2008年01月28日 来源： 《赢周刊》
达能几乎是和中国企业合作最多的外资企业。这家娴熟资本运作的法国企业，在中国食品饮料行业老谋深算、精心布局二十年，2007年却经历了与光明、蒙牛的两次不幸“婚姻”以及与娃哈哈的冲突。独行中国成为它在2008年面对的首要考题。
目前达能产品在市场上岌岌可危。在广州，达能乳业产品除了“碧悠”外已经全线撤离。达能乳品华南区市场占有率从2007年初的40%跌到 10%。与蒙牛意外分手使达能中国乳品业务遭受重创。2007年12月底，达能产品线全部撤出光明，市场上只剩下蒙牛还在代工达能的“碧悠”品牌。
或许是通过资本运作直接控股企业的手段屡屡得手、长期没有很好的对手之故，达能在中国发展的路径过于依赖本地合作伙伴。但达能在 2007年的连环失利，并不代表它严重受挫就爬不起来了。基于中国乳业市场的蛋糕实在太诱人，基于它雄厚的资本力量与丰富的市场竞争经验，它必将重修中国市场战略。达能卷土重来不会太久。
达能：卷土重来不会太久
老谋深算的达能
如果从1987年在广州成立达能酸奶公司算起，达能在中国市场的经营已经过了整整二十个年头。但是，与帕玛拉特、卡夫、菲仕兰等跨国食品饮料巨头一样，由于在奶源控制方面的天然弱势和对中国市场的把握不准，达能的早期经营并未取得很好效果。此后，1990年代中后期，在外资进攻中国食品饮料市场的第二波浪潮中，以达能为代表的跨国巨头开始放弃直接设厂用产品进攻中国市场的思路，转而开始借助资本的力量，通过与中国本土企业的合作，逐步渗透，进而达到控制某个产业的目的。
从2006年开始，旷日持久的“达能娃哈哈控制权之争”使达能在中国二十年的投资线路图得以大白天下。媒体调查发现，通过一系列眼花缭乱的资本运作，达能已经悄然完成了其在中国市场上乳制品、饮用水和果汁饮品三大饮料产品领域的战略布局；达能差点成功复制控股乐百氏的经验而控制娃哈哈，则又在这一路线图上添加浓重的一笔。
“达能的血液里就有合并的因子。”达能中国区主席秦鹏曾经表示。在秦鹏的主导下，达能先后合资光明、娃哈哈，并收购深圳益力、乐百氏等企业，在乳品与水业务上形成布局。它的操作手法是先参股或收购部分股权，然后通过多种形式和手段对优质企业进行股份增持，最终控制这个企业，这被业界称为“达能套”。其中，最典型的案例莫过于在达能的布局之下，“娃哈哈”这个民族主义色彩相当浓的本地品牌消失于“江湖”之中。
达能增持光明受阻
2000年光明准备上市，达能以现金方式购买了光明5%的股份，但作为交换条件，达能将上海达能保鲜乳制品有限公司、上海达能酸乳酪有限公司以及广州达能酸乳酪有限公司的股份均以“1元钱”转给光明。其后，达能多次增持光明股权达到20.01%。
但在上海市成立大光明集团后，达能增持光明受阻。达能提出一个方案，即光明把酸奶业务交给达能做，每年给光明一定的利润，但光明没有答应。
而蒙牛在达能与光明不和之际，成功插足。从达能宣布和蒙牛组建合资公司之日起，达能与光明分手就成了时间问题而已。
“像达能这样的跨国公司，他选择合作伙伴一定是行业内数一数二的，尤其是近年来，随着中国乳业市场风云变幻，光明已经不是行业老大，而蒙牛在液态奶和冰品方面都很强势，强大的创新和发展空间让达能垂涎不已。此外，随着政府操刀下大光明集团重组战略的启动，达能控股光明的意图已经变得十分困难，而蒙牛是香港上市的公众公司，股权较为分散，相对容易取得话语权。”农业部管理干部学院副教授、乳品专家陈渝说。
2007年10月，光明乳业公告称，达能亚洲已将其在光明乳业中所持的股份全部转让，双方有关的业务合作及知识产权许可协议也同时终止，达能还向光明付了4.1亿元的补偿金。
如胶似漆15年，达能在中国策划的另一场资本游戏即掌控光明乳业也以“流产”收尾。
达能蒙牛“闪婚”一年突然分手
达能与蒙牛的合作则显得顺理成章。2006年12月18日，达能与蒙牛共同出资，在内蒙古、北京和马鞍山成立合资公司，致力于酸奶业务方面的合作。
“与合作15年，积累了一定酸奶制造和研发技术，渐欲甩开达能单干的光明不同，蒙牛在酸奶领域将更大程度上依赖达能，这对达能来说无疑是个好消息，”一位熟悉达能的业内人士表示，“从达能以往的资本运作经历来看，进入一家行业内领导企业并谋求控制地位，是其一个很重要的特征。”
蒙牛与娃哈哈一样是民营企业，达能在与这类企业合作上经验不足。此外，蒙牛的低温奶事业部与达能合作，合资公司里既有达能产品又有蒙牛产品，而双方各占50%股权在运作中必然会造成冲突。最终，蒙牛可以拿到达能的品牌与技术，而达能却拿不到蒙牛的渠道、市场战略等，因为市场是由蒙牛的人在操作。
此外，由于达能与娃哈哈的纠纷，使有关部门对于达能在乳品、饮料上的扩张持警惕的态度，这也被认为达能与蒙牛合资没通过审批的一大因素。
最终，达能与蒙牛的合资项目于2007年12月18日宣告终止。
当达能发现它与蒙牛的恋爱是一个错误的选择时，它与光明的关系也不可能回头了。而且，达能再次发现，它在中国的公关策略和能力远远落后于安利等其它跨国公司，这在它和蒙牛、娃哈哈等企业发生纠纷的过程中表现得淋漓尽致。
急迫寻找代工厂
达能与光明、蒙牛的联姻连续告吹，与娃哈哈合资纠纷案的一审败诉，在客观上推动达能将不得不以更独立的姿态在中国发展。
最简单的例子是，达能中国酸奶业务陷入没有地方落脚的窘境。
2007年12月31日，达能最后一个酸奶产品停止在广州工厂生产。在2007年4月达能品牌“碧悠”转入蒙牛后，达能在光明的50多个产品就分批停掉了。但由于与蒙牛迅速分手，达能产品一时无处落地生产。“目前达能在酸奶业务上开始寻找代工企业准备单干，不牵涉股权、收购等方面的合作，据说在去年12月与三元、三鹿等企业都有过接触。”一位乳品行业人士表示。
据业内人士分析，目前达能有两条路可以选择：一是自己建工厂，但是从审批、选址、建厂到投产至少要一年的时间，而达能产品如果在今年内不能上市，就可能被消费者遗忘；二是达能先在各个主要消费区域找企业代工，作为一个过渡。达能选择了后者。
达能的资本策略束缚了自己
不过，达能在2007年的连环失利，并不代表它严重受挫就爬不起来了。基于中国乳业市场蛋糕实在太诱人，基于它雄厚的资本力量与丰富的市场经验，它必将重修中国市场战略，卷土重来。
或许是通过资本运作直接控股企业的手段屡屡得手、长期没有很好的对手之故，达能在中国发展的路径过于依赖本地合作伙伴。“由于太依赖于中国‘大款’，达能缺乏独立能力，老是不敢自己做。”一位业内人士表示，由于达能偏重搞资本运作，所以在前期自己的工厂做不起来或做得很慢。
达能在工厂上投入不足也是它前期失败的原因。业内人士分析：“这好比要一个未成年人去赚钱一样，达能在中国的操作思路也一样，达能内部有一个战略，就是以盈利支持增长，即要以一个工厂的盈利来再投入，这对于刚在中国建立的工厂来说是很难发展的。”所以后来达能将工厂卖给了光明，只做投资。但2007年达能四面受敌，先是与娃哈哈陷入纠纷泥潭，然后与光明、蒙牛合作相继失利，失去了中国合作方的支持，达能一下子失去了根基。
另外，达能的人才战略也犯了非常严重的错误。它没有自己的营销团队，在广州达能的人全部转入光明之后，达能要建自己的工厂必须重新招人。而且，达能在用人上不够信任本地人，中层以上都是法国人，而秦鹏是因为法国留学等特殊背景才成为达能中国区主席。
“广州达能只要法国人来做经理就一塌糊涂，只要换成中国人业绩就上去。有时候你跟法国人说一个计划，他都不理解，跟他说一个当地的习惯，他想半天也想不明白，你怎么做市场、怎么做销售呢。”达能曾经想通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台也没有成功。
所以，达能在中国独行，还需要一段时日和艰苦的努力。但是，它卷土重来不会太久。
原文链接:http://finance.jrj.com.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
2008年01月28日 来源： 《赢周刊》
达能几乎是和中国企业合作最多的外资企业。这家娴熟资本运作的法国企业，在中国食品饮料行业老谋深算、精心布局二十年，2007年却经历了与光明、蒙牛的两次不幸“婚姻”以及与娃哈哈的冲突。独行中国成为它在2008年面对的首要考题。
目前达能产品在市场上岌岌可危。在广州，达能乳业产品除了“碧悠”外已经全线撤离。达能乳品华南区市场占有率从2007年初的40%跌到 10%。与蒙牛意外分手使达能中国乳品业务遭受重创。2007年12月底，达能产品线全部撤出光明，市场上只剩下蒙牛还在代工达能的“碧悠”品牌。
或许是通过资本运作直接控股企业的手段屡屡得手、长期没有很好的对手之故，达能在中国发展的路径过于依赖本地合作伙伴。但达能在 2007年的连环失利，并不代表它严重受挫就爬不起来了。基于中国乳业市场的蛋糕实在太诱人，基于它雄厚的资本力量与丰富的市场竞争经验，它必将重修中国市场战略。达能卷土重来不会太久。
达能：卷土重来不会太久
老谋深算的达能
如果从1987年在广州成立达能酸奶公司算起，达能在中国市场的经营已经过了整整二十个年头。但是，与帕玛拉特、卡夫、菲仕兰等跨国食品饮料巨头一样，由于在奶源控制方面的天然弱势和对中国市场的把握不准，达能的早期经营并未取得很好效果。此后，1990年代中后期，在外资进攻中国食品饮料市场的第二波浪潮中，以达能为代表的跨国巨头开始放弃直接设厂用产品进攻中国市场的思路，转而开始借助资本的力量，通过与中国本土企业的合作，逐步渗透，进而达到控制某个产业的目的。
从2006年开始，旷日持久的“达能娃哈哈控制权之争”使达能在中国二十年的投资线路图得以大白天下。媒体调查发现，通过一系列眼花缭乱的资本运作，达能已经悄然完成了其在中国市场上乳制品、饮用水和果汁饮品三大饮料产品领域的战略布局；达能差点成功复制控股乐百氏的经验而控制娃哈哈，则又在这一路线图上添加浓重的一笔。
“达能的血液里就有合并的因子。”达能中国区主席秦鹏曾经表示。在秦鹏的主导下，达能先后合资光明、娃哈哈，并收购深圳益力、乐百氏等企业，在乳品与水业务上形成布局。它的操作手法是先参股或收购部分股权，然后通过多种形式和手段对优质企业进行股份增持，最终控制这个企业，这被业界称为“达能套”。其中，最典型的案例莫过于在达能的布局之下，“娃哈哈”这个民族主义色彩相当浓的本地品牌消失于“江湖”之中。
达能增持光明受阻
2000年光明准备上市，达能以现金方式购买了光明5%的股份，但作为交换条件，达能将上海达能保鲜乳制品有限公司、上海达能酸乳酪有限公司以及广州达能酸乳酪有限公司的股份均以“1元钱”转给光明。其后，达能多次增持光明股权达到20.01%。
但在上海市成立大光明集团后，达能增持光明受阻。达能提出一个方案，即光明把酸奶业务交给达能做，每年给光明一定的利润，但光明没有答应。
而蒙牛在达能与光明不和之际，成功插足。从达能宣布和蒙牛组建合资公司之日起，达能与光明分手就成了时间问题而已。
“像达能这样的跨国公司，他选择合作伙伴一定是行业内数一数二的，尤其是近年来，随着中国乳业市场风云变幻，光明已经不是行业老大，而蒙牛在液态奶和冰品方面都很强势，强大的创新和发展空间让达能垂涎不已。此外，随着政府操刀下大光明集团重组战略的启动，达能控股光明的意图已经变得十分困难，而蒙牛是香港上市的公众公司，股权较为分散，相对容易取得话语权。”农业部管理干部学院副教授、乳品专家陈渝说。
2007年10月，光明乳业公告称，达能亚洲已将其在光明乳业中所持的股份全部转让，双方有关的业务合作及知识产权许可协议也同时终止，达能还向光明付了4.1亿元的补偿金。
如胶似漆15年，达能在中国策划的另一场资本游戏即掌控光明乳业也以“流产”收尾。
达能蒙牛“闪婚”一年突然分手
达能与蒙牛的合作则显得顺理成章。2006年12月18日，达能与蒙牛共同出资，在内蒙古、北京和马鞍山成立合资公司，致力于酸奶业务方面的合作。
“与合作15年，积累了一定酸奶制造和研发技术，渐欲甩开达能单干的光明不同，蒙牛在酸奶领域将更大程度上依赖达能，这对达能来说无疑是个好消息，”一位熟悉达能的业内人士表示，“从达能以往的资本运作经历来看，进入一家行业内领导企业并谋求控制地位，是其一个很重要的特征。”
蒙牛与娃哈哈一样是民营企业，达能在与这类企业合作上经验不足。此外，蒙牛的低温奶事业部与达能合作，合资公司里既有达能产品又有蒙牛产品，而双方各占50%股权在运作中必然会造成冲突。最终，蒙牛可以拿到达能的品牌与技术，而达能却拿不到蒙牛的渠道、市场战略等，因为市场是由蒙牛的人在操作。
此外，由于达能与娃哈哈的纠纷，使有关部门对于达能在乳品、饮料上的扩张持警惕的态度，这也被认为达能与蒙牛合资没通过审批的一大因素。
最终，达能与蒙牛的合资项目于2007年12月18日宣告终止。
当达能发现它与蒙牛的恋爱是一个错误的选择时，它与光明的关系也不可能回头了。而且，达能再次发现，它在中国的公关策略和能力远远落后于安利等其它跨国公司，这在它和蒙牛、娃哈哈等企业发生纠纷的过程中表现得淋漓尽致。
急迫寻找代工厂
达能与光明、蒙牛的联姻连续告吹，与娃哈哈合资纠纷案的一审败诉，在客观上推动达能将不得不以更独立的姿态在中国发展。
最简单的例子是，达能中国酸奶业务陷入没有地方落脚的窘境。
2007年12月31日，达能最后一个酸奶产品停止在广州工厂生产。在2007年4月达能品牌“碧悠”转入蒙牛后，达能在光明的50多个产品就分批停掉了。但由于与蒙牛迅速分手，达能产品一时无处落地生产。“目前达能在酸奶业务上开始寻找代工企业准备单干，不牵涉股权、收购等方面的合作，据说在去年12月与三元、三鹿等企业都有过接触。”一位乳品行业人士表示。
据业内人士分析，目前达能有两条路可以选择：一是自己建工厂，但是从审批、选址、建厂到投产至少要一年的时间，而达能产品如果在今年内不能上市，就可能被消费者遗忘；二是达能先在各个主要消费区域找企业代工，作为一个过渡。达能选择了后者。
达能的资本策略束缚了自己
不过，达能在2007年的连环失利，并不代表它严重受挫就爬不起来了。基于中国乳业市场蛋糕实在太诱人，基于它雄厚的资本力量与丰富的市场经验，它必将重修中国市场战略，卷土重来。
或许是通过资本运作直接控股企业的手段屡屡得手、长期没有很好的对手之故，达能在中国发展的路径过于依赖本地合作伙伴。“由于太依赖于中国‘大款’，达能缺乏独立能力，老是不敢自己做。”一位业内人士表示，由于达能偏重搞资本运作，所以在前期自己的工厂做不起来或做得很慢。
达能在工厂上投入不足也是它前期失败的原因。业内人士分析：“这好比要一个未成年人去赚钱一样，达能在中国的操作思路也一样，达能内部有一个战略，就是以盈利支持增长，即要以一个工厂的盈利来再投入，这对于刚在中国建立的工厂来说是很难发展的。”所以后来达能将工厂卖给了光明，只做投资。但2007年达能四面受敌，先是与娃哈哈陷入纠纷泥潭，然后与光明、蒙牛合作相继失利，失去了中国合作方的支持，达能一下子失去了根基。
另外，达能的人才战略也犯了非常严重的错误。它没有自己的营销团队，在广州达能的人全部转入光明之后，达能要建自己的工厂必须重新招人。而且，达能在用人上不够信任本地人，中层以上都是法国人，而秦鹏是因为法国留学等特殊背景才成为达能中国区主席。
“广州达能只要法国人来做经理就一塌糊涂，只要换成中国人业绩就上去。有时候你跟法国人说一个计划，他都不理解，跟他说一个当地的习惯，他想半天也想不明白，你怎么做市场、怎么做销售呢。”达能曾经想通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台也没有成功。
所以，达能在中国独行，还需要一段时日和艰苦的努力。但是，它卷土重来不会太久。
原文链接:http://finance.jrj.com.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
评论