2007/10/12 来源：环球商业评论
2006年，百事公司在上海设立全球除美国以外的首个饮料研发中心，意在开发符合中国消费者口味的独特产品；无独有偶，同年美国3M公司在中国开始由产品制造向产品创新转型，该公司认为在中国只有通过本土研发，才能保持自己的领先地位。
事实上，百事公司和3M公司的举措绝不是个案，越来越多的跨国公司开始把研发作为在中国的战略重点。这与跨国公司前期注重制造和营销的时期相比，意味着跨国公司在华战略进入了一个新时代。
跨国公司中国战略经历四阶段
具体来说，跨国公司在中国的战略重点演变经历了四个阶段。第一阶段（1992-1997），跨国公司充分利用中国劳动力成本较低的优势，把制造作为其战略重点；第二阶段（1997-2001），中国市场消费能力增长，跨国公司战略上更侧重营销；第三阶段（2001-2004），跨国公司在华战略重点转向人力资源；第四阶段（2004-2006），跨国公司开始把研发作为其在中国的战略重点。
跨国公司的战略调整是与其在中国战略优势息息相关的。按照跨国公司扩张理论，战略优势由比较优势（Comparative Advantage）和竞争优势（Competitive Advantage）组成。比较优势是指由于特定国家或地区的某种或多种生产性资源（土地、原材料、劳动力等）相对成本较低，而使在该国家或地区利用该资源进行经营的企业所具有的成本优势。而竞争优势指的是企业自身所具有的独特能力，它可以使企业比其他竞争者更有效地利用自身资源。
总体来说，跨国公司针对价值链优势、竞争环境、政策环境以及社会环境的变化，调整其价值链上的战略重心，从而实现企业的战略优势最大化。
就中国来说，跨国公司在中国的战略经历了上述的四次调整。虽然对处于金融、能源、电信等尚未开放或处于开放初期的行业中的跨国公司而言，并不一定会完整经历本文以上所述的四个战略阶段，但仍然会受到跨国公司总体战略阶段的影响。而家电、日化、食品等开放较早行业中的跨国公司，它们在中国绝大多数经历了上述四个阶段。本文称前两个阶段为跨国公司在中国的MNC（Multinatiinal Corpration) 1.0阶段，后两个为MNC 2.0阶段。
在MNC 1.0阶段，跨国公司战略重点在于利用（Exploit）已有战略优势。就其中的第一阶段（1992-1997）来说，跨国公司是利用生产成本低的比较优势，在中国进行生产。这种战略举措可以用比较优势、竞争环境、政策环境和社会环境来说明。在比较优势方面，世纪90年代初，劳动力成本低是中国的主要优势，比如1992年，中国制造业劳动力工资为每小时1.31元人民币，大大低于欧美等国的水平。而在这一阶段，本土企业竞争力还比较薄弱，使跨国公司处于比较有利的市场环境之中；加之这一阶段中国的外商投资政策不断完善，进一步促进了跨国公司在中国从事生产活动；并且在社会舆论方面，1992年之后的很长一段时间内，社会各界对跨国公司都比较欢迎。
在良好的外部环境和跨国公司内在发展需要的共同推动下，跨国公司纷纷把在中国建立生产基地、利用比较优势作为其战略重点。上世纪90年代初，跨国公司开始由仅仅向中国出口转变为在中国大规模投资建立生产基地，直至1997年，第二产业（制造业）在三大产业中吸引的外资数量始终排名第一。
在MNC 1.0的第二阶段（1997-2001），跨国公司是利用自身在品牌、营销等方面的竞争优势，在中国进行销售。从1997年开始，中国居民收入水平不断提高，中国市场的消费需求开始逐渐增长，跨国公司营销环节具有的竞争优势的重要性凸现；同时，随着中国企业的不断发展，市场竞争加剧，使得跨国公司不得不开始重视营销环节；在政策方面，中国加入WTO的谈判仍在继续，跨国公司的营销尺度也不断放开；就社会环境来说，跨国公司上世纪90年代初在中国的迅速发展，激发了中国国内的民族主义情绪，跨国公司需要通过营销策略树立良好的企业形象。
由此可见，在此阶段，跨国公司通过利用其在营销环节的竞争优势，在比较优势被削弱的情况下仍然保持了强大的竞争力。比如从2000年起，宝洁开始采取一系列营销手段，如加大终端营销、与本土企业展开价格战、拓展农村市场等，使市场份额迅速回升。2001-2003年，宝洁中国市场销售增长率超过25%，利润以年均140%的速度增长。
跨国公司进入战略2.0时代
1987年，松下在中国设立第一家合资公司——北京松下彩色显像管有限公司。到了2002年，松下在中国的投资总额已达7.5亿美元，拥有49家企业和3万名员工。这49家企业中，67％以上都是独立运营的合资公司，在研发、生产、销售等方面各自独立开展业务。但由于互相之间缺乏配合，一方面造成重复建设和资源浪费，另一方面也无法发挥松下在中国的整体优势。
松下的经历可以说跨国公司在华发展的一个缩影。随着跨国公司在中国市场原有优势的减弱，它们不得不从原有优势向探索新优势转变。在生产方面，由于中国市场基础设施较差，且受中国地方政策限制一家跨国公司往往需要在中国各地建立多家合资企业，不利于跨国公司充分利用生产方面的比较优势；而在营销方面，面对中国人均可支配收入较低从而消费更为重视价格不大重视品牌的局面，加之中国市场结构复杂，跨国公司的正规营销手段几乎无法开展。
为了增加对中国市场的了解，跨国公司从2001年开始雇佣更多的本土管理人才。并在对中国市场需求进一步了解的基础之上加大研发投入，从而生产出更能满足中国市场需求的产品，也就是跨国公司迈入了战略2.0时代。
2001年以来，在华运营的跨国公司中，本土中高级管理人才迅速增多。比如2003年，英特尔在中国的高层管理团队中，除总裁是来自新加坡的华人以外，其余人员（总经理、市场总监、HR总监等）都来自中国本土。在跨国公司战略2.0的初始阶段（2001-2004），比较优势、竞争环境、政策因素共同推动了跨国公司中高级管理人员本地化这种趋势的出现。就比较优势来说，由于中国留学生归国数量日益增多、随着中国国内MBA教育逐步兴起等因素，跨国公司中高级管理人员的来源大大扩展。就竞争环境来说，聘用本地人才更能熟悉中国市场；在政策环境方面，2001年中国加入WTO后，跨国公司为保证其竞争力，开始降低成本推进管理人员的本地化。
而2004年以来，跨国公司开始向追踪最新技术、为全球市场提供新产品等方向转变，研发开始成为跨国公司在中国探索竞争优势的重点环节，跨国公司在中国的研发中心数量就在不断增长。
战略2.0意味着什么
跨国公司在华战略重点转向研发绝非偶然。随着管理人员的本土化，跨国公司有能力把战略重心向这个方向转移。而中国本土企业的迅速发展也起到了推动作用，2004年以来，中国本土企业对研发的投入不断加大。比如在电信设备行业，华为（Huawei）、中兴（ZTE）等中国本土企业的技术水平已处于国际前列。2005年，中国政府提出要把“建设创新型国家、增强自主创新能力”作为“十一五”规划中经济社会发展的重要战略，政府的鼓励客观上导致了跨国公司加快在中国设立研发中心的步伐。
预计跨国公司在华研发中心的数量及其在全球研发体系中的重要性将继续提升。跨国公司普遍认为，未来几年中国是最有吸引力的研发基地所在地。
跨国公司从MNC1.0向MNC2.0的战略演变是一个不可逆（irreversible）的过程。对于跨国公司而言，以往的价值链活动均意味着巨大的投入，如果不进一步升级价值链活动，就不能继续发挥以往投入的价值。
跨国公司在中国市场的发展过程中，与中国的竞争环境、政策环境以及社会环境经历了共同演化（co-evolution）的过程。中国竞争环境与跨国公司之间的共同演化呈现出“红桃皇后效应（red queen principle） ”,即本土企业成长时，跨国公司也要不断地改变战略。只有那些采取了适当战略调整措施，从而适应竞争环境变化的跨国公司，才能不被剔除出（select out）竞争激烈的市场。
这就意味着跨国公司在制定战略时，应使自身利益与中国经济发展的利益保持一致。
具体来说，在企业层面，跨国公司应更多地了解中国市场的信息。在经济层面，跨国公司的策略应着眼于推动中国的经济发展。跨国公司自身的发展不应建立在对中国经济“掠夺”的基础上，反之，应着眼于其对当地经济发展的“外溢效应”，提高投资的技术含量。在政策层面，跨国公司的战略应该预期到政府对外资的政策将会逐渐严厉。跨国公司应该对中国政策环境日趋严峻做好准备，实施符合政策趋势的战略。在社会层面，跨国公司应努力建立更加正面的企业形象，避免实施会引发负面舆论的策略。
原文链接:http://www.cngbr.com
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2007/10/12 来源：环球商业评论
2006年，百事公司在上海设立全球除美国以外的首个饮料研发中心，意在开发符合中国消费者口味的独特产品；无独有偶，同年美国3M公司在中国开始由产品制造向产品创新转型，该公司认为在中国只有通过本土研发，才能保持自己的领先地位。
事实上，百事公司和3M公司的举措绝不是个案，越来越多的跨国公司开始把研发作为在中国的战略重点。这与跨国公司前期注重制造和营销的时期相比，意味着跨国公司在华战略进入了一个新时代。
跨国公司中国战略经历四阶段
具体来说，跨国公司在中国的战略重点演变经历了四个阶段。第一阶段（1992-1997），跨国公司充分利用中国劳动力成本较低的优势，把制造作为其战略重点；第二阶段（1997-2001），中国市场消费能力增长，跨国公司战略上更侧重营销；第三阶段（2001-2004），跨国公司在华战略重点转向人力资源；第四阶段（2004-2006），跨国公司开始把研发作为其在中国的战略重点。
跨国公司的战略调整是与其在中国战略优势息息相关的。按照跨国公司扩张理论，战略优势由比较优势（Comparative Advantage）和竞争优势（Competitive Advantage）组成。比较优势是指由于特定国家或地区的某种或多种生产性资源（土地、原材料、劳动力等）相对成本较低，而使在该国家或地区利用该资源进行经营的企业所具有的成本优势。而竞争优势指的是企业自身所具有的独特能力，它可以使企业比其他竞争者更有效地利用自身资源。
总体来说，跨国公司针对价值链优势、竞争环境、政策环境以及社会环境的变化，调整其价值链上的战略重心，从而实现企业的战略优势最大化。
就中国来说，跨国公司在中国的战略经历了上述的四次调整。虽然对处于金融、能源、电信等尚未开放或处于开放初期的行业中的跨国公司而言，并不一定会完整经历本文以上所述的四个战略阶段，但仍然会受到跨国公司总体战略阶段的影响。而家电、日化、食品等开放较早行业中的跨国公司，它们在中国绝大多数经历了上述四个阶段。本文称前两个阶段为跨国公司在中国的MNC（Multinatiinal Corpration) 1.0阶段，后两个为MNC 2.0阶段。
在MNC 1.0阶段，跨国公司战略重点在于利用（Exploit）已有战略优势。就其中的第一阶段（1992-1997）来说，跨国公司是利用生产成本低的比较优势，在中国进行生产。这种战略举措可以用比较优势、竞争环境、政策环境和社会环境来说明。在比较优势方面，世纪90年代初，劳动力成本低是中国的主要优势，比如1992年，中国制造业劳动力工资为每小时1.31元人民币，大大低于欧美等国的水平。而在这一阶段，本土企业竞争力还比较薄弱，使跨国公司处于比较有利的市场环境之中；加之这一阶段中国的外商投资政策不断完善，进一步促进了跨国公司在中国从事生产活动；并且在社会舆论方面，1992年之后的很长一段时间内，社会各界对跨国公司都比较欢迎。
在良好的外部环境和跨国公司内在发展需要的共同推动下，跨国公司纷纷把在中国建立生产基地、利用比较优势作为其战略重点。上世纪90年代初，跨国公司开始由仅仅向中国出口转变为在中国大规模投资建立生产基地，直至1997年，第二产业（制造业）在三大产业中吸引的外资数量始终排名第一。
在MNC 1.0的第二阶段（1997-2001），跨国公司是利用自身在品牌、营销等方面的竞争优势，在中国进行销售。从1997年开始，中国居民收入水平不断提高，中国市场的消费需求开始逐渐增长，跨国公司营销环节具有的竞争优势的重要性凸现；同时，随着中国企业的不断发展，市场竞争加剧，使得跨国公司不得不开始重视营销环节；在政策方面，中国加入WTO的谈判仍在继续，跨国公司的营销尺度也不断放开；就社会环境来说，跨国公司上世纪90年代初在中国的迅速发展，激发了中国国内的民族主义情绪，跨国公司需要通过营销策略树立良好的企业形象。
由此可见，在此阶段，跨国公司通过利用其在营销环节的竞争优势，在比较优势被削弱的情况下仍然保持了强大的竞争力。比如从2000年起，宝洁开始采取一系列营销手段，如加大终端营销、与本土企业展开价格战、拓展农村市场等，使市场份额迅速回升。2001-2003年，宝洁中国市场销售增长率超过25%，利润以年均140%的速度增长。
跨国公司进入战略2.0时代
1987年，松下在中国设立第一家合资公司——北京松下彩色显像管有限公司。到了2002年，松下在中国的投资总额已达7.5亿美元，拥有49家企业和3万名员工。这49家企业中，67％以上都是独立运营的合资公司，在研发、生产、销售等方面各自独立开展业务。但由于互相之间缺乏配合，一方面造成重复建设和资源浪费，另一方面也无法发挥松下在中国的整体优势。
松下的经历可以说跨国公司在华发展的一个缩影。随着跨国公司在中国市场原有优势的减弱，它们不得不从原有优势向探索新优势转变。在生产方面，由于中国市场基础设施较差，且受中国地方政策限制一家跨国公司往往需要在中国各地建立多家合资企业，不利于跨国公司充分利用生产方面的比较优势；而在营销方面，面对中国人均可支配收入较低从而消费更为重视价格不大重视品牌的局面，加之中国市场结构复杂，跨国公司的正规营销手段几乎无法开展。
为了增加对中国市场的了解，跨国公司从2001年开始雇佣更多的本土管理人才。并在对中国市场需求进一步了解的基础之上加大研发投入，从而生产出更能满足中国市场需求的产品，也就是跨国公司迈入了战略2.0时代。
2001年以来，在华运营的跨国公司中，本土中高级管理人才迅速增多。比如2003年，英特尔在中国的高层管理团队中，除总裁是来自新加坡的华人以外，其余人员（总经理、市场总监、HR总监等）都来自中国本土。在跨国公司战略2.0的初始阶段（2001-2004），比较优势、竞争环境、政策因素共同推动了跨国公司中高级管理人员本地化这种趋势的出现。就比较优势来说，由于中国留学生归国数量日益增多、随着中国国内MBA教育逐步兴起等因素，跨国公司中高级管理人员的来源大大扩展。就竞争环境来说，聘用本地人才更能熟悉中国市场；在政策环境方面，2001年中国加入WTO后，跨国公司为保证其竞争力，开始降低成本推进管理人员的本地化。
而2004年以来，跨国公司开始向追踪最新技术、为全球市场提供新产品等方向转变，研发开始成为跨国公司在中国探索竞争优势的重点环节，跨国公司在中国的研发中心数量就在不断增长。
战略2.0意味着什么
跨国公司在华战略重点转向研发绝非偶然。随着管理人员的本土化，跨国公司有能力把战略重心向这个方向转移。而中国本土企业的迅速发展也起到了推动作用，2004年以来，中国本土企业对研发的投入不断加大。比如在电信设备行业，华为（Huawei）、中兴（ZTE）等中国本土企业的技术水平已处于国际前列。2005年，中国政府提出要把“建设创新型国家、增强自主创新能力”作为“十一五”规划中经济社会发展的重要战略，政府的鼓励客观上导致了跨国公司加快在中国设立研发中心的步伐。
预计跨国公司在华研发中心的数量及其在全球研发体系中的重要性将继续提升。跨国公司普遍认为，未来几年中国是最有吸引力的研发基地所在地。
跨国公司从MNC1.0向MNC2.0的战略演变是一个不可逆（irreversible）的过程。对于跨国公司而言，以往的价值链活动均意味着巨大的投入，如果不进一步升级价值链活动，就不能继续发挥以往投入的价值。
跨国公司在中国市场的发展过程中，与中国的竞争环境、政策环境以及社会环境经历了共同演化（co-evolution）的过程。中国竞争环境与跨国公司之间的共同演化呈现出“红桃皇后效应（red queen principle） ”,即本土企业成长时，跨国公司也要不断地改变战略。只有那些采取了适当战略调整措施，从而适应竞争环境变化的跨国公司，才能不被剔除出（select out）竞争激烈的市场。
这就意味着跨国公司在制定战略时，应使自身利益与中国经济发展的利益保持一致。
具体来说，在企业层面，跨国公司应更多地了解中国市场的信息。在经济层面，跨国公司的策略应着眼于推动中国的经济发展。跨国公司自身的发展不应建立在对中国经济“掠夺”的基础上，反之，应着眼于其对当地经济发展的“外溢效应”，提高投资的技术含量。在政策层面，跨国公司的战略应该预期到政府对外资的政策将会逐渐严厉。跨国公司应该对中国政策环境日趋严峻做好准备，实施符合政策趋势的战略。在社会层面，跨国公司应努力建立更加正面的企业形象，避免实施会引发负面舆论的策略。
原文链接:http://www.cngbr.com
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