时，两个部门的员工就像陷入了一种被分别“关押”起来的“囚徒困境”，部门利益要求他们都不愿意放弃要求加薪的机会，两者都要求加薪恰好给了管理者不予加薪的理由。这种管理方式堪称“科学”，似乎也符合奖勤罚懒的大原则，但是不可能为企业的发展带来健康的生机，因为大家在精心地相互算计中往往淡化了企业的凝聚力。
假如管理者确实想奖勤罚懒，发挥工资的激励作用，那么他就应当认真地进行调查研究，严格考评，根据各个部门的绩效决定工资的浮动幅度，像这种设置“困境”的方式取代艰苦的工作，也是一种推卸责任的表现。通过“囚徒困境”的设置，管理者固然可以缓解一时的增加工资的压力，却助长了互不信任、本位主义的歪风。可以想象，当两个部门的员工事后知道了管理者的真实用意，明白了管理者的为人，就会把部门之间的同步博弈变成上下级之间的交替博弈，企业在 “囚徒困境”式的内耗中要想如期达到预定的发展战略是不可能的。
从这个例子可以看出，经过这种“囚徒困境”的设置，的确可以帮管理者很大的忙，使他处于非常主动的地位。但是管理者用设置“囚徒困境”的方式进行管理虽然不是明显的不正当，其中所隐含和鼓励的价值导向则确属不正当的倾向。如前所述，按照囚徒的“行规”，坦白是不正当的，而按照“纳什均衡”原则，坦白是最好的策略选择，不正当才会不后悔，这就是在互不信任的情况下，对不正当行为的利用、默许和鼓励。“囚徒困境”的设置，往往建立在对稳定的自私结果的预测之上，在上述管理者所设置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理对象做出自私的选择，虽然这样更便于“管理”，但由此而形成的企业文化的紧张氛围可想而知。
上述管理者所设置的“囚徒困境”是一个随手掂来的例子，不幸的是，这样的例子在企业中随处可见。管理者在激烈的市场竞争中，除了要应对外部压力，在企业内部，往往还要应对这一部分职工与另一部分职工、企业的当前利益与长远利益、国家和企业、所有者与雇员、原料供应商与终端客户等等左右两方面的压力。管理者为了减轻压力，往往在他们之间设置种种“囚徒困境”，虽然可以得计于一时，对企业的发展是非常不利的。反过来说，要想真正为企业找到稳健的出路，必须避免设置“囚徒困境”的不正当管理，只有遏制“囚徒困境”中的不正当倾向，才能结出企业稳健发展的正果。
摆脱“囚徒困境”式的竞争惯性，避免设置“囚徒困境”式的管理小环境，是对中国式管理的考验，而更重要的考验是管理者在处理自身利益时能否从“囚徒困境”中走出来，既在事关个人利益时，做出一定程度无私的选择后而绝不感到“后悔”。
解决“囚徒困境”难题的“纳什均衡”原则，指得是一个不会令人后悔的结果，不管其他人怎么做，各方对自己的策略选择都很满意，尽管这是一个自私的结果也在所不辞。管理者履行职责，为企业的发展积极寻找出路往往也有自己的特殊利益在其间。只不过他按照约定的规则和份额获取个人特殊利益是正当的，除此之外想更多的牟取则是不正当的罢了。管理者在企业既定的“蛋糕”中想占有更多的份额时，就要与企业的其他利益相关者进行博弈，便会身不由己地进入“囚徒困境”，于是就产生了“有权不用过期作废”的心态，产生了“49岁现象”、“59岁现象”等等。例如一个管理者使得濒临倒闭的国有企业起死回生，成为一个利税大户、“航空母舰”，而他的所得只是菲薄的工资，当他濒临离职或退休之际，必须将自己的管理权交出来，他可能就会感到非常“后悔”，后悔自己当时没能“大捞一把”，这就是一种陷入“囚徒困境”中的心境。
在管理者所陷入的“囚徒困境”中，管理者为一方，所有者及其他利益相关者为另一方，从管理者这一方来看，当管理者通过不正当管理能够使个人获得更多的份额，他如果能够利用而没有充分利用这样机会，当然会感到十分“惋惜”。反过来说，站在企业，站在所有者及其他利益相关者等另一方的立场来看，则正希望如此，因为管理者一方的所“失”，正是所有者及其他利益相关者一方所“得”，是企业拥有能够继续开拓今后出路的相当实力的标志。换句话说，企业要想有实力，所有者及其他利益相关者要想实现企业预定的发展战略，必须使管理者放弃牟取个人私利的不正当管理，从“囚徒困境”中走出来。公司治理问题的提出，在某种意义上就是为了帮助管理者不要陷入和最终摆脱“囚徒困境”式的策略选择，告诫管理者不要希图通过不正当管理使个人利益最大化，而使企业整体遭受损失。
当然，对待企业管理者也应当坚持“用人不疑，疑人不用”，除了建立健全监督制度进行“堵”之外，也要善于“疏”，即使管理者在企业的长期、持续发展中能够继续分享好处，而不必为一时的关键付出得不到应有的回报而感到“后悔”。例如与管理者建立长期的企业股票期权关系，让创业者的退休生活更加优裕等等。
如果说“囚徒困境”中的“纳什均衡”只是一种心理均衡的话，那么，管理者要想把精力真正用在企业的持续发展上，倾力为企业开拓出一条稳健的出路，自己也就应当自觉地放弃利用不正当管理的机会而牟利的努力，保持一种正当的心态。首先应当明确职责，为企业找到一条长期发期的出路是自己理应承负的信托责任，将企业管好是自己的应尽义务；其次不可忘乎所以，当自己所任职的企业不是自己的时，不能因为自己实际上的经管就产生了一种心理上的所有权；再次要有一种事业心，个人事业的里程碑应当寄寓于企业的持续发展中，而不能将个人事业的顶峰建立在被掏空的企业沙滩上，“皮之不存，毛将附焉”。
我们有理由相信，当管理者在处理自身利益时走出“囚徒困境”，也不在企业管理中图一时之利而设置“囚徒困境”，在企业之间的竞争中努力避免在“囚徒困境”中两败俱伤，中国特色企业管理出路的曙光就会出现。
原文链接:http://www.companystudy.com
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进行共赢的策略选择
人们常常把商场比作战场，把兵法用于企业竞争策略，其中重要的原因是战略战术的选。不过，这种比喻也有其局限性，战场上的对手之间是你死我活的，而商场上的对手则存在着一种竞合关系；战场上兵不厌诈，而在商海中则应当坚持正当竞争。理想的境界是在寻找企业出路时，进行共赢的策略选择，即在坚持正当管理的基础上立于不败之地，这就需要管理者摆脱各种各样的“囚徒困境”。
在经济学家常常援引的“囚徒困境”中，两个囚徒从自私的立场出发做出自己的策略选择，固然表明了囚徒之间信用的缺失，但检察官误导的作用也不容低估。检察官对分别关押的两个囚徒交待的政策是：第一，根据目前掌握的证据，可以分别判他们各自一年的监禁；第二，如果其中一个人坦白另一个不坦白，那么只对坦自的人监禁半年以下，而对不坦白的人监禁10年以上；第三，如果两个人都坦白了，则分别对两人各自监禁5年。两个囚徒在做出选择时，与其说考虑的重点是同伙的态度：坦白或不坦白，不如说是如何利用检察官给定的政策，以免丧失了政策提供的“机会”。
可以假定囚徒也有自己的“行规”，比如以相互信任、不出卖同伙为“道德”准则。其“职业操守”尽管是非法的，有的和正常的社会标准恰好相反，比如以不坦白为正当行为，以坦白为不正当行为。那么在检察官给定政策的诱导下，囚徒们把坦白做为最终的选择，显然违背于囚徒的“道德”，因不信任同伙而背叛，是不正当的。
然而，按照“纳什均衡”原则，两个囚徒从利己的立场出发，得出的结果则是损人而不利己。因为两个人都坦白分别被监禁5年，与两个人都不坦白只能判他们各自一年的监禁比较起来，不仅都划不来，还伤了彼此的“和气”。尽管两个囚徒被分别关押，无法进行信息沟通，但是站在共同的立场上看，只要两者都坚持“正当”的原则，就很容易发现检察官给定政策的破绽。既然两个人都不坦白只能被分别判1年监禁，都坦白反而要被判5年；而一个人坦白只能减刑半年，为了“蝇头小利”而去冒那么大的风险，显然是不合算的。也就是说，当心性的态度端正之后，精确的科学结果才有可能被冷静的显现出来。
企业管理也是一样，企业的出路固然需要精心的策划，不能坐视别的企业怎样做自己必须采取行动，以对政策取向作出及时反应，抓住“商机”；更需要从企业的生长规律出发，坚持正当管理的准则，“已所不欲，无施于人”，避免两败俱伤，在共赢中站稳自己的脚跟。为了企业的持续发展，我们必须假定不同企业的管理者既使像分别关押的囚徒那样，也能保持自己的理性，能够认识到彼此既有竞争关系，更有共同的利益，在存异求同中应对环境的挑战。而且管理者不可能被分别“关押”，既使对竞合者管理行为的正当不能够充分确信，也可以加强信息沟通，阐明通过正当管理应对环境挑战的道理，从而为各自所在的企业找到一条最佳出路，实现共赢。
管理者依法行使自己的经营自主权，本来就应当是正当的，但是相对于职业经理人的种种败德行为的泛滥倾向，当然存在着一个行使经营管理权的正当性问题。我们这里所说的正当管理，不仅指得是管理者不应当不正当的行使经营自主权，而且要求管理者不要利用或鼓励企业中各种不正当的因素，不能因急功近利而牺牲健康的企业文化，例如利用种种“囚徒困境”暂时规避和减轻自己的管理压力。在管理实践中固然要讲究方式方法，但是管理者至少不能人为的设置“囚徒困境”，为了达到某种目标而牺牲正当性，往往会给企业造成更大的隐患。
如果说管理者是市场上的“囚徒”，那么他也可能成为企业内部的“警官”。当企业为寻找自己的出路选择了一个正确的发展战略，交由管理者具体实施之后，管理者利用自己对信息等资源的控制权，完全有可能对管理对象采取相应措施，达到使他们被分别“关押”的效果，然后推出相应的游戏规则，诱导他们做出无奈的选择，以坐收渔人之利的方式侥幸达到既定目标。例如，有两个部门的员工都想增加工资，管理者就推出了一项“政策”：工资制度奖勤罚懒，如果只有一个部门认为自己贡献大应当加薪，企业就可以考虑；如果两个部门都认为自己贡献大应当加薪，就说明大家的贡献是一样的，工资不仅不能增加反而要减少。这时，两个部门的员工就像陷入了一种被分别“关押”起来的“囚徒困境”，部门利益要求他们都不愿意放弃要求加薪的机会，两者都要求加薪恰好给了管理者不予加薪的理由。这种管理方式堪称“科学”，似乎也符合奖勤罚懒的大原则，但是不可能为企业的发展带来健康的生机，因为大家在精心地相互算计中往往淡化了企业的凝聚力。
假如管理者确实想奖勤罚懒，发挥工资的激励作用，那么他就应当认真地进行调查研究，严格考评，根据各个部门的绩效决定工资的浮动幅度，像这种设置“困境”的方式取代艰苦的工作，也是一种推卸责任的表现。通过“囚徒困境”的设置，管理者固然可以缓解一时的增加工资的压力，却助长了互不信任、本位主义的歪风。可以想象，当两个部门的员工事后知道了管理者的真实用意，明白了管理者的为人，就会把部门之间的同步博弈变成上下级之间的交替博弈，企业在 “囚徒困境”式的内耗中要想如期达到预定的发展战略是不可能的。
从这个例子可以看出，经过这种“囚徒困境”的设置，的确可以帮管理者很大的忙，使他处于非常主动的地位。但是管理者用设置“囚徒困境”的方式进行管理虽然不是明显的不正当，其中所隐含和鼓励的价值导向则确属不正当的倾向。如前所述，按照囚徒的“行规”，坦白是不正当的，而按照“纳什均衡”原则，坦白是最好的策略选择，不正当才会不后悔，这就是在互不信任的情况下，对不正当行为的利用、默许和鼓励。“囚徒困境”的设置，往往建立在对稳定的自私结果的预测之上，在上述管理者所设置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理对象做出自私的选择，虽然这样更便于“管理”，但由此而形成的企业文化的紧张氛围可想而知。
上述管理者所设置的“囚徒困境”是一个随手掂来的例子，不幸的是，这样的例子在企业中随处可见。管理者在激烈的市场竞争中，除了要应对外部压力，在企业内部，往往还要应对这一部分职工与另一部分职工、企业的当前利益与长远利益、国家和企业、所有者与雇员、原料供应商与终端客户等等左右两方面的压力。管理者为了减轻压力，往往在他们之间设置种种“囚徒困境”，虽然可以得计于一时，对企业的发展是非常不利的。反过来说，要想真正为企业找到稳健的出路，必须避免设置“囚徒困境”的不正当管理，只有遏制“囚徒困境”中的不正当倾向，才能结出企业稳健发展的正果。
摆脱“囚徒困境”式的竞争惯性，避免设置“囚徒困境”式的管理小环境，是对中国式管理的考验，而更重要的考验是管理者在处理自身利益时能否从“囚徒困境”中走出来，既在事关个人利益时，做出一定程度无私的选择后而绝不感到“后悔”。
解决“囚徒困境”难题的“纳什均衡”原则，指得是一个不会令人后悔的结果，不管其他人怎么做，各方对自己的策略选择都很满意，尽管这是一个自私的结果也在所不辞。管理者履行职责，为企业的发展积极寻找出路往往也有自己的特殊利益在其间。只不过他按照约定的规则和份额获取个人特殊利益是正当的，除此之外想更多的牟取则是不正当的罢了。管理者在企业既定的“蛋糕”中想占有更多的份额时，就要与企业的其他利益相关者进行博弈，便会身不由己地进入“囚徒困境”，于是就产生了“有权不用过期作废”的心态，产生了“49岁现象”、“59岁现象”等等。例如一个管理者使得濒临倒闭的国有企业起死回生，成为一个利税大户、“航空母舰”，而他的所得只是菲薄的工资，当他濒临离职或退休之际，必须将自己的管理权交出来，他可能就会感到非常“后悔”，后悔自己当时没能“大捞一把”，这就是一种陷入“囚徒困境”中的心境。
在管理者所陷入的“囚徒困境”中，管理者为一方，所有者及其他利益相关者为另一方，从管理者这一方来看，当管理者通过不正当管理能够使个人获得更多的份额，他如果能够利用而没有充分利用这样机会，当然会感到十分“惋惜”。反过来说，站在企业，站在所有者及其他利益相关者等另一方的立场来看，则正希望如此，因为管理者一方的所“失”，正是所有者及其他利益相关者一方所“得”，是企业拥有能够继续开拓今后出路的相当实力的标志。换句话说，企业要想有实力，所有者及其他利益相关者要想实现企业预定的发展战略，必须使管理者放弃牟取个人私利的不正当管理，从“囚徒困境”中走出来。公司治理问题的提出，在某种意义上就是为了帮助管理者不要陷入和最终摆脱“囚徒困境”式的策略选择，告诫管理者不要希图通过不正当管理使个人利益最大化，而使企业整体遭受损失。
当然，对待企业管理者也应当坚持“用人不疑，疑人不用”，除了建立健全监督制度进行“堵”之外，也要善于“疏”，即使管理者在企业的长期、持续发展中能够继续分享好处，而不必为一时的关键付出得不到应有的回报而感到“后悔”。例如与管理者建立长期的企业股票期权关系，让创业者的退休生活更加优裕等等。
如果说“囚徒困境”中的“纳什均衡”只是一种心理均衡的话，那么，管理者要想把精力真正用在企业的持续发展上，倾力为企业开拓出一条稳健的出路，自己也就应当自觉地放弃利用不正当管理的机会而牟利的努力，保持一种正当的心态。首先应当明确职责，为企业找到一条长期发期的出路是自己理应承负的信托责任，将企业管好是自己的应尽义务；其次不可忘乎所以，当自己所任职的企业不是自己的时，不能因为自己实际上的经管就产生了一种心理上的所有权；再次要有一种事业心，个人事业的里程碑应当寄寓于企业的持续发展中，而不能将个人事业的顶峰建立在被掏空的企业沙滩上，“皮之不存，毛将附焉”。
我们有理由相信，当管理者在处理自身利益时走出“囚徒困境”，也不在企业管理中图一时之利而设置“囚徒困境”，在企业之间的竞争中努力避免在“囚徒困境”中两败俱伤，中国特色企业管理出路的曙光就会出现。
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