2008年04月26日 来源：华夏时报
作为中西方经济文化交流的信使，跨国公司想要在中国站稳，首先要敲开中国老百姓心理上的大门。本土化，已经成为越来越多的跨国公司一个绕不开的话题。在《华夏时报》和中国人民大学商学院联合主办的“跨国公司的中国脸谱”认领活动中，在中国人民大学工商管理学院李晓光教授的主持下，可口可乐、肯德基、AMD、雅芳、利乐五家跨国企业的代表就跨国企业本土化话题展开了深入探讨。
适应本土消费需求
事实上，逐渐步入经济全球化的中国，使得这些跨国公司不得不将其本土化从之前的产品提升到战略层面。这其中，不仅要更加深入地探究如何适应中国市场的需求，同样，还要寻找到能够完全根植于中国经济发展的企业经营模式，这包括了产业链条的本土化、人才的本土化以及品牌形象的本土化。
在所有适应本土化的消费需求上，食品行业的难度最大。源于西方饮食文化的跨国企业，在寻找适应中国消费者的口味需求上，付出了更多的投入。
1927年，当中国仍旧处于政局混乱时期，美国的可口可乐公司就远跨重洋，带着第一瓶可口可乐进入了中国。让可口可乐没有想到的是，喝惯了茶的中国人并没有拒绝可口可乐。“仅仅过了5年，到1932年的时候尽管年产量只有100箱，但是中国已经成为了可口可乐在本土以外的全球第一大市场。”可口可乐中国区公关总监翟嵋介绍道。改革开放之后，可口可乐重新开始拓展中国市场，而此时，本土化问题仍旧是可口可乐的核心策略。“可口可乐在全球 200多个国家都有业务和生产的企业，实际上我们是一个为不同的文化宗教和政治背景消费者服务的企业，所以可口可乐在全球各地都有一套自己的发展模式，那这套模式实际上到了地方以后，都要进行本土化。面对中国市场的需要，我们开发了很多适应中国消费者口味的产品，这其中包括了茶饮料等极具中国特色的产品。”
同样，作为全球快餐文化代表的肯德基，面对中国快餐品牌的大批出现以及中国消费者在快餐文化上的口味回归需求，如何开发出适应中国消费者口味的快餐，成为了其是否能够立足于中国市场的关键。而在百胜集团中国事业部副总裁王群看来，消费者这种在口味上的转变，更多的来自于生活习惯的改变，她解释说：“中国的经济在发展，人们开始有更多的汽车，有各种各样减少体育运动的方法，原来骑车的人现在坐地铁了，原来爬楼现在有电梯，所以中国人体重增加得非常快，这其中隐含的问题就是热量过度摄入，对这个问题肯德基非常非常重视。可以这样说，中国肯德基在营养健康方面的工作，做得比全球任何地方都前卫，都做得多。现在，肯德基每年开发出了非常多的产品，包括植物类的产品，既可以吃到油炸的，也可以吃到沙拉等植物类的东西，而这些产品的基础就是营养的均衡。”
支持客户发展
与可口可乐和肯德基直接面对消费者不同，身为上游企业的利乐公司，核心业务是为液态食品提供复合纸质包装材料，属于典型的B2B企业，几乎没有任何与消费者直接接触的机会。然而利乐公司也非常明白，其想要在中国站稳脚跟，就必须依托于中国液态食品行业的发展。
“一切围绕客户的需要”成为了利乐在中国的生存之道，因此，利乐要想实现本土化，就必须将自身深深地根植于中国液态食品行业之中。利乐公司所生产的无菌复合纸包装的主要服务对象是乳品企业，然而，上世纪70年代的中国乳品消费几乎处于一穷二白的时期，从1979年开始，利乐公司开始了长达20年的牛奶布道者工作。天道酬勤，从1999年开始，中国乳业进入了前所未有的爆发增长期，在不到10年的时间里，人均牛奶消费从几公斤迅速增长到 20多公斤，而利乐公司自然也成为了中国乳业发展的受益者。
“对于利乐来说，我们在全球的发展战略都是围绕着我们的一种信仰，就是说我们必须是支持客户发展，只有客户发展了，我们才有发展。也就是说，我们是牢牢扎根在行业，支持这个行业上下游的共同和谐的发展。”利乐中国区副总裁杨斌说道。
强调人才培养战略
在众多的跨国企业当中，电子芯片行业中的AMD公司进入中国的时间最晚，直到2004年，AMD公司才开始大举进入中国电子市场。而此时，中国的芯片市场几乎已经被该行业的巨头美国因特尔公司占据多年，已经抢先一步完成了在中国的本土化。
面对这种市场局面，AMD公司确定的本土化战略是——“成为一家中国公司”。而当时AMD全球总裁曾经放言：“AMD想在全球成功，必须要在中国成功。”
作为知识密集型产业，人才成为企业竞争的核心所在。AMD公司公关部门负责人顾明告诉记者，AMD对于人才培养战略并不仅仅是在技术研发人员上的培养，而是包括了整个企业的管理层。“目前AMD公司在中国的高管90%以上都是中国人，他们非常熟悉中国市场，也能够根据中国的战略制定企业的发展战略。”在顾明看来，AMD公司的这种人才本土化策略不仅成为公司目前立足于中国芯片业的基础，也将是未来对抗竞争对手的核心竞争优势。
“把企业的战略目标和国家的发展战略目标结合起来，这个理念是非常重要的。一个企业要想真正成功，一定要理解中国的需求，一定要把自己变成一个真正的中国公司，才能够在中国成功。”顾明说道。
明确企业社会责任
对于任何一家跨国公司而言，从携带第一款产品进入一个新型市场，到最终在当地建立生产基地、研发中心、管理机构，在完成整个实体经营的本土化之后，是否也意味着品牌也随之完成了本土化？在雅芳中国区代表孙长青看来，要完成品牌的本土化，必须要明确企业的社会责任，“本土化应该是企业真正希望在中国立足长期发展，并不是赚了钱就走”。
2006年，当雅芳获得了中国政府颁发的第一张直销许可证时，雅芳也被外界认为是遵守中国法律的“乖孩子”。
“企业是否只有遵守法律才能得到真正的发展？我们是往长期看的，因为你不守法的话，你在广大的消费者当中就会失去威信，尽管做了很多的公益事业，仍显得这个企业是很苍白的。因为一个企业想立足，就得遵纪守法，如果在任何地方不守法，你会碰到很多很多的阻力，潜在的危机非常大。在这一点上，我们做得很好，我们心里踏实，我们对得起广大消费者，这一点我们觉得问心无愧。”
声 音
柯达：量身定做本土化策略
在“跨国公司的中国脸谱”认领行动现场，当主持人宣读到柯达的企业诠释“捕捉美丽瞬间，留住永恒记忆，为生活添色彩，为中国增活力，它就是柯达”时，记者注意到，坐在前排的柯达中国区代表尹少刚先生的表情非常平静。
当尹少刚上台接过主办方的脸谱时，他短暂的激动表情还是被记者敏锐地察觉到了。他说：“柯达公司作为一个奥运的赞助商，且是一个非体育的赞助商，从1894年到现在长达114年。同时，柯达进入中国也已经有88年的历史，柯达公司希望与中国人民一起办好这一届北京奥运会，同时柯达还有一个心愿：就是把世界最好的带到中国来，把中国最好的推向世界。”可以看出，支持中国奥运，与中国同行，这正是柯达(中国)本土化策略的一个突出理念。
为了能够生产出适合中国客户需要的产品，柯达将美国以外的唯一一家研发中心设在了中国上海，目的就是要把世界最前沿的科研成果运用到中国，再根据中国本土情况进行研发，并生产出具有中国特色的产品。
不仅如此，柯达(中国)还让众多的生产工厂在中国“生根发芽”，包括上海、广州、厦门等地，都能看到柯达的身影。现在的柯达相机全部是在中国产的，柯达(中国)的员工有98%都是中国人。
2007年11月8日，新上任的柯达总裁方熙对中国媒体表示，柯达未来的核心将是量身定做本土化策略，无论在创新性产品、目标成本控制、业务发展和持续扩大利润率方面，都积极为2008年公司盈利性增长作好准备。(朱光强)
Visa：用赞助商身份实现社会责任
在“跨国公司认领中国脸谱”的活动上，记者发现美国威士国际组织(以下简称Visa)(亚太)有限公司北京代表处的首席代表赵卉的名片表面，多了很多凸起且有规律的小点。这些小点在正常的人看来，显得没有规律，甚至有些零乱，然而，赵卉告诉记者，对于盲人来说这是他们的文字。作为北京第 29届奥运会和第13届残奥会即北京残奥会的TOP赞助商，低调的Visa显然把企业社会责任落实到了具体做事情上。
此外，在促进北京旅游（爱股,行情,资讯）的发展和传播奥林匹克精神上，Visa也是一直不遗余力，“Visa奥运畅想少儿绘画大赛”的国际大赛的颁奖仪式将于8月7日在北京举行，吸引了来自世界各地的少年儿童会聚在北京，而先后在全亚太区(包括中国)启动的“海外刷Visa卡，亲临北京奥运会”和“Visa动感光影大赛”活动，也将通过Visa的网络和奥运营销平台，让更多的海内外Visa持卡人有机会了解北京和中国文化，参与到支持北京奥运的热潮。
因而，利用奥运TOP赞助商的身份，实现自己的社会责任，收到奥运营销的效果，对于Visa来说也就顺理成章。(王荣)
爱普生：在中国要先行投资
在跨国公司脸谱认领活动现场，爱普生(中国)有限公司的代表说，爱普生用一步步的实际行动来诠释自己的“中国脸谱”。
“只有真正相信中国，才能最终赢在中国。”爱普生(中国)总经理牛岛升告诉记者，爱普生在中国坚持的是“先行投资战略”，也就是要用最快的速度先于竞争对手在中国进行投资布局，将最基础的制造厂与最核心的技术研发植入中国，这是爱普生站稳中国市场的根本性战略。
就在全球资本对中国投资进入低潮期的80年代末、90年代初，爱普生还是坚持在天津和苏州先后建设了两个大规模的生产基地。其中，苏州爱普生公司经过4次总额达4亿美元的大规模投资，目前成为精工爱普生集团最大的电子元器件海外生产基地，也是爱普生在中国营业额最高的关联公司。
到2004年，爱普生(中国)有限公司成为中国商务部批准的第一家跨国公司“地区总部”。爱普生陆续将目前全球规模最大的小型液晶屏生产基地、全球最重要的打印机生产基地等都落户在了中国。牛岛升说，爱普生还将把研发的功能导入中国，把先进的技术拿到中国来研究。
据了解，20年来爱普生累计在中国投资超过了71亿元，建立了制造、物流、销售及研发等数十家子公司。(胡钰)
美联航：来得最早更要做得最好
4月20日，在跨国公司中国脸谱认领活动的现场，美国联合航空公司的代表表示，在进入中国22年以来，美联航保持着多项纪录，不但是第一家开辟中美间不停站直飞航班的美国航空公司，同时也是中美航线上最大的承运人。不久以后，在这些纪录上美联航又将多上一条，美国联合航空已确定开通广州至旧金山航线，直航服务将启用波音777飞机。同时，美联航也将成为第一家在广州和旧金山之间提供每日不停站直飞航班的美洲籍航空公司。随着广州航线的开通，美联航在中国内地的航点城市将增至3个。
2007年3月29日，中国和美国国旗出现在美国联合航空公司UA897航班的飞机顶部，向北京致意，以庆祝第一个连接美国首都华盛顿和中国首都北京的不停站直飞航班顺利抵达北京首都国际机场。此次来京的美国联合航空公司波音747-400飞机上首次出现了美国奥组委的标识，表明了美国联合航空公司作为美国2008年奥运会代表团正式赞助商的身份。
原文链接:http://finance.jrj.com.cn
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2008年04月26日 来源：华夏时报
作为中西方经济文化交流的信使，跨国公司想要在中国站稳，首先要敲开中国老百姓心理上的大门。本土化，已经成为越来越多的跨国公司一个绕不开的话题。在《华夏时报》和中国人民大学商学院联合主办的“跨国公司的中国脸谱”认领活动中，在中国人民大学工商管理学院李晓光教授的主持下，可口可乐、肯德基、AMD、雅芳、利乐五家跨国企业的代表就跨国企业本土化话题展开了深入探讨。
适应本土消费需求
事实上，逐渐步入经济全球化的中国，使得这些跨国公司不得不将其本土化从之前的产品提升到战略层面。这其中，不仅要更加深入地探究如何适应中国市场的需求，同样，还要寻找到能够完全根植于中国经济发展的企业经营模式，这包括了产业链条的本土化、人才的本土化以及品牌形象的本土化。
在所有适应本土化的消费需求上，食品行业的难度最大。源于西方饮食文化的跨国企业，在寻找适应中国消费者的口味需求上，付出了更多的投入。
1927年，当中国仍旧处于政局混乱时期，美国的可口可乐公司就远跨重洋，带着第一瓶可口可乐进入了中国。让可口可乐没有想到的是，喝惯了茶的中国人并没有拒绝可口可乐。“仅仅过了5年，到1932年的时候尽管年产量只有100箱，但是中国已经成为了可口可乐在本土以外的全球第一大市场。”可口可乐中国区公关总监翟嵋介绍道。改革开放之后，可口可乐重新开始拓展中国市场，而此时，本土化问题仍旧是可口可乐的核心策略。“可口可乐在全球 200多个国家都有业务和生产的企业，实际上我们是一个为不同的文化宗教和政治背景消费者服务的企业，所以可口可乐在全球各地都有一套自己的发展模式，那这套模式实际上到了地方以后，都要进行本土化。面对中国市场的需要，我们开发了很多适应中国消费者口味的产品，这其中包括了茶饮料等极具中国特色的产品。”
同样，作为全球快餐文化代表的肯德基，面对中国快餐品牌的大批出现以及中国消费者在快餐文化上的口味回归需求，如何开发出适应中国消费者口味的快餐，成为了其是否能够立足于中国市场的关键。而在百胜集团中国事业部副总裁王群看来，消费者这种在口味上的转变，更多的来自于生活习惯的改变，她解释说：“中国的经济在发展，人们开始有更多的汽车，有各种各样减少体育运动的方法，原来骑车的人现在坐地铁了，原来爬楼现在有电梯，所以中国人体重增加得非常快，这其中隐含的问题就是热量过度摄入，对这个问题肯德基非常非常重视。可以这样说，中国肯德基在营养健康方面的工作，做得比全球任何地方都前卫，都做得多。现在，肯德基每年开发出了非常多的产品，包括植物类的产品，既可以吃到油炸的，也可以吃到沙拉等植物类的东西，而这些产品的基础就是营养的均衡。”
支持客户发展
与可口可乐和肯德基直接面对消费者不同，身为上游企业的利乐公司，核心业务是为液态食品提供复合纸质包装材料，属于典型的B2B企业，几乎没有任何与消费者直接接触的机会。然而利乐公司也非常明白，其想要在中国站稳脚跟，就必须依托于中国液态食品行业的发展。
“一切围绕客户的需要”成为了利乐在中国的生存之道，因此，利乐要想实现本土化，就必须将自身深深地根植于中国液态食品行业之中。利乐公司所生产的无菌复合纸包装的主要服务对象是乳品企业，然而，上世纪70年代的中国乳品消费几乎处于一穷二白的时期，从1979年开始，利乐公司开始了长达20年的牛奶布道者工作。天道酬勤，从1999年开始，中国乳业进入了前所未有的爆发增长期，在不到10年的时间里，人均牛奶消费从几公斤迅速增长到 20多公斤，而利乐公司自然也成为了中国乳业发展的受益者。
“对于利乐来说，我们在全球的发展战略都是围绕着我们的一种信仰，就是说我们必须是支持客户发展，只有客户发展了，我们才有发展。也就是说，我们是牢牢扎根在行业，支持这个行业上下游的共同和谐的发展。”利乐中国区副总裁杨斌说道。
强调人才培养战略
在众多的跨国企业当中，电子芯片行业中的AMD公司进入中国的时间最晚，直到2004年，AMD公司才开始大举进入中国电子市场。而此时，中国的芯片市场几乎已经被该行业的巨头美国因特尔公司占据多年，已经抢先一步完成了在中国的本土化。
面对这种市场局面，AMD公司确定的本土化战略是——“成为一家中国公司”。而当时AMD全球总裁曾经放言：“AMD想在全球成功，必须要在中国成功。”
作为知识密集型产业，人才成为企业竞争的核心所在。AMD公司公关部门负责人顾明告诉记者，AMD对于人才培养战略并不仅仅是在技术研发人员上的培养，而是包括了整个企业的管理层。“目前AMD公司在中国的高管90%以上都是中国人，他们非常熟悉中国市场，也能够根据中国的战略制定企业的发展战略。”在顾明看来，AMD公司的这种人才本土化策略不仅成为公司目前立足于中国芯片业的基础，也将是未来对抗竞争对手的核心竞争优势。
“把企业的战略目标和国家的发展战略目标结合起来，这个理念是非常重要的。一个企业要想真正成功，一定要理解中国的需求，一定要把自己变成一个真正的中国公司，才能够在中国成功。”顾明说道。
明确企业社会责任
对于任何一家跨国公司而言，从携带第一款产品进入一个新型市场，到最终在当地建立生产基地、研发中心、管理机构，在完成整个实体经营的本土化之后，是否也意味着品牌也随之完成了本土化？在雅芳中国区代表孙长青看来，要完成品牌的本土化，必须要明确企业的社会责任，“本土化应该是企业真正希望在中国立足长期发展，并不是赚了钱就走”。
2006年，当雅芳获得了中国政府颁发的第一张直销许可证时，雅芳也被外界认为是遵守中国法律的“乖孩子”。
“企业是否只有遵守法律才能得到真正的发展？我们是往长期看的，因为你不守法的话，你在广大的消费者当中就会失去威信，尽管做了很多的公益事业，仍显得这个企业是很苍白的。因为一个企业想立足，就得遵纪守法，如果在任何地方不守法，你会碰到很多很多的阻力，潜在的危机非常大。在这一点上，我们做得很好，我们心里踏实，我们对得起广大消费者，这一点我们觉得问心无愧。”
声 音
柯达：量身定做本土化策略
在“跨国公司的中国脸谱”认领行动现场，当主持人宣读到柯达的企业诠释“捕捉美丽瞬间，留住永恒记忆，为生活添色彩，为中国增活力，它就是柯达”时，记者注意到，坐在前排的柯达中国区代表尹少刚先生的表情非常平静。
当尹少刚上台接过主办方的脸谱时，他短暂的激动表情还是被记者敏锐地察觉到了。他说：“柯达公司作为一个奥运的赞助商，且是一个非体育的赞助商，从1894年到现在长达114年。同时，柯达进入中国也已经有88年的历史，柯达公司希望与中国人民一起办好这一届北京奥运会，同时柯达还有一个心愿：就是把世界最好的带到中国来，把中国最好的推向世界。”可以看出，支持中国奥运，与中国同行，这正是柯达(中国)本土化策略的一个突出理念。
为了能够生产出适合中国客户需要的产品，柯达将美国以外的唯一一家研发中心设在了中国上海，目的就是要把世界最前沿的科研成果运用到中国，再根据中国本土情况进行研发，并生产出具有中国特色的产品。
不仅如此，柯达(中国)还让众多的生产工厂在中国“生根发芽”，包括上海、广州、厦门等地，都能看到柯达的身影。现在的柯达相机全部是在中国产的，柯达(中国)的员工有98%都是中国人。
2007年11月8日，新上任的柯达总裁方熙对中国媒体表示，柯达未来的核心将是量身定做本土化策略，无论在创新性产品、目标成本控制、业务发展和持续扩大利润率方面，都积极为2008年公司盈利性增长作好准备。(朱光强)
Visa：用赞助商身份实现社会责任
在“跨国公司认领中国脸谱”的活动上，记者发现美国威士国际组织(以下简称Visa)(亚太)有限公司北京代表处的首席代表赵卉的名片表面，多了很多凸起且有规律的小点。这些小点在正常的人看来，显得没有规律，甚至有些零乱，然而，赵卉告诉记者，对于盲人来说这是他们的文字。作为北京第 29届奥运会和第13届残奥会即北京残奥会的TOP赞助商，低调的Visa显然把企业社会责任落实到了具体做事情上。
此外，在促进北京旅游（爱股,行情,资讯）的发展和传播奥林匹克精神上，Visa也是一直不遗余力，“Visa奥运畅想少儿绘画大赛”的国际大赛的颁奖仪式将于8月7日在北京举行，吸引了来自世界各地的少年儿童会聚在北京，而先后在全亚太区(包括中国)启动的“海外刷Visa卡，亲临北京奥运会”和“Visa动感光影大赛”活动，也将通过Visa的网络和奥运营销平台，让更多的海内外Visa持卡人有机会了解北京和中国文化，参与到支持北京奥运的热潮。
因而，利用奥运TOP赞助商的身份，实现自己的社会责任，收到奥运营销的效果，对于Visa来说也就顺理成章。(王荣)
爱普生：在中国要先行投资
在跨国公司脸谱认领活动现场，爱普生(中国)有限公司的代表说，爱普生用一步步的实际行动来诠释自己的“中国脸谱”。
“只有真正相信中国，才能最终赢在中国。”爱普生(中国)总经理牛岛升告诉记者，爱普生在中国坚持的是“先行投资战略”，也就是要用最快的速度先于竞争对手在中国进行投资布局，将最基础的制造厂与最核心的技术研发植入中国，这是爱普生站稳中国市场的根本性战略。
就在全球资本对中国投资进入低潮期的80年代末、90年代初，爱普生还是坚持在天津和苏州先后建设了两个大规模的生产基地。其中，苏州爱普生公司经过4次总额达4亿美元的大规模投资，目前成为精工爱普生集团最大的电子元器件海外生产基地，也是爱普生在中国营业额最高的关联公司。
到2004年，爱普生(中国)有限公司成为中国商务部批准的第一家跨国公司“地区总部”。爱普生陆续将目前全球规模最大的小型液晶屏生产基地、全球最重要的打印机生产基地等都落户在了中国。牛岛升说，爱普生还将把研发的功能导入中国，把先进的技术拿到中国来研究。
据了解，20年来爱普生累计在中国投资超过了71亿元，建立了制造、物流、销售及研发等数十家子公司。(胡钰)
美联航：来得最早更要做得最好
4月20日，在跨国公司中国脸谱认领活动的现场，美国联合航空公司的代表表示，在进入中国22年以来，美联航保持着多项纪录，不但是第一家开辟中美间不停站直飞航班的美国航空公司，同时也是中美航线上最大的承运人。不久以后，在这些纪录上美联航又将多上一条，美国联合航空已确定开通广州至旧金山航线，直航服务将启用波音777飞机。同时，美联航也将成为第一家在广州和旧金山之间提供每日不停站直飞航班的美洲籍航空公司。随着广州航线的开通，美联航在中国内地的航点城市将增至3个。
2007年3月29日，中国和美国国旗出现在美国联合航空公司UA897航班的飞机顶部，向北京致意，以庆祝第一个连接美国首都华盛顿和中国首都北京的不停站直飞航班顺利抵达北京首都国际机场。此次来京的美国联合航空公司波音747-400飞机上首次出现了美国奥组委的标识，表明了美国联合航空公司作为美国2008年奥运会代表团正式赞助商的身份。
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