从上个世纪90年代开始，欧美知名咨询公司纷纷进驻中国，目前最活跃的跨国咨询公司有IBM全球咨询服务部、埃森哲、毕博、凯捷、麦肯锡、波士顿、罗兰贝格、贝恩、博思、高纳德、科尔尼、摩立特、德勤等等。例如毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外，还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联通等大型国有企业，在毕博客户整体中，国企所占比例达85％。埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时，埃森哲的客户名单中70％是外资企业，30％是国内企业；而2000年以后，国内企业的比例达到 70％，其余30％是外资企业。罗兰•贝格75％的客户也是国有企业或者合资企业。 跨国咨询公司虽然阵容强大，都是名牌大腕，但在中国开展业务却不那么顺利。这里面有文化的冲突，有市场环境的差异，有管理理念与水平的差距等等，这些公司在西方市场轻车熟驾，来到中国才知水有多深。跨国公司要想中国发展，面临的第一个问题便是本土化，对于咨询业来说，本土化尤其重要，关系到在中国市场的生死存亡。我们一直认为外来的和尚会念经，但这里有一个基本前提：即外来的和尚首先要本土化，使用本地居民能够听懂的语言和表述方式。如果来自西天的和尚操着满口印度语跟东土的百姓讲经，结果肯定是鸡同鸭讲，不知所云。 曾经闹得沸沸扬扬的科龙事件，德勤就被卷入一场乱局之中，由于涉嫌违规，最高可能被处以三年之内不能在中国开设分所的处罚。有意思的是2004年德勤就曾经宣布过一个“五年成长计划”，其中包括在中国投资1.5亿美元，员工人数增长4倍，收入翻4至5番，并在2010年成为中国第二大会计师事务所。但是如果最终被财政部处以三年禁止开设分所的处罚，这样的扩张计划无疑将化为泡影。 德勤在中国已经浸淫了10来个年头，在中国有3000名员工，分布在北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津九个城市，以德勤的经历来看，对中国企业的特征应该是熟悉的。然而这样一家实力雄厚、知名度颇高的跨国咨询机构，却在为科龙公司做审计时发生了如此不可思议的事件：2005年5月10日，科龙因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查。调查查明，2002年至2004年三年间，科龙电器采取虚构销售收入、少提坏账准备、少计诉讼赔偿金等手段，致使上述三年分别虚增利润1．2亿元、1．14亿元、1．49亿元。8月，负责人顾雏军因涉嫌经济犯罪被捕。9月，科龙电器发布公告，披露了半年报中六项涉嫌违法违规事项，相关人员通过向不明第三方支付大额预付款、私刻公章开设账外银行户头、账外交易及关联交易等多种方式，共涉嫌侵占科龙电器资金4． 04亿元。无论是渎职还是共谋，德勤都脱离不了干系。当主犯顾雏军正在消受牢狱之灾的时候，中国的股东们发起了对德勤的诉讼，擒贼不擒王，却抓住了“帮凶”不放，证明中国投资者是有智慧的。因为主犯已经没有多少赔偿能力，德勤有的是钱，并且它有前科，在日本曾经参与了一起舞弊案，付出了审计公司有史以来最昂贵的代价——赔偿了2亿多美元。 德勤有过教训，为何还要犯同样的错误呢？是利欲熏心、铤而走险，还是因为“橘生淮北”、入乡随俗呢？跨国咨询公司在中国的本土化过程到底遇到了怎样的迷局？ 一、合法VS灰色 德勤只是一个国际审计机构的一个标本，反映了他们在中国所面临的尴尬。如果它遵循合法的准则，那么很多中国企业不会请他们来审计；如果入乡随俗，遵守中国企业的游戏规则，那么它就可能变成从犯或者帮凶。 在中国的会计与审计行业，做假账是一个公开的秘密，上市公司弄虚作假的行为更是司空见惯，不要认为只有德勤不光彩，其他会计事务所和上市公司之间的勾结只是没有曝光而已。当一家国有上市公司快要变成ST时，年度账面上实现盈利是必然的，证监会也会给国资委一个面子，睁一眼闭一眼。上海中国会计学院请朱镕基题写校训时，朱总理落笔惊风雨，大书4个字：不做假账。可谓针砭时弊，一针见血。听领导人说话，有个规律可循：强调什么，就说明缺乏什么。强调诚信，就说明现实中缺乏诚信。不做假账只是美好愿望，一个学会计的学生去人才市场应聘，很多用人单位第一句话就是：“会做假账吗？”如果不会，或者不愿意做，那么找工作都困难。既然弄虚作假是一种潜规则，是一种普遍的灰色现象，那么德勤会计事务所就没有必要那么较真，那么书呆子气。如果完全遵循合法、公开、透明手段，就意味着无法适应环境，自身一切发展目标无从谈起；如果遵守灰色的潜规则，那么不但可以生存与发展，而且财源滚滚，皆大欢喜。当个人或者企业无法改变整个社会环境时，那么明智的做法就学习草履虫在盐水和糖水中表现：趋利避害。因此，德勤很容易就将理性的天平滑向后者，即便东窗事发，付出的代价比起收益来说是微乎其微的。同时，留下了坏名声却未必是坏事，根据中国企业灰色的潜规则，越坏越有人来找你合作。你唯一要做的就是不要被证监会和财务部逮住把柄，至少不要被摘牌。毕竟留得牌子在，不怕没钱烧。 但是，如果跨国咨询公司都按照这种理念走下去的话，长远来看真的会砸自己的牌子，中国证券市场群魔乱舞的状况不会永远下去，一旦有一天市场规范，大家反过来揭老底、秋后算总账，那么声名狼藉的咨询机构肯定笑不到最后。 二、基础课VS专业课 不可否认，中国企业的经营理念和管理水平普遍较低，如果说国外一流企业的管理经营水平属于大学水平的话，那么中国企业普遍只处于小学水平。企业请咨询公司来帮忙的目的，无非是获得有用的专业知识和专业技能，从而去解决企业本身的问题。那么跨国公司就面临一个非常棘手的问题：给一个基础课程都没有掌握的企业传授专业知识，要么就对牛弹琴，要么就消化不良，最惨情况就是麦肯锡兵败康佳和实达的案例，差点让人家企业关了门。 那些叱咤风云半辈子的跨国咨询公司面对这样的中国企业，还真是老革命遇到新问题。这种挑战是非常痛苦的，让你满腹经纶无法施展。摆在面前的有两条路：一是先充当乡村教师和中学老师，给企业补上基础科目，从员工培训到组织设计，从业务标准到流程改造，从产品定位到客户关系，从理念灌输到文化建设，从战略规划到执行能力，等等，要改进的地方实在太多，一个环节不提升和改进，咨询项目和方案就可能无法如质如量实行。然而，基础教育是最不经济、最费力不讨好的行当，如果咨询做了好几年都出不了成果，企业肯定会认为这位专业课教授徒有其名，进而将咨询公司炒鱿鱼，还要让其在江湖上留下坏名声。因此，咨询公司一般都会选择第二条路：直接给企业灌输专业知识和技能，显然这样一来咨询的效果就难以保证。很多企业咨询大项目只有小效果或者咨询毫无效果，根本原因就在于此。 实达变成ST之后，实达的领导层还是给予了麦肯锡比较公正的评价。副总裁贾红兵做客中央电视台时说，实达的亏损情况“跟麦肯锡没什么大关系”，实达认真研究了麦肯锡的方案，认为它有几个比较大的优点：一是资源共享，在理论上可行，就是整个把一个体系融合起来；二是制定了很多的工作程序，原来的实达工作好像没什么程序，促销应该怎么做、产品定价应该怎么做、产品开发应该怎么做，都是比较随意的。显然，麦肯锡在给实达传授专业课的同时，又在补上基础课程。此前实达随着市场的扩张和规模的膨胀，各个分子公司各自为政，中央管理失控，市场资源不能共享，以产品为中心的营销体系不能亲近客户。于是，麦肯锡的开出了药方就变成了伤筋动骨，从组织构架和管理体系上对实达进行了彻底的变革，导致了“千人换岗”的奇观。在组织构架上，实达从原来的各自为政、管理失控的组织情况变成纵横交*、便于协调的矩阵结构；在管理上从以权力为中心转边为以程序为中心；在营销体系上，将营销和销售分开，从以产品为中心转变为以客户为中心。这些举措都是现代企业应该具备的基本东西，因此不能说麦肯锡有什么失误。然而麦肯锡还是失败了。麦肯锡自以为做了最基础的工作，其实它还有更多基础工作没有做，甚至也不可能做得了。那就是员工和管理层的素质、理念、文化心理和行为等等都要跟上改革的步伐。矩阵结构让一系列复杂而又相互依存的活动得到较好的协调，打破了原来的各自为政的权力体系。然而，问题也由此而产生：矩阵机构消除了统一指挥性，容易带来混乱。尤其是长期习惯于被指挥的员工此时就会无所适从；长期习惯了指挥别人的管理者此时就会争夺权利，造成组织功能失效。还有以程序化取代以权力为中心的管理方式，也让原来企业内部各大诸侯非常抵制。再有就是执行能力的问题，短时间内营销体系中大量人员换岗、调整，需要有训练有素的员工、管理者和适应变革的组织文化做基础，然而实达不具备这些，因此这样大规模的伤筋动骨手术，就让实达处于崩溃的边缘。 此外，麦肯锡兵败康佳的案例也与实达情况差不多。麦肯锡本来想将在康佳做成一个“示范案例”，结果变成了“反面教材”。中国企业基础能力和理念的缺乏，给了麦肯锡一个当头棒喝，教训是深刻的。北京一家咨询公司的老总陈惠湘在央视“对话”栏目中甚至断言：麦肯锡是一个巨人企业诞生的温床，而不适合一般的企业，咨询公司和客户有一个素质对接的问题。“在中国有资格成为麦肯锡的客户的企业会不会有300家？在我看来可能50家到头。麦肯锡的任务我认为客户策略来说，可能是把中国的一流、二流的企业培养成国际级的企业。” 毕博对服务对象就有明确的要求，毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10亿美元以上的企业，为了服务中国本地客户，毕博在国内服务的对象选择标准做了下调，要求企业年收入在5亿元人民币以上，最低也做过3亿元年收入企业的项目，但比较少。 中国企业最基础的一课是什么？就是市场经济的价值理念和游戏规则。凡是从计划经济时代走过来的企业，都不具备这一课，同时更是缺乏受过这方面教育与熏陶的员工和管理者。在这方面留下败绩的并非麦肯锡一家，作为世界五大会计师事务所之一的安达信也有折戟东方通信的败笔。自1996年开始，东信一直沿用摩托罗拉的事业部管理体制，每个事业部都有各自独立的采购、销售、生产、财务、物资供应体系，有限资源过度分散，形成巨大的浪费。同时，公司内部分权与集权间的矛盾日益突出。2000年，东信请安达信做管理咨询。2001年4月，按照安达信建议，东信十几个事业部撤消重组，包括事业部总经理在内2200多名干部、工人“全部就地免职”，通过竞聘重新上岗，一举压缩了16％的人员。安达信的改革为东信2002年推出产业链分段专业化战略奠定了基础。这又是一个大手术，结果触及了东信国企中多数人利益，遭到了一片反对。导致安达信模式的整体效率并不高，对经营的实质性促进效果也不显著，很快，平台制管理的弊端逐渐暴露。东信重返事业部制，宣告了安达信改革的失败。 跨国咨询公司为何喜欢动大手术？就是因为中国企业的基础课没有学好，必须从根本上对症下药。结果还是遇到同样的问题：制度一夜之间可以从根本上改变，但人的观念和素质一朝一夕不可改变，国有企业中的人事关系本来就复杂，更严重的问题是，国有企业的正式员工实行终身制，领导可以给一个员工穿小鞋，但是无法开除一个员工；企业内部裙带关系复杂，部门经理如果想收拾一个人的话，先得查查他的来历，否则员工还没有被收拾，自己就已经被收拾了。在这样一种千丝万缕的复杂人际环境中，触及个别利益的改革尚且无法进行，更何况说触及了大多数人的利益了。要想对国有企业动体制上的大手术，目前来看都是不可能的，除非这个企业被出售给了私营企业，摘掉国企员工头上保护伞，改革才可能进行。即便不是国有企业，这样的大手术能否成功还是未知数，麦肯锡兵败实达就是例证，说到底，还是基础课的欠缺。 不过也应该看到，中国企业基础越差，就越需要咨询，这反而是巨大的机会市场。 三、传教士VS张天师 麦肯锡在定义本公司的特色时，实际上是为咨询行业确立了标准。麦肯锡更像一个传教士、布道者，它将现代企业的基本理念、价值观和标准传给了西方，并且经过无数事实的验证，证明了麦肯锡的“道”属于真理的范畴。因此，麦肯锡来到中国后，自然也是来布道的，它没有理由抛弃经历了80年考验还正确有效的东西。在麦肯锡的中国公司中，保留了原汁原味的麦肯锡风格，纯英语的工作环境，甚至一个项目组或者一个部门都是清一色老外。麦肯锡在中国招收员工也对英语水平有很高的要求，据已被录取的中国员工介绍，7轮面试中前6轮都是采用英文进行，到了最后一轮面见麦肯锡合伙人才用中文。总之，英语不过关肯定就没有机会。而德勤公司在中国的情况却相反，成员基本用中文交流，甚至还能听到各地方言。德勤本土化的程度显然很大，从前面的科龙做假事件，就可以看出德勤已经真正入乡随俗。 然而，中国企业没有耐心和兴趣去听传教士的布道，中国人对于形而上的东西向来不感兴趣，也难以理解与接受。中国人真正喜欢的不是传教士，而是张天师。因为张天师能够驱鬼辟邪，降妖伏魔，非常实用。张天师是中国文化中诞生的神仙，直接迎合了中国人急功近利、讲求实用主义的心态。当中国企业遇到问题时，他们最希望找到的就是一个张天师，做到道场，干脆利落将牛鬼蛇神捉住，手到病除。他们不知道，即便真能找到一个法力无边的张天师，解决一两个问题，但从长远来看，企业仍旧会困难重重。如果不改变了那些与现代企业基本制度、原则、价值和理念相违背的东西，企业始终会裹脚不前，终究无法做大做强。长痛不如短痛，中国企业终究要经过现代企业治理这一关。很有点理想主义的麦肯锡当然明白这一点，因此它很难改变自己的主张和价值观。麦肯锡在其全球结算体系下，中国业务曾连续几年出现亏损，并且在中国一直难以找到好项目。 麦肯锡是咨询业的一尊大神，但它败绩也最多。包括在实达、康佳、王府井百货、乐百氏等企业的败绩，都让中国企业界诟病颇多。有意思的是，麦肯锡在国外也有不少对它不利的案例，如安然、瑞士航空、凯玛特百货、环球电讯等一批短期内相继倒闭的企业都是麦肯锡的客户。干咨询这一行的注定要承担风险，因为项目是咨询公司与客户共同完成的，不可控因素起码占到一半以上。就像一名医生，如果没有治死几个人教训和医好几个人的经验，那么他永远成不了名医。然而麦肯锡不仅仅是为企业治病的医生，它还是为企业布道的传教士，这就增加了它的工作难度。跨国咨询公司将经过无数案例验证的、被认为是正确的东西传授给中国企业，这就是他们的“道”。麦肯锡告诉康佳的第一件事就是建立科学激励机制，在此基础上再做其他的事情。这无疑是非常正确的，无奈造物弄人，中国人向来就是“不患寡而患不均”，最喜欢搞平均主义大锅饭。这种文化熏陶下的人民实在难以接受西方无限正确的科学激励机制。麦肯锡告诉乐百氏要做“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”，反对乐百氏启动“今日可乐”进军碳酸饮料市场。这在理论上无疑是正确的，当时中国市场碳酸饮料那么泛滥，还有可口可乐、百事可乐等洋品牌独霸天下，按照波特三种竞争战略，就应该走差异化的道路，避开竞争激烈的红海，进入非碳酸饮料的蓝海。然而，又是事与愿违，乐百氏非碳酸茶饮料没有成功，又放弃了“今日可乐”项目。而哇哈哈集团莽打莽撞推出的“非常可乐”却获得极大成功。 麦肯锡不了解中国吗？显然不是。大多数跨国咨询公司在中国的企业都通通雇佣中国人，这些人大多拥有海外留学或者外企工作经历。摩立特集团一位负责人表示： “不认同并不等于不了解；也许我们的雇员由于受到洋文化熏陶而不认同本土企业风格，但你绝不能说他们不能了解本土企业。”洋咨询不是不懂中国的“道”，而是无法认同中国的“道”，他们只相信自己的“道”，于是布道之后就出现了水土不服。麦肯锡每次出手都是下猛药，伤筋动骨，在它看来中国企业都不能算作真正的企业，要变成真正的企业，就得推翻重来，药力太猛，企业也承受不了。 四、标准化VS个性化 咨询公司在业务上往往采用模块化、程序化和标准化，这样便于操作实施，同时有大量的案例和丰富的经验给予支持。然而，标准化必然抹杀企业的个性，在一些物化的业务中采用程序化与标准化无可厚非，也是必要的，但在企业文化领域如果还采用标准化，那么就等于抹杀了精神文化的个性，不能体现起到激励和促进企业发展的作用。尤其到了东方文化环境中，企业文化更应该考虑东方传统特色，将历史和传统的厚重基因体现在文化中，才能起到感召员工的作用。如果还采用干巴巴的西方式语言，那么企业文化是没有员工买账的。
中国南方航空公司曾经请罗兰•贝格帮助创建了一套企业文化方案，当时南航刚刚完成对原新疆航、北方航的战略兼并重组，三家航空公司合并成一家之后，彼此之间的文化冲突是难免的，于是南航领导人以高于同行业的战略目光，决定请罗兰•贝格来做咨询，建立统一的新文化。南航新文化取名为“南航心约”，包括五个方面的内涵：对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心。这种抽象和概括无疑是非常标准化的，包含了南航员工需要面对的五大关系，这是无限正确的东西，可以当作企业文化的公理，放之四海而皆准。在传播和实施层面上，员工也反映“南航心约”通俗易懂，容易接受。然而，深圳一家有着14年历史的房地产公司——中联地产却将“南航心约”原封不动地“借用”过去，变成了“中联心约”，将“对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心”五心印在企业的宣传册子上，真让人哭笑不得。这也反映了一个问题：既然一家航空公司的企业文化可以完完全全套用到一家房地产公司身上，可见这种文化的标准化有余，而个性化不足。 相比之下，倒是一位法国时装设计师能够领悟东方文化的个性化特征，去年南航6000空姐大换装时，法国时装设计师法国著名服装设计师史提浦•苏设计的三套服装中标，因为他的方案充分体现了“东方文化、国际接轨、南航特色”的品牌战略。款式上最显著的特征是采用V字形单层开领（西服也有类似于V形领，但它是向外折叠双层的），别小看这个衣领，正是中国传统服饰最显著的特征所在。近年来流行汉服热，很多有识之士主张将汉服定为中国的国服，汉服即中国汉族的传统民族服饰，主要是指约公元前21世纪在至公元17世纪中叶（明末清初）近4000年中，以华夏（汉后又称汉民族）民族文化为基础，通过自然演化而形成的具有独特华夏民族文化风貌性格，区别于其它民族的传统服装的装饰体系。汉服的显著特征之一就是V字单层开领。以至于韩国的韩服、日本的和服都受到汉服的影响，形式上与汉服非常相近。因此，南航现在使用的第四套空姐制服是真正的个性化服装，从发布之日起就好评如潮。我想，这应该给咨询公司足够的启示。
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从上个世纪90年代开始，欧美知名咨询公司纷纷进驻中国，目前最活跃的跨国咨询公司有IBM全球咨询服务部、埃森哲、毕博、凯捷、麦肯锡、波士顿、罗兰贝格、贝恩、博思、高纳德、科尔尼、摩立特、德勤等等。例如毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外，还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联通等大型国有企业，在毕博客户整体中，国企所占比例达85％。埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时，埃森哲的客户名单中70％是外资企业，30％是国内企业；而2000年以后，国内企业的比例达到 70％，其余30％是外资企业。罗兰•贝格75％的客户也是国有企业或者合资企业。 跨国咨询公司虽然阵容强大，都是名牌大腕，但在中国开展业务却不那么顺利。这里面有文化的冲突，有市场环境的差异，有管理理念与水平的差距等等，这些公司在西方市场轻车熟驾，来到中国才知水有多深。跨国公司要想中国发展，面临的第一个问题便是本土化，对于咨询业来说，本土化尤其重要，关系到在中国市场的生死存亡。我们一直认为外来的和尚会念经，但这里有一个基本前提：即外来的和尚首先要本土化，使用本地居民能够听懂的语言和表述方式。如果来自西天的和尚操着满口印度语跟东土的百姓讲经，结果肯定是鸡同鸭讲，不知所云。 曾经闹得沸沸扬扬的科龙事件，德勤就被卷入一场乱局之中，由于涉嫌违规，最高可能被处以三年之内不能在中国开设分所的处罚。有意思的是2004年德勤就曾经宣布过一个“五年成长计划”，其中包括在中国投资1.5亿美元，员工人数增长4倍，收入翻4至5番，并在2010年成为中国第二大会计师事务所。但是如果最终被财政部处以三年禁止开设分所的处罚，这样的扩张计划无疑将化为泡影。 德勤在中国已经浸淫了10来个年头，在中国有3000名员工，分布在北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津九个城市，以德勤的经历来看，对中国企业的特征应该是熟悉的。然而这样一家实力雄厚、知名度颇高的跨国咨询机构，却在为科龙公司做审计时发生了如此不可思议的事件：2005年5月10日，科龙因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查。调查查明，2002年至2004年三年间，科龙电器采取虚构销售收入、少提坏账准备、少计诉讼赔偿金等手段，致使上述三年分别虚增利润1．2亿元、1．14亿元、1．49亿元。8月，负责人顾雏军因涉嫌经济犯罪被捕。9月，科龙电器发布公告，披露了半年报中六项涉嫌违法违规事项，相关人员通过向不明第三方支付大额预付款、私刻公章开设账外银行户头、账外交易及关联交易等多种方式，共涉嫌侵占科龙电器资金4． 04亿元。无论是渎职还是共谋，德勤都脱离不了干系。当主犯顾雏军正在消受牢狱之灾的时候，中国的股东们发起了对德勤的诉讼，擒贼不擒王，却抓住了“帮凶”不放，证明中国投资者是有智慧的。因为主犯已经没有多少赔偿能力，德勤有的是钱，并且它有前科，在日本曾经参与了一起舞弊案，付出了审计公司有史以来最昂贵的代价——赔偿了2亿多美元。 德勤有过教训，为何还要犯同样的错误呢？是利欲熏心、铤而走险，还是因为“橘生淮北”、入乡随俗呢？跨国咨询公司在中国的本土化过程到底遇到了怎样的迷局？ 一、合法VS灰色 德勤只是一个国际审计机构的一个标本，反映了他们在中国所面临的尴尬。如果它遵循合法的准则，那么很多中国企业不会请他们来审计；如果入乡随俗，遵守中国企业的游戏规则，那么它就可能变成从犯或者帮凶。 在中国的会计与审计行业，做假账是一个公开的秘密，上市公司弄虚作假的行为更是司空见惯，不要认为只有德勤不光彩，其他会计事务所和上市公司之间的勾结只是没有曝光而已。当一家国有上市公司快要变成ST时，年度账面上实现盈利是必然的，证监会也会给国资委一个面子，睁一眼闭一眼。上海中国会计学院请朱镕基题写校训时，朱总理落笔惊风雨，大书4个字：不做假账。可谓针砭时弊，一针见血。听领导人说话，有个规律可循：强调什么，就说明缺乏什么。强调诚信，就说明现实中缺乏诚信。不做假账只是美好愿望，一个学会计的学生去人才市场应聘，很多用人单位第一句话就是：“会做假账吗？”如果不会，或者不愿意做，那么找工作都困难。既然弄虚作假是一种潜规则，是一种普遍的灰色现象，那么德勤会计事务所就没有必要那么较真，那么书呆子气。如果完全遵循合法、公开、透明手段，就意味着无法适应环境，自身一切发展目标无从谈起；如果遵守灰色的潜规则，那么不但可以生存与发展，而且财源滚滚，皆大欢喜。当个人或者企业无法改变整个社会环境时，那么明智的做法就学习草履虫在盐水和糖水中表现：趋利避害。因此，德勤很容易就将理性的天平滑向后者，即便东窗事发，付出的代价比起收益来说是微乎其微的。同时，留下了坏名声却未必是坏事，根据中国企业灰色的潜规则，越坏越有人来找你合作。你唯一要做的就是不要被证监会和财务部逮住把柄，至少不要被摘牌。毕竟留得牌子在，不怕没钱烧。 但是，如果跨国咨询公司都按照这种理念走下去的话，长远来看真的会砸自己的牌子，中国证券市场群魔乱舞的状况不会永远下去，一旦有一天市场规范，大家反过来揭老底、秋后算总账，那么声名狼藉的咨询机构肯定笑不到最后。 二、基础课VS专业课 不可否认，中国企业的经营理念和管理水平普遍较低，如果说国外一流企业的管理经营水平属于大学水平的话，那么中国企业普遍只处于小学水平。企业请咨询公司来帮忙的目的，无非是获得有用的专业知识和专业技能，从而去解决企业本身的问题。那么跨国公司就面临一个非常棘手的问题：给一个基础课程都没有掌握的企业传授专业知识，要么就对牛弹琴，要么就消化不良，最惨情况就是麦肯锡兵败康佳和实达的案例，差点让人家企业关了门。 那些叱咤风云半辈子的跨国咨询公司面对这样的中国企业，还真是老革命遇到新问题。这种挑战是非常痛苦的，让你满腹经纶无法施展。摆在面前的有两条路：一是先充当乡村教师和中学老师，给企业补上基础科目，从员工培训到组织设计，从业务标准到流程改造，从产品定位到客户关系，从理念灌输到文化建设，从战略规划到执行能力，等等，要改进的地方实在太多，一个环节不提升和改进，咨询项目和方案就可能无法如质如量实行。然而，基础教育是最不经济、最费力不讨好的行当，如果咨询做了好几年都出不了成果，企业肯定会认为这位专业课教授徒有其名，进而将咨询公司炒鱿鱼，还要让其在江湖上留下坏名声。因此，咨询公司一般都会选择第二条路：直接给企业灌输专业知识和技能，显然这样一来咨询的效果就难以保证。很多企业咨询大项目只有小效果或者咨询毫无效果，根本原因就在于此。 实达变成ST之后，实达的领导层还是给予了麦肯锡比较公正的评价。副总裁贾红兵做客中央电视台时说，实达的亏损情况“跟麦肯锡没什么大关系”，实达认真研究了麦肯锡的方案，认为它有几个比较大的优点：一是资源共享，在理论上可行，就是整个把一个体系融合起来；二是制定了很多的工作程序，原来的实达工作好像没什么程序，促销应该怎么做、产品定价应该怎么做、产品开发应该怎么做，都是比较随意的。显然，麦肯锡在给实达传授专业课的同时，又在补上基础课程。此前实达随着市场的扩张和规模的膨胀，各个分子公司各自为政，中央管理失控，市场资源不能共享，以产品为中心的营销体系不能亲近客户。于是，麦肯锡的开出了药方就变成了伤筋动骨，从组织构架和管理体系上对实达进行了彻底的变革，导致了“千人换岗”的奇观。在组织构架上，实达从原来的各自为政、管理失控的组织情况变成纵横交*、便于协调的矩阵结构；在管理上从以权力为中心转边为以程序为中心；在营销体系上，将营销和销售分开，从以产品为中心转变为以客户为中心。这些举措都是现代企业应该具备的基本东西，因此不能说麦肯锡有什么失误。然而麦肯锡还是失败了。麦肯锡自以为做了最基础的工作，其实它还有更多基础工作没有做，甚至也不可能做得了。那就是员工和管理层的素质、理念、文化心理和行为等等都要跟上改革的步伐。矩阵结构让一系列复杂而又相互依存的活动得到较好的协调，打破了原来的各自为政的权力体系。然而，问题也由此而产生：矩阵机构消除了统一指挥性，容易带来混乱。尤其是长期习惯于被指挥的员工此时就会无所适从；长期习惯了指挥别人的管理者此时就会争夺权利，造成组织功能失效。还有以程序化取代以权力为中心的管理方式，也让原来企业内部各大诸侯非常抵制。再有就是执行能力的问题，短时间内营销体系中大量人员换岗、调整，需要有训练有素的员工、管理者和适应变革的组织文化做基础，然而实达不具备这些，因此这样大规模的伤筋动骨手术，就让实达处于崩溃的边缘。 此外，麦肯锡兵败康佳的案例也与实达情况差不多。麦肯锡本来想将在康佳做成一个“示范案例”，结果变成了“反面教材”。中国企业基础能力和理念的缺乏，给了麦肯锡一个当头棒喝，教训是深刻的。北京一家咨询公司的老总陈惠湘在央视“对话”栏目中甚至断言：麦肯锡是一个巨人企业诞生的温床，而不适合一般的企业，咨询公司和客户有一个素质对接的问题。“在中国有资格成为麦肯锡的客户的企业会不会有300家？在我看来可能50家到头。麦肯锡的任务我认为客户策略来说，可能是把中国的一流、二流的企业培养成国际级的企业。” 毕博对服务对象就有明确的要求，毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10亿美元以上的企业，为了服务中国本地客户，毕博在国内服务的对象选择标准做了下调，要求企业年收入在5亿元人民币以上，最低也做过3亿元年收入企业的项目，但比较少。 中国企业最基础的一课是什么？就是市场经济的价值理念和游戏规则。凡是从计划经济时代走过来的企业，都不具备这一课，同时更是缺乏受过这方面教育与熏陶的员工和管理者。在这方面留下败绩的并非麦肯锡一家，作为世界五大会计师事务所之一的安达信也有折戟东方通信的败笔。自1996年开始，东信一直沿用摩托罗拉的事业部管理体制，每个事业部都有各自独立的采购、销售、生产、财务、物资供应体系，有限资源过度分散，形成巨大的浪费。同时，公司内部分权与集权间的矛盾日益突出。2000年，东信请安达信做管理咨询。2001年4月，按照安达信建议，东信十几个事业部撤消重组，包括事业部总经理在内2200多名干部、工人“全部就地免职”，通过竞聘重新上岗，一举压缩了16％的人员。安达信的改革为东信2002年推出产业链分段专业化战略奠定了基础。这又是一个大手术，结果触及了东信国企中多数人利益，遭到了一片反对。导致安达信模式的整体效率并不高，对经营的实质性促进效果也不显著，很快，平台制管理的弊端逐渐暴露。东信重返事业部制，宣告了安达信改革的失败。 跨国咨询公司为何喜欢动大手术？就是因为中国企业的基础课没有学好，必须从根本上对症下药。结果还是遇到同样的问题：制度一夜之间可以从根本上改变，但人的观念和素质一朝一夕不可改变，国有企业中的人事关系本来就复杂，更严重的问题是，国有企业的正式员工实行终身制，领导可以给一个员工穿小鞋，但是无法开除一个员工；企业内部裙带关系复杂，部门经理如果想收拾一个人的话，先得查查他的来历，否则员工还没有被收拾，自己就已经被收拾了。在这样一种千丝万缕的复杂人际环境中，触及个别利益的改革尚且无法进行，更何况说触及了大多数人的利益了。要想对国有企业动体制上的大手术，目前来看都是不可能的，除非这个企业被出售给了私营企业，摘掉国企员工头上保护伞，改革才可能进行。即便不是国有企业，这样的大手术能否成功还是未知数，麦肯锡兵败实达就是例证，说到底，还是基础课的欠缺。 不过也应该看到，中国企业基础越差，就越需要咨询，这反而是巨大的机会市场。 三、传教士VS张天师 麦肯锡在定义本公司的特色时，实际上是为咨询行业确立了标准。麦肯锡更像一个传教士、布道者，它将现代企业的基本理念、价值观和标准传给了西方，并且经过无数事实的验证，证明了麦肯锡的“道”属于真理的范畴。因此，麦肯锡来到中国后，自然也是来布道的，它没有理由抛弃经历了80年考验还正确有效的东西。在麦肯锡的中国公司中，保留了原汁原味的麦肯锡风格，纯英语的工作环境，甚至一个项目组或者一个部门都是清一色老外。麦肯锡在中国招收员工也对英语水平有很高的要求，据已被录取的中国员工介绍，7轮面试中前6轮都是采用英文进行，到了最后一轮面见麦肯锡合伙人才用中文。总之，英语不过关肯定就没有机会。而德勤公司在中国的情况却相反，成员基本用中文交流，甚至还能听到各地方言。德勤本土化的程度显然很大，从前面的科龙做假事件，就可以看出德勤已经真正入乡随俗。 然而，中国企业没有耐心和兴趣去听传教士的布道，中国人对于形而上的东西向来不感兴趣，也难以理解与接受。中国人真正喜欢的不是传教士，而是张天师。因为张天师能够驱鬼辟邪，降妖伏魔，非常实用。张天师是中国文化中诞生的神仙，直接迎合了中国人急功近利、讲求实用主义的心态。当中国企业遇到问题时，他们最希望找到的就是一个张天师，做到道场，干脆利落将牛鬼蛇神捉住，手到病除。他们不知道，即便真能找到一个法力无边的张天师，解决一两个问题，但从长远来看，企业仍旧会困难重重。如果不改变了那些与现代企业基本制度、原则、价值和理念相违背的东西，企业始终会裹脚不前，终究无法做大做强。长痛不如短痛，中国企业终究要经过现代企业治理这一关。很有点理想主义的麦肯锡当然明白这一点，因此它很难改变自己的主张和价值观。麦肯锡在其全球结算体系下，中国业务曾连续几年出现亏损，并且在中国一直难以找到好项目。 麦肯锡是咨询业的一尊大神，但它败绩也最多。包括在实达、康佳、王府井百货、乐百氏等企业的败绩，都让中国企业界诟病颇多。有意思的是，麦肯锡在国外也有不少对它不利的案例，如安然、瑞士航空、凯玛特百货、环球电讯等一批短期内相继倒闭的企业都是麦肯锡的客户。干咨询这一行的注定要承担风险，因为项目是咨询公司与客户共同完成的，不可控因素起码占到一半以上。就像一名医生，如果没有治死几个人教训和医好几个人的经验，那么他永远成不了名医。然而麦肯锡不仅仅是为企业治病的医生，它还是为企业布道的传教士，这就增加了它的工作难度。跨国咨询公司将经过无数案例验证的、被认为是正确的东西传授给中国企业，这就是他们的“道”。麦肯锡告诉康佳的第一件事就是建立科学激励机制，在此基础上再做其他的事情。这无疑是非常正确的，无奈造物弄人，中国人向来就是“不患寡而患不均”，最喜欢搞平均主义大锅饭。这种文化熏陶下的人民实在难以接受西方无限正确的科学激励机制。麦肯锡告诉乐百氏要做“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”，反对乐百氏启动“今日可乐”进军碳酸饮料市场。这在理论上无疑是正确的，当时中国市场碳酸饮料那么泛滥，还有可口可乐、百事可乐等洋品牌独霸天下，按照波特三种竞争战略，就应该走差异化的道路，避开竞争激烈的红海，进入非碳酸饮料的蓝海。然而，又是事与愿违，乐百氏非碳酸茶饮料没有成功，又放弃了“今日可乐”项目。而哇哈哈集团莽打莽撞推出的“非常可乐”却获得极大成功。 麦肯锡不了解中国吗？显然不是。大多数跨国咨询公司在中国的企业都通通雇佣中国人，这些人大多拥有海外留学或者外企工作经历。摩立特集团一位负责人表示： “不认同并不等于不了解；也许我们的雇员由于受到洋文化熏陶而不认同本土企业风格，但你绝不能说他们不能了解本土企业。”洋咨询不是不懂中国的“道”，而是无法认同中国的“道”，他们只相信自己的“道”，于是布道之后就出现了水土不服。麦肯锡每次出手都是下猛药，伤筋动骨，在它看来中国企业都不能算作真正的企业，要变成真正的企业，就得推翻重来，药力太猛，企业也承受不了。 四、标准化VS个性化 咨询公司在业务上往往采用模块化、程序化和标准化，这样便于操作实施，同时有大量的案例和丰富的经验给予支持。然而，标准化必然抹杀企业的个性，在一些物化的业务中采用程序化与标准化无可厚非，也是必要的，但在企业文化领域如果还采用标准化，那么就等于抹杀了精神文化的个性，不能体现起到激励和促进企业发展的作用。尤其到了东方文化环境中，企业文化更应该考虑东方传统特色，将历史和传统的厚重基因体现在文化中，才能起到感召员工的作用。如果还采用干巴巴的西方式语言，那么企业文化是没有员工买账的。
中国南方航空公司曾经请罗兰•贝格帮助创建了一套企业文化方案，当时南航刚刚完成对原新疆航、北方航的战略兼并重组，三家航空公司合并成一家之后，彼此之间的文化冲突是难免的，于是南航领导人以高于同行业的战略目光，决定请罗兰•贝格来做咨询，建立统一的新文化。南航新文化取名为“南航心约”，包括五个方面的内涵：对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心。这种抽象和概括无疑是非常标准化的，包含了南航员工需要面对的五大关系，这是无限正确的东西，可以当作企业文化的公理，放之四海而皆准。在传播和实施层面上，员工也反映“南航心约”通俗易懂，容易接受。然而，深圳一家有着14年历史的房地产公司——中联地产却将“南航心约”原封不动地“借用”过去，变成了“中联心约”，将“对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心”五心印在企业的宣传册子上，真让人哭笑不得。这也反映了一个问题：既然一家航空公司的企业文化可以完完全全套用到一家房地产公司身上，可见这种文化的标准化有余，而个性化不足。 相比之下，倒是一位法国时装设计师能够领悟东方文化的个性化特征，去年南航6000空姐大换装时，法国时装设计师法国著名服装设计师史提浦•苏设计的三套服装中标，因为他的方案充分体现了“东方文化、国际接轨、南航特色”的品牌战略。款式上最显著的特征是采用V字形单层开领（西服也有类似于V形领，但它是向外折叠双层的），别小看这个衣领，正是中国传统服饰最显著的特征所在。近年来流行汉服热，很多有识之士主张将汉服定为中国的国服，汉服即中国汉族的传统民族服饰，主要是指约公元前21世纪在至公元17世纪中叶（明末清初）近4000年中，以华夏（汉后又称汉民族）民族文化为基础，通过自然演化而形成的具有独特华夏民族文化风貌性格，区别于其它民族的传统服装的装饰体系。汉服的显著特征之一就是V字单层开领。以至于韩国的韩服、日本的和服都受到汉服的影响，形式上与汉服非常相近。因此，南航现在使用的第四套空姐制服是真正的个性化服装，从发布之日起就好评如潮。我想，这应该给咨询公司足够的启示。
原文链接:http://www.amteam.org
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外资咨询公司水土不服，本地化是关键。