来源：《中国企业家》 作者：鲁伟鼎
任何一次并购都是一次利益的再分配，如果你不能够让参与的各方共同获益，你的并购也不可能再进行下去。
万向是以汽车零部件制造为主业的企业集团，对于万向来说，跨国并购谈不上什么经验。TCL是这个领域的英雄：做成功了往往并不真正对长远非常好，假如在过程当中发生一些挫折，或者遇到一些问题，最后还能在底部把它拉起来，这可能是一种英雄的表现。
万向所处的行业特点决定了跨国并购的难度，在具体做法中也确实体现出公司的特点。1995年到1997年一季度，万向在境外建立了三家公司，收购了39家公司。通过整合，到去年年底只有18家公司，加上今年前一个季度，到今天为止是19家公司。
万向并购个案很小、量多、规模小，这跟行业有很大关系。现在中国企业，尤其对汽车零部件来讲，碰到同行，觉得中国在全球应该有一定的优势，但海外毕竟有私募基金，前段时间发生的不管是通用还是福特的汽车零部件，私募基金会以很高的价格来解决。
作为一个民营企业，我们资金不多，到现在为止只有三百亿总资产的规模，自己的资金不到两百亿，要进行跨国收购，这点钱很微弱。所以只能通过多收购公司、收购小公司来解决发展中的一些问题。因此万向的并购经验对于发展中的企业更有价值，或者说如何通过并购从一个小企业发展到中型企业。
万向的收购过程当中有清楚的目标，也追求简单的结果。围绕目标和结果，我们将具体的做法用四轮驱动来形容。 互补增值是收购的出发点
第一个轮子：互补增值是收购的出发点。收购虽然是投资行为，但是更重要的是将其理解为合作行为。合作的前提是互补，有了互补才能实现共享，达到共赢。
从钱到钱的财务性投资不是目的，只有资源互补创造的增值能力才是收购成功的依据。很多人都在讲双赢，其实它是一个动态的过程，往往在前期合作当中是双赢，结果当中要能让大家产生共享。
美国破产法庭上收购的洛克福特公司使得我们第二年就开始盈利了，年平均投资回报率在100％以上。
我们的做法就是把双方的资源进行置换，前提是资源有充分的互补性。洛克福特的制造成本太高，我们把部分的产品或工序拿到中国来做，成本就降下来了；生产批量小，我们把国内现有的制造企业作为它的新增生产能力。同时我们充分利用它设计开发能力强的特点，转型到以技术实力为核心，以服务为根本。这样增值能力就显现出来，一切就和谐了。
收购应该是长远的。所以认真做好一个项目，找到互补性，以及由于这种互补性所能创造的增值能力，是收购的根本前提。
团队是收购的中心点
第二个轮子：团队是收购的中心点。有了互补就有了先天之利，但任何一项收购，要把互补转成真正的增值，团队是核心。所以尽管有好的资产、良好的互补性，但如果团队不合适，则不宜收购。
比如去年我们考察一家美国同类企业，它是美国三大汽车厂的核心供应商之一，年销售额有两亿多美元，净资产是七千多万美元，技术非常领先。通过半年谈判，收购价已经降到六百万美元，但是最后还是放弃。原因就是我对他们的经营团队没有足够的信心。
跨国并购某种程度上是因人成事。我们作为外来投资者，讲本土化离不开本地人，管理输出在收购之时为时还早，千万不能贪图一时的低价贸然收购，价差总是很有限的。因为它也是动态的，所以始终牢记摆脱困境永远比解决困境容易得多，一定要细心评估团队，没有好的团队宁愿放弃。可能这一条是我的性格，比较懒，不愿意做麻烦的事情。
评估是收购的着力点 第三个轮子：评估是收购的着力点。磨刀费时又费力，但要砍柴，一定要磨好刀。在收购中，要充分利用专业公司的经验。
需要注意的是专业公司的经验，而非中介机构，两者之间有一定区别。这些专业公司常常会为我们挖掘到一些意想不到的情况，此外我们还有一个公司自己配备的行业专家队伍。
目前国际上还没有一种公认的标准的评估方法，不同的评估方法可能会导致对目标公司的价值评估，出现极大的差异。收购企业在美国与国内有很大差异，国内企业通常按照净资产收购，尤其是国有企业，这使得评估重点在资产的真实上，中介公司往往也以此为衡量标准。
在美国，通常按企业的未来能力收购，评估重点是收购价格与相同金额的其他投资机会的比较。当年我们因为没有钱，要做各种投资，决定在美国收购油。当时油价是22美元一桶，我们谈下来的收购价格很高，但基于专业公司的调研和行业专家的分析，认为未来的油价一定上涨。这个案子是1998年做的，我们还是把它买下来，结果可想而知，我们赚了大钱，现在的油价在六七十美元一桶。
我想有时不管价格低还是高，要有自己的评判力。应将评估作为投资，而不是成本来看待。好的一个项目反复琢磨，一年谈不下来也不要紧，投资当中不要急功近利，有些事放一放反而好。纠正一个错误带来的结果，比不犯这个错误要难得多。
风险是收购的聚焦点
第四个轮子：风险是收购的聚焦点。相对于回报，风险的控制更为重要，对风险，包括法律风险、市场风险、财务风险、人事风险、机会风险、运营风险、客户风险、战略风险等，一定要分析透，制定科学的风险管理计划。有效地控制风险意味着积极地争取回报。
比如我们收购美国的一家公司，开始准备收购整个公司，深入分析后感觉没有必要收购全部，于是重新做了方案，决定局部收购。经过几次磋商，我们收购了它的技术、专利、品牌、市场、设备，得到了需要的有效部分，既没有背上他们的历史包袱，又控制了风险，而这个公司在我们收购以后就清算了。所以回报低尚可补，通过自己的努力做掌控，风险大，则会一步错而步步错。
以上四点，我们称为四轮驱动。汽车前后轮都有动力驱动，可以按照行驶路面状况的不同，将发动机输出流分别分布在汽车的前后轮上，提高汽车的行驶能力。
此外我们认为跨国并购必须坚持“四个有利于”：第一是有利于员工。越有利于员工的事情，员工的积极性就越高。第二是有利于当地政府。全世界的政府都需要形象工程。办好企业，是为政府树立的最好的形象工程。第三是有利于股东，企业增值是对股东最好的回报。第四是有利于社会。生产出好的商品，社会就认可。我们在北美收购的企业年投资平均回报率都在100％以上，我们在欧洲收购的企业，年平均回报率在40％以上。
美国经济学家、诺贝尔奖获得者斯蒂格勒说，没有一家美国大公司不是通过某种方式的兼并收购而成长起来的。同理，中国企业要想在全球化大背景下有大作为，跨国并购是我们的必由之路。
从宏观上讲，并购追求的是更大的发展，而和谐是发展的前提，没有和谐就不可能有更大的发展；从微观上讲，任何一次并购都是一次利益的再分配，如果你不能够让参与的各方共同获益，你的并购也不可能再进行下去。
据6月1日“中外企业集团国际年会2007”的发言编辑整理；作者为万向集团总裁。
原文链接:http://www.earm.cn
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来源：《中国企业家》 作者：鲁伟鼎
任何一次并购都是一次利益的再分配，如果你不能够让参与的各方共同获益，你的并购也不可能再进行下去。
万向是以汽车零部件制造为主业的企业集团，对于万向来说，跨国并购谈不上什么经验。TCL是这个领域的英雄：做成功了往往并不真正对长远非常好，假如在过程当中发生一些挫折，或者遇到一些问题，最后还能在底部把它拉起来，这可能是一种英雄的表现。
万向所处的行业特点决定了跨国并购的难度，在具体做法中也确实体现出公司的特点。1995年到1997年一季度，万向在境外建立了三家公司，收购了39家公司。通过整合，到去年年底只有18家公司，加上今年前一个季度，到今天为止是19家公司。
万向并购个案很小、量多、规模小，这跟行业有很大关系。现在中国企业，尤其对汽车零部件来讲，碰到同行，觉得中国在全球应该有一定的优势，但海外毕竟有私募基金，前段时间发生的不管是通用还是福特的汽车零部件，私募基金会以很高的价格来解决。
作为一个民营企业，我们资金不多，到现在为止只有三百亿总资产的规模，自己的资金不到两百亿，要进行跨国收购，这点钱很微弱。所以只能通过多收购公司、收购小公司来解决发展中的一些问题。因此万向的并购经验对于发展中的企业更有价值，或者说如何通过并购从一个小企业发展到中型企业。
万向的收购过程当中有清楚的目标，也追求简单的结果。围绕目标和结果，我们将具体的做法用四轮驱动来形容。 互补增值是收购的出发点
第一个轮子：互补增值是收购的出发点。收购虽然是投资行为，但是更重要的是将其理解为合作行为。合作的前提是互补，有了互补才能实现共享，达到共赢。
从钱到钱的财务性投资不是目的，只有资源互补创造的增值能力才是收购成功的依据。很多人都在讲双赢，其实它是一个动态的过程，往往在前期合作当中是双赢，结果当中要能让大家产生共享。
美国破产法庭上收购的洛克福特公司使得我们第二年就开始盈利了，年平均投资回报率在100％以上。
我们的做法就是把双方的资源进行置换，前提是资源有充分的互补性。洛克福特的制造成本太高，我们把部分的产品或工序拿到中国来做，成本就降下来了；生产批量小，我们把国内现有的制造企业作为它的新增生产能力。同时我们充分利用它设计开发能力强的特点，转型到以技术实力为核心，以服务为根本。这样增值能力就显现出来，一切就和谐了。
收购应该是长远的。所以认真做好一个项目，找到互补性，以及由于这种互补性所能创造的增值能力，是收购的根本前提。
团队是收购的中心点
第二个轮子：团队是收购的中心点。有了互补就有了先天之利，但任何一项收购，要把互补转成真正的增值，团队是核心。所以尽管有好的资产、良好的互补性，但如果团队不合适，则不宜收购。
比如去年我们考察一家美国同类企业，它是美国三大汽车厂的核心供应商之一，年销售额有两亿多美元，净资产是七千多万美元，技术非常领先。通过半年谈判，收购价已经降到六百万美元，但是最后还是放弃。原因就是我对他们的经营团队没有足够的信心。
跨国并购某种程度上是因人成事。我们作为外来投资者，讲本土化离不开本地人，管理输出在收购之时为时还早，千万不能贪图一时的低价贸然收购，价差总是很有限的。因为它也是动态的，所以始终牢记摆脱困境永远比解决困境容易得多，一定要细心评估团队，没有好的团队宁愿放弃。可能这一条是我的性格，比较懒，不愿意做麻烦的事情。
评估是收购的着力点 第三个轮子：评估是收购的着力点。磨刀费时又费力，但要砍柴，一定要磨好刀。在收购中，要充分利用专业公司的经验。
需要注意的是专业公司的经验，而非中介机构，两者之间有一定区别。这些专业公司常常会为我们挖掘到一些意想不到的情况，此外我们还有一个公司自己配备的行业专家队伍。
目前国际上还没有一种公认的标准的评估方法，不同的评估方法可能会导致对目标公司的价值评估，出现极大的差异。收购企业在美国与国内有很大差异，国内企业通常按照净资产收购，尤其是国有企业，这使得评估重点在资产的真实上，中介公司往往也以此为衡量标准。
在美国，通常按企业的未来能力收购，评估重点是收购价格与相同金额的其他投资机会的比较。当年我们因为没有钱，要做各种投资，决定在美国收购油。当时油价是22美元一桶，我们谈下来的收购价格很高，但基于专业公司的调研和行业专家的分析，认为未来的油价一定上涨。这个案子是1998年做的，我们还是把它买下来，结果可想而知，我们赚了大钱，现在的油价在六七十美元一桶。
我想有时不管价格低还是高，要有自己的评判力。应将评估作为投资，而不是成本来看待。好的一个项目反复琢磨，一年谈不下来也不要紧，投资当中不要急功近利，有些事放一放反而好。纠正一个错误带来的结果，比不犯这个错误要难得多。
风险是收购的聚焦点
第四个轮子：风险是收购的聚焦点。相对于回报，风险的控制更为重要，对风险，包括法律风险、市场风险、财务风险、人事风险、机会风险、运营风险、客户风险、战略风险等，一定要分析透，制定科学的风险管理计划。有效地控制风险意味着积极地争取回报。
比如我们收购美国的一家公司，开始准备收购整个公司，深入分析后感觉没有必要收购全部，于是重新做了方案，决定局部收购。经过几次磋商，我们收购了它的技术、专利、品牌、市场、设备，得到了需要的有效部分，既没有背上他们的历史包袱，又控制了风险，而这个公司在我们收购以后就清算了。所以回报低尚可补，通过自己的努力做掌控，风险大，则会一步错而步步错。
以上四点，我们称为四轮驱动。汽车前后轮都有动力驱动，可以按照行驶路面状况的不同，将发动机输出流分别分布在汽车的前后轮上，提高汽车的行驶能力。
此外我们认为跨国并购必须坚持“四个有利于”：第一是有利于员工。越有利于员工的事情，员工的积极性就越高。第二是有利于当地政府。全世界的政府都需要形象工程。办好企业，是为政府树立的最好的形象工程。第三是有利于股东，企业增值是对股东最好的回报。第四是有利于社会。生产出好的商品，社会就认可。我们在北美收购的企业年投资平均回报率都在100％以上，我们在欧洲收购的企业，年平均回报率在40％以上。
美国经济学家、诺贝尔奖获得者斯蒂格勒说，没有一家美国大公司不是通过某种方式的兼并收购而成长起来的。同理，中国企业要想在全球化大背景下有大作为，跨国并购是我们的必由之路。
从宏观上讲，并购追求的是更大的发展，而和谐是发展的前提，没有和谐就不可能有更大的发展；从微观上讲，任何一次并购都是一次利益的再分配，如果你不能够让参与的各方共同获益，你的并购也不可能再进行下去。
据6月1日“中外企业集团国际年会2007”的发言编辑整理；作者为万向集团总裁。
原文链接:http://www.earm.cn
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