企业战略失策通常都是企业自己造成的，而过分单一地强调股东价值是企业战略的“百慕大三角”，哈佛大学战略与竞争力研究所主任迈克尔·波特（Michael E. Porter）如是说。
以上的言论来源于波特最近的一次题为《为什么优秀的经理制定糟糕的战略？》的演讲。该演讲是沃顿商学院SEI中心国际桂冠学人系列讲座的一部分。其中，波特强调：当经理人试图与其它公司正面竞争时，他们就会陷入麻烦。没有人能够赢得那种战斗，他说道。相反，经理人需要围绕公司在市场上的独特定位制定一套战略。
当波特刚开始研究战略时，他认为大多数战略失误是由诸如消费潮流或技术变革等外部因素造成的。“但是，在之后25至30年的时间里，我逐渐认识到即便不是最重要因素，也有相当一部分战略失误来自企业内部。企业是咎由自取。”
破坏性竞争
糟糕的战略通常源于经理人对竞争的认识方式，他说。许多公司的目标都是要做行业内的佼佼者，进而在各个方面——从市场营销到供应链，再到产品研发，都要做得相当出色。这种思维方法的弊端在于其实在任何行业内都没有最好的企业。“什么是最好的汽车？”他问道。“这取决于谁在使用，也取决于使用汽车的目的，还取决于预算。”
那些认为会有一个最好的企业和一套最佳管理流程的经理人为自己制造了一场破坏性竞争。“最大的失策是在相同的事情上与人竞争，”波特说道，“这只会导致竞争升级，从而引起价格下降或者成本更高，除非竞争对手是白痴。”企业应当追求差异性，他补充道，经理人应该自问：“怎样才能为一些重要的客户提供独特的价值以满足其一些重要的需求？”
“经理人犯的另一个错误是对于战略的错误定义，”波特说，“‘战略’这个词已被应用于诸多场合，被赋予诸多涵义，以至于最终没有什么意义了。通常情况下，公司管理人员会把战略与雄心混为一谈。例如，如果一家公司宣称其战略就是成为技术领导者或者要整合所在行业，那么它说的并非是战略，而是公司目标。”“战略与差异性有关，”波特说。企业也常常把战略与诸如并购或外包等运营活动弄混。“那是战略吗？不是。上述‘战略’没有讲清楚公司将占据的独特定位。”
企业对于战略的定义非常重要，他谈到，因为它预先决定了那些将影响企业决策和行动的选择。企业的远景规划及使命不能同战略相混淆。企业可能花费数月仔细推敲每个措辞，其结果作为企业规划而言可能非常有价值，但他们并不能取代战略。
在最近10年左右的时间里，波特补充说，企业对企业目标更加迷茫。对企业来讲，唯一有意义的目标就是获取高额的投资回报，因为这是与经济价值相符的唯一目标。
他讲道，最近，许多企业推出了“利益率的另类算法”(flaky metrics of profitability)，例如将商誉进行摊销。有些措施最一开始是经理人领先一步应对华尔街要求的方法。“这一开始只是一个资本市场的游戏，然而后来却逐渐演变得让经理人开始困惑。他们（然后）认定这不是基于经济学基础上的结论。”
波特指出，“战略的百慕大三角”在于混淆了经济绩效与股东价值。“我们有过这种可怕的经历，当时人们认为企业目标就是股东价值。股东价值是一种结果。它来自于创造高额的经济绩效。”
那种认为任何时间的股票价格都能够准确反映经济价值的想法是非常危险的，他说。研究显示，企业可能多年被低估。相反，在网络泡沫时代，那些工作动力和报酬与股价紧密相联的经理人开始相信这一说法并采取行动，似乎股票价格决定了企业价值。现在，经理人开始认识到企业的目标就是创造高额经济绩效，这将在财务报表上有所反映，最终也会体现在股票价格上。“我们知道这其中有滞后，并且令人不悦。但是非常重要的事情是一个优秀的经理人理解真正的目标所在——而不是花时间来讨好股东。”
企业战略要有强大的定量分析才能加以实施，波特讲道，并补充说，每年参加他的战略讲座的学生们，认为不论有多少学员总能开一个班。事实并非如此。“任何好的战略选择都与收入和资产负债表有关。”
合适的时间，合适的价格
希望制定一个成功战略的企业需要定义正确的产业、产品和服务。糟糕的战略通常来自于对企业业务的不当定义，波特如是说。
他提到西斯科公司（Sysco），这是北美最大的食品服务供应商。单纯地把西斯科定义为食品经销商将最终导致战略失策。食品行业实际上包含两个部分。一个是向需要资金及系列食品的小餐馆和社会机构提供食品。另一类客户如麦当劳那样的大型快餐连锁店，它们对附加服务并不感兴趣。麦当劳只需要供应商能够用标准集装箱把产品以最优的价格准时送达即可。西斯科已经为它的这两类客户推出了两套独立的战略方案。
地理因素是使战略失败的另一类定义。他以美国草坪养护公司为例，该公司开发了一个通过国际扩张使公司持续成长的计划。然而，该业务不适合在全球范围内推行。产品庞大笨拙，运输费用昂贵，并且公司还要处理不同地区的不同零售渠道的各种问题。
再有一个错误就是混淆运营有效性与战略。运营效率的实质是扩展最佳实践。良好的运营能够促进业绩，波特说，但是又补充说：“它的弊端就是难以持久。因为如果这是最佳实践，其他人也会纷纷效仿。”
理解和理清这些错误并不容易，他承认。“管理的真正挑战是你必须在同一时间处理所有方面的事情。你必须在巩固、分清以及提升市场独特定位的同时与最佳实践保持同步。”
经理人趋向于看重运营效率的逐步增长，从而使其与保持竞争优势的更重要战略——创建独特商业模式渐行渐远，波特说。绕过这个问题不谈，经理人必须时刻牢记竞争力战略。“每天、每个会议以及每个决定都必须清楚……这是最佳运营实践吗？或者这有利于提高我的战略定位吗？”
他继续讲述战略定位的主要原则，包括独特的价值定位、定制的价值链、权衡取舍以及战略持续性，或者持续的改进。战略的基础是“各项战备活动要相互加强，相互促进。”
恩特租车公司（Enterprise Rent-A-Car）是一家或多或少靠运气认识到战略的公司，波特说。它原来是一家汽车租赁公司，但是客户常常要求他们能够提供短期租车业务。租车行业是一个完全为旅游者服务的行业，包括提供接机服务，并且价格适合公款人士或者愿意挥霍的度假者。
如果没有专利保护，恩特公司就很难保持战略优势，波特指出。另一家租车公司赫茨（Hertz）也试图从事这项业务，但是仍是以旅游者为主，并且不能在其特定市场与恩特公司竞争。
波特强调：持续性是成功战略的关键。“如果你不能保持持久性，那就不是战略，”波特说。“如果你不能坚持目标两到三年，那就毫无意义。”许多公司起初都制定了很好的战略，但后来却以失败告终，波特继续说道。研究表明：那些在10年内衰退的公司当中，有很多在初期都曾有过显著的成长，但是后来成长的重要性就取代了对战略原则的坚持。
为了避免以快速增长来提高股价的压力，红利是一个办法。波特说，除了那些从股价增长交易中获利的短期投资者，红利也向所有投资者返还资金。
领导力与战略
波特引证了一些资本市场的偏好，导致战略受阻的例子。首先，华尔街往往给企业制造压力，让它们去仿效其同行。他说道，分析师们常常神化一个行业内的明星企业，这会鼓舞其它企业效仿这家企业的战略规划。还有，这会导致企业在相同层次上相互竞争，而不是在差异性上竞争，从而都不会胜出。
波特说，分析师还倾向于选择一些和实际价值并不相关或并非对所有战略都有意义的评判标准。他指出，分析师们会制造压力让企业快速增长，并且偏爱收购交易，从而导致早期库存的积压。如果管理者抵制兼并收购或者其它金融策略，他们会感觉“被孤立”，他补充说道。“在许多企业里发生的事实是，由于证券薪酬与股价挂钩，人们开始对这些偏好疯狂和敏感。所有的企业丑闻都来自于在压力之下而做出了愚蠢的事情。”
其它的战略障碍还有行业思维定式、劳动力协议或限制发展机会的法规、产品或服务的成本分配不均以及领导的频繁更换。波特日益重视领导力对战略的重要作用。“企业战略并不需要全票通过来产生。具有真正好的战略的企业通常会有一个强有力的首度执行官，他不怕承担责任，不怕创造机会，不怕做出决定。”战略每天都会受到挑战，只有强有力的领导才会在面对善意的偏离公司战略的想法时坚持原则。“你需要一个自信、执着并且善于沟通的领导。”
多年以前，企业战略被认为是一种秘密，只有企业高层才能知晓。因为他们害怕竞争对手会利用其中的信息，波特说。现在，了解企业战略并与他们的日常工作结合起来对于每一个企业内部员工来说都是至关重要的。战略的公开和透明甚至会有助于开展竞争。“让竞争对手知道你的战略也并非坏事。你的对手很可能会发现一些他们更擅长的不同的东西，而不是制造出零和竞争的局面。”
发布日期 : 2006.12.05
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企业战略失策通常都是企业自己造成的，而过分单一地强调股东价值是企业战略的“百慕大三角”，哈佛大学战略与竞争力研究所主任迈克尔·波特（Michael E. Porter）如是说。
以上的言论来源于波特最近的一次题为《为什么优秀的经理制定糟糕的战略？》的演讲。该演讲是沃顿商学院SEI中心国际桂冠学人系列讲座的一部分。其中，波特强调：当经理人试图与其它公司正面竞争时，他们就会陷入麻烦。没有人能够赢得那种战斗，他说道。相反，经理人需要围绕公司在市场上的独特定位制定一套战略。
当波特刚开始研究战略时，他认为大多数战略失误是由诸如消费潮流或技术变革等外部因素造成的。“但是，在之后25至30年的时间里，我逐渐认识到即便不是最重要因素，也有相当一部分战略失误来自企业内部。企业是咎由自取。”
破坏性竞争
糟糕的战略通常源于经理人对竞争的认识方式，他说。许多公司的目标都是要做行业内的佼佼者，进而在各个方面——从市场营销到供应链，再到产品研发，都要做得相当出色。这种思维方法的弊端在于其实在任何行业内都没有最好的企业。“什么是最好的汽车？”他问道。“这取决于谁在使用，也取决于使用汽车的目的，还取决于预算。”
那些认为会有一个最好的企业和一套最佳管理流程的经理人为自己制造了一场破坏性竞争。“最大的失策是在相同的事情上与人竞争，”波特说道，“这只会导致竞争升级，从而引起价格下降或者成本更高，除非竞争对手是白痴。”企业应当追求差异性，他补充道，经理人应该自问：“怎样才能为一些重要的客户提供独特的价值以满足其一些重要的需求？”
“经理人犯的另一个错误是对于战略的错误定义，”波特说，“‘战略’这个词已被应用于诸多场合，被赋予诸多涵义，以至于最终没有什么意义了。通常情况下，公司管理人员会把战略与雄心混为一谈。例如，如果一家公司宣称其战略就是成为技术领导者或者要整合所在行业，那么它说的并非是战略，而是公司目标。”“战略与差异性有关，”波特说。企业也常常把战略与诸如并购或外包等运营活动弄混。“那是战略吗？不是。上述‘战略’没有讲清楚公司将占据的独特定位。”
企业对于战略的定义非常重要，他谈到，因为它预先决定了那些将影响企业决策和行动的选择。企业的远景规划及使命不能同战略相混淆。企业可能花费数月仔细推敲每个措辞，其结果作为企业规划而言可能非常有价值，但他们并不能取代战略。
在最近10年左右的时间里，波特补充说，企业对企业目标更加迷茫。对企业来讲，唯一有意义的目标就是获取高额的投资回报，因为这是与经济价值相符的唯一目标。
他讲道，最近，许多企业推出了“利益率的另类算法”(flaky metrics of profitability)，例如将商誉进行摊销。有些措施最一开始是经理人领先一步应对华尔街要求的方法。“这一开始只是一个资本市场的游戏，然而后来却逐渐演变得让经理人开始困惑。他们（然后）认定这不是基于经济学基础上的结论。”
波特指出，“战略的百慕大三角”在于混淆了经济绩效与股东价值。“我们有过这种可怕的经历，当时人们认为企业目标就是股东价值。股东价值是一种结果。它来自于创造高额的经济绩效。”
那种认为任何时间的股票价格都能够准确反映经济价值的想法是非常危险的，他说。研究显示，企业可能多年被低估。相反，在网络泡沫时代，那些工作动力和报酬与股价紧密相联的经理人开始相信这一说法并采取行动，似乎股票价格决定了企业价值。现在，经理人开始认识到企业的目标就是创造高额经济绩效，这将在财务报表上有所反映，最终也会体现在股票价格上。“我们知道这其中有滞后，并且令人不悦。但是非常重要的事情是一个优秀的经理人理解真正的目标所在——而不是花时间来讨好股东。”
企业战略要有强大的定量分析才能加以实施，波特讲道，并补充说，每年参加他的战略讲座的学生们，认为不论有多少学员总能开一个班。事实并非如此。“任何好的战略选择都与收入和资产负债表有关。”
合适的时间，合适的价格
希望制定一个成功战略的企业需要定义正确的产业、产品和服务。糟糕的战略通常来自于对企业业务的不当定义，波特如是说。
他提到西斯科公司（Sysco），这是北美最大的食品服务供应商。单纯地把西斯科定义为食品经销商将最终导致战略失策。食品行业实际上包含两个部分。一个是向需要资金及系列食品的小餐馆和社会机构提供食品。另一类客户如麦当劳那样的大型快餐连锁店，它们对附加服务并不感兴趣。麦当劳只需要供应商能够用标准集装箱把产品以最优的价格准时送达即可。西斯科已经为它的这两类客户推出了两套独立的战略方案。
地理因素是使战略失败的另一类定义。他以美国草坪养护公司为例，该公司开发了一个通过国际扩张使公司持续成长的计划。然而，该业务不适合在全球范围内推行。产品庞大笨拙，运输费用昂贵，并且公司还要处理不同地区的不同零售渠道的各种问题。
再有一个错误就是混淆运营有效性与战略。运营效率的实质是扩展最佳实践。良好的运营能够促进业绩，波特说，但是又补充说：“它的弊端就是难以持久。因为如果这是最佳实践，其他人也会纷纷效仿。”
理解和理清这些错误并不容易，他承认。“管理的真正挑战是你必须在同一时间处理所有方面的事情。你必须在巩固、分清以及提升市场独特定位的同时与最佳实践保持同步。”
经理人趋向于看重运营效率的逐步增长，从而使其与保持竞争优势的更重要战略——创建独特商业模式渐行渐远，波特说。绕过这个问题不谈，经理人必须时刻牢记竞争力战略。“每天、每个会议以及每个决定都必须清楚……这是最佳运营实践吗？或者这有利于提高我的战略定位吗？”
他继续讲述战略定位的主要原则，包括独特的价值定位、定制的价值链、权衡取舍以及战略持续性，或者持续的改进。战略的基础是“各项战备活动要相互加强，相互促进。”
恩特租车公司（Enterprise Rent-A-Car）是一家或多或少靠运气认识到战略的公司，波特说。它原来是一家汽车租赁公司，但是客户常常要求他们能够提供短期租车业务。租车行业是一个完全为旅游者服务的行业，包括提供接机服务，并且价格适合公款人士或者愿意挥霍的度假者。
如果没有专利保护，恩特公司就很难保持战略优势，波特指出。另一家租车公司赫茨（Hertz）也试图从事这项业务，但是仍是以旅游者为主，并且不能在其特定市场与恩特公司竞争。
波特强调：持续性是成功战略的关键。“如果你不能保持持久性，那就不是战略，”波特说。“如果你不能坚持目标两到三年，那就毫无意义。”许多公司起初都制定了很好的战略，但后来却以失败告终，波特继续说道。研究表明：那些在10年内衰退的公司当中，有很多在初期都曾有过显著的成长，但是后来成长的重要性就取代了对战略原则的坚持。
为了避免以快速增长来提高股价的压力，红利是一个办法。波特说，除了那些从股价增长交易中获利的短期投资者，红利也向所有投资者返还资金。
领导力与战略
波特引证了一些资本市场的偏好，导致战略受阻的例子。首先，华尔街往往给企业制造压力，让它们去仿效其同行。他说道，分析师们常常神化一个行业内的明星企业，这会鼓舞其它企业效仿这家企业的战略规划。还有，这会导致企业在相同层次上相互竞争，而不是在差异性上竞争，从而都不会胜出。
波特说，分析师还倾向于选择一些和实际价值并不相关或并非对所有战略都有意义的评判标准。他指出，分析师们会制造压力让企业快速增长，并且偏爱收购交易，从而导致早期库存的积压。如果管理者抵制兼并收购或者其它金融策略，他们会感觉“被孤立”，他补充说道。“在许多企业里发生的事实是，由于证券薪酬与股价挂钩，人们开始对这些偏好疯狂和敏感。所有的企业丑闻都来自于在压力之下而做出了愚蠢的事情。”
其它的战略障碍还有行业思维定式、劳动力协议或限制发展机会的法规、产品或服务的成本分配不均以及领导的频繁更换。波特日益重视领导力对战略的重要作用。“企业战略并不需要全票通过来产生。具有真正好的战略的企业通常会有一个强有力的首度执行官，他不怕承担责任，不怕创造机会，不怕做出决定。”战略每天都会受到挑战，只有强有力的领导才会在面对善意的偏离公司战略的想法时坚持原则。“你需要一个自信、执着并且善于沟通的领导。”
多年以前，企业战略被认为是一种秘密，只有企业高层才能知晓。因为他们害怕竞争对手会利用其中的信息，波特说。现在，了解企业战略并与他们的日常工作结合起来对于每一个企业内部员工来说都是至关重要的。战略的公开和透明甚至会有助于开展竞争。“让竞争对手知道你的战略也并非坏事。你的对手很可能会发现一些他们更擅长的不同的东西，而不是制造出零和竞争的局面。”
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