2008年04月11日 来源：中国工业报
1867年，在瑞士日内瓦湖畔的一个名叫韦维(Vevey)的小镇上，药剂师亨利.内斯尔(Henri.Nestle)见到当地有许多婴儿因营养不良而死去，便开了一家专门开发生产可以替代母乳的牛奶制品工厂。这便是雀巢公司的发端。现在雀巢公司的商标就是亨利.内斯尔家族的标志——停着3只小鸟的鸟巢，这个小小的鸟巢也象征着雀巢公司的经营理念。经过140年的发展，雀巢公司经营的产品早就超出了婴幼儿食品范围，但其基本的经营方针没有任何改变。
一场世界性的抵制运动锻炼了公司
经营食品最要重视的就是品质管理，从原料采购到生产、流通，各个环节都必须建立万无一失的保障制度。但在企业快速成长过程中，组织很容易出现管理漏洞，导致品质问题的发生。因此，雀巢公司将“可持续发展”放在企业经营根基的重要位置上。被称为是雀巢公司代代相传的“遗传因子”。
雀巢公司的深刻认识始于上世纪70年代发生的一次事故。当时公司接到一份报告书称，在非洲和南美等地不断有婴幼儿因喝了雀巢公司出产的乳制品而生病。为此，美国等地的消费者从1973年起发起了一场长达十多年的拒买雀巢食品的运动。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国市民不要购买雀巢产品，对此，雀巢公司辩解说，调查结果说明，根本的原因在于消费者缺乏使用必要的消费常识所致，结果遭到社会舆论更猛烈的抨击。直到1984年雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布抵制运动结束。这场声势浩大的抵制运动使雀巢公司明白，企业的“可持续发展”是建立在消费者对企业产品充分信任的基础上的，要撇开消费者来实现企业的飞速发展是不现实的。另外，企业在销售产品的同时，也有责任和义务普及消费知识，尽管这是一个费时费力的工作。
历史上只有过一次较大规模的裁员
体现“可持续发展”理念的另一个故事是，在长达140年的企业历史中，雀巢公司只有过一次较大规模的裁员。那是1923年，受瑞士国内经济萧条影响，雀巢公司经营亏损，不得不裁去2万名员工。但自此之后，雀巢公司再没有大规模裁员过。当然，在这期间，公司并不是听任组织日益庞大臃肿，而是采取企业购并(M&A)、经营事业的“废旧建新”来增强实力。比如，1998年雀巢公司收购了一家英国宠物食品生产公司和一家意大利矿泉水生产公司；而在1999年却卖掉了在欧洲的冷冻食品生产工厂和在美国的烘焙咖啡工厂。像这样大大小小的或收购或出售的事业调整动作，雀巢公司几乎每年都有。 1999年和2000年分别有2025人和2021人离开雀巢公司，但其中大部分是跟随工厂或事业的出让而转到对方公司的，单方面遭解雇的情形几乎没有。雀巢公司为避免大的伤筋动骨，平时不断进行小的“改善活动”，以“积小跬而成大步”。负责人力资源的高级副总裁弗朗西斯科.卡斯塔尼尔说：“一方面我们要对股东尽到责任，同时我们还必须考虑避免大量解雇带来的社会问题。我们知道，一旦由此造成的麻烦，得花费大量的时间和成本去解决。”
前任CEO有个“4%先生”绰号
雀巢公司前任CEO彼特.布拉贝克有个“4%先生”的绰号，缘于他提出的经营目标：“年增长率要达到4%”。这个目标其实是在上世纪 90年代初期提出的，尽管这几年欧洲的经济并不怎么景气，整个世界食品市场的增长率也只有2%左右，但直到现在，雀巢公司实现4%增长的目标没有丝毫动摇过。那时候，员工们每当看到在世界各地飞来飞去，不厌其烦地到现场指导的布拉贝克的身影，就会以亲切的口吻说：“4%先生又来了。” 雀巢公司负责公司财务的副总裁(CFO)沃尔夫冈.莱翰伯格说：“我们并不是硬性提出个数字来强行达到这个目标，在瑞士的公司本部同时在支持各分公司或改进产品，或研制新的产品。只要有新产品投入，就能不断开拓新的市场。为防止年轻人远离咖啡，眼下我们正在世界范围内开展面向年轻人的宣传运动。”
坚持增长率4%目标的另一个理由，用布拉贝克的话来说，就是因为“雀巢是一家最具国际性的企业。”确实，雀巢公司在瑞士的销售额只占全公司的1.6%，而占总销售额23%，大约190亿瑞士法郎的钱来自于美国、法国、英国、日本等主要市场。也就是说，雀巢公司每年赚的钱98%以上是美元、欧元和日元。
“抓大放小”的国际化战略
雀巢公司的产品在全世界生产销售，与此经营相关的人员也势必涉及多个国家和地区。面对操着不同语言，有着不同文化背景的雀巢员工，只有简单、明了且稳定不变的目标才能令人易懂和接受。所以，国际化也是雀巢公司一直以来的“遗传因子”。亨利.内斯尔创建雀巢公司的第二年，即1868年就在巴黎、法兰克福、伦敦设立销售点。而亨利.内斯尔本人也是个移居瑞士的德国人，或许那时他就已经感觉到，仅仅依靠瑞士市场，企业的发展空间十分有限。
雀巢公司的国际化战略是以“中央集权化和分权化”两个概念为中心的。
资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。比如，在研究开发方面，雀巢公司在世界各地设有17个研究所，总共有3500人在那里工作。仅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名科研人员在埋头进行从生物染色体分析到毒性、营养学研究等范围广泛的研究。
对于集团核心人才的培养和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的办法。整个雀巢公司现有15000个左右的管理岗位，其中5000个管理岗位由公司本部直接控制，并对其中的1000人进行重点跟踪培养。1000人当中又遴选出300名“精英干部”，通过让他们到多个国家分公司任职，积累经验，增长才干，使他们成为公司的栋梁之才。
而对于像决定产品的口味之类的问题，则采取“分权化”的管理办法。雀巢公司在不同国家的分公司都是在坚持雀巢咖啡产品理念的前提下，按照所在地区消费者的口味习惯，决定本地产品的口味。他们先是进行消费者调查，然后将得到大多数人认可的样品送到公司本部审查，获得通过后方能冠上雀巢咖啡的品牌。可见生产现场的权限也是有限的，是在公司本部集权控制下的“自由行动”。
既然雀巢的产品是销往世界各地的，那它就必须尊重各个国家的文化和风俗习惯。一方面要照顾各地文化的多样性，另一方面又要提高决策的速度，雀巢的精粹就是“抓大放小”，定下“游戏规则”，然后大胆下放经营决策权。
在20世纪80年代前，雀巢公司因其总是竭力避免大刀阔斧的改革而被称为“沉睡的巨人”。当时的CEOHel鄄mutMaucher不以为然地说：“沉睡的巨人也没什么不好，这样倒可以松懈竞争对手的斗志。”而在坚持理念的前提下推进企业的全球化，从外表上来看雀巢似乎仍在沉睡之中，但其组织内部正在紧锣密鼓地进行着各种改革。
原文链接:http://finance.jrj.com.cn
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2008年04月11日 来源：中国工业报
1867年，在瑞士日内瓦湖畔的一个名叫韦维(Vevey)的小镇上，药剂师亨利.内斯尔(Henri.Nestle)见到当地有许多婴儿因营养不良而死去，便开了一家专门开发生产可以替代母乳的牛奶制品工厂。这便是雀巢公司的发端。现在雀巢公司的商标就是亨利.内斯尔家族的标志——停着3只小鸟的鸟巢，这个小小的鸟巢也象征着雀巢公司的经营理念。经过140年的发展，雀巢公司经营的产品早就超出了婴幼儿食品范围，但其基本的经营方针没有任何改变。
一场世界性的抵制运动锻炼了公司
经营食品最要重视的就是品质管理，从原料采购到生产、流通，各个环节都必须建立万无一失的保障制度。但在企业快速成长过程中，组织很容易出现管理漏洞，导致品质问题的发生。因此，雀巢公司将“可持续发展”放在企业经营根基的重要位置上。被称为是雀巢公司代代相传的“遗传因子”。
雀巢公司的深刻认识始于上世纪70年代发生的一次事故。当时公司接到一份报告书称，在非洲和南美等地不断有婴幼儿因喝了雀巢公司出产的乳制品而生病。为此，美国等地的消费者从1973年起发起了一场长达十多年的拒买雀巢食品的运动。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国市民不要购买雀巢产品，对此，雀巢公司辩解说，调查结果说明，根本的原因在于消费者缺乏使用必要的消费常识所致，结果遭到社会舆论更猛烈的抨击。直到1984年雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布抵制运动结束。这场声势浩大的抵制运动使雀巢公司明白，企业的“可持续发展”是建立在消费者对企业产品充分信任的基础上的，要撇开消费者来实现企业的飞速发展是不现实的。另外，企业在销售产品的同时，也有责任和义务普及消费知识，尽管这是一个费时费力的工作。
历史上只有过一次较大规模的裁员
体现“可持续发展”理念的另一个故事是，在长达140年的企业历史中，雀巢公司只有过一次较大规模的裁员。那是1923年，受瑞士国内经济萧条影响，雀巢公司经营亏损，不得不裁去2万名员工。但自此之后，雀巢公司再没有大规模裁员过。当然，在这期间，公司并不是听任组织日益庞大臃肿，而是采取企业购并(M&A)、经营事业的“废旧建新”来增强实力。比如，1998年雀巢公司收购了一家英国宠物食品生产公司和一家意大利矿泉水生产公司；而在1999年却卖掉了在欧洲的冷冻食品生产工厂和在美国的烘焙咖啡工厂。像这样大大小小的或收购或出售的事业调整动作，雀巢公司几乎每年都有。 1999年和2000年分别有2025人和2021人离开雀巢公司，但其中大部分是跟随工厂或事业的出让而转到对方公司的，单方面遭解雇的情形几乎没有。雀巢公司为避免大的伤筋动骨，平时不断进行小的“改善活动”，以“积小跬而成大步”。负责人力资源的高级副总裁弗朗西斯科.卡斯塔尼尔说：“一方面我们要对股东尽到责任，同时我们还必须考虑避免大量解雇带来的社会问题。我们知道，一旦由此造成的麻烦，得花费大量的时间和成本去解决。”
前任CEO有个“4%先生”绰号
雀巢公司前任CEO彼特.布拉贝克有个“4%先生”的绰号，缘于他提出的经营目标：“年增长率要达到4%”。这个目标其实是在上世纪 90年代初期提出的，尽管这几年欧洲的经济并不怎么景气，整个世界食品市场的增长率也只有2%左右，但直到现在，雀巢公司实现4%增长的目标没有丝毫动摇过。那时候，员工们每当看到在世界各地飞来飞去，不厌其烦地到现场指导的布拉贝克的身影，就会以亲切的口吻说：“4%先生又来了。” 雀巢公司负责公司财务的副总裁(CFO)沃尔夫冈.莱翰伯格说：“我们并不是硬性提出个数字来强行达到这个目标，在瑞士的公司本部同时在支持各分公司或改进产品，或研制新的产品。只要有新产品投入，就能不断开拓新的市场。为防止年轻人远离咖啡，眼下我们正在世界范围内开展面向年轻人的宣传运动。”
坚持增长率4%目标的另一个理由，用布拉贝克的话来说，就是因为“雀巢是一家最具国际性的企业。”确实，雀巢公司在瑞士的销售额只占全公司的1.6%，而占总销售额23%，大约190亿瑞士法郎的钱来自于美国、法国、英国、日本等主要市场。也就是说，雀巢公司每年赚的钱98%以上是美元、欧元和日元。
“抓大放小”的国际化战略
雀巢公司的产品在全世界生产销售，与此经营相关的人员也势必涉及多个国家和地区。面对操着不同语言，有着不同文化背景的雀巢员工，只有简单、明了且稳定不变的目标才能令人易懂和接受。所以，国际化也是雀巢公司一直以来的“遗传因子”。亨利.内斯尔创建雀巢公司的第二年，即1868年就在巴黎、法兰克福、伦敦设立销售点。而亨利.内斯尔本人也是个移居瑞士的德国人，或许那时他就已经感觉到，仅仅依靠瑞士市场，企业的发展空间十分有限。
雀巢公司的国际化战略是以“中央集权化和分权化”两个概念为中心的。
资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。比如，在研究开发方面，雀巢公司在世界各地设有17个研究所，总共有3500人在那里工作。仅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有300多名科研人员在埋头进行从生物染色体分析到毒性、营养学研究等范围广泛的研究。
对于集团核心人才的培养和使用，雀巢公司也是采取一元化管理的办法。整个雀巢公司现有15000个左右的管理岗位，其中5000个管理岗位由公司本部直接控制，并对其中的1000人进行重点跟踪培养。1000人当中又遴选出300名“精英干部”，通过让他们到多个国家分公司任职，积累经验，增长才干，使他们成为公司的栋梁之才。
而对于像决定产品的口味之类的问题，则采取“分权化”的管理办法。雀巢公司在不同国家的分公司都是在坚持雀巢咖啡产品理念的前提下，按照所在地区消费者的口味习惯，决定本地产品的口味。他们先是进行消费者调查，然后将得到大多数人认可的样品送到公司本部审查，获得通过后方能冠上雀巢咖啡的品牌。可见生产现场的权限也是有限的，是在公司本部集权控制下的“自由行动”。
既然雀巢的产品是销往世界各地的，那它就必须尊重各个国家的文化和风俗习惯。一方面要照顾各地文化的多样性，另一方面又要提高决策的速度，雀巢的精粹就是“抓大放小”，定下“游戏规则”，然后大胆下放经营决策权。
在20世纪80年代前，雀巢公司因其总是竭力避免大刀阔斧的改革而被称为“沉睡的巨人”。当时的CEOHel鄄mutMaucher不以为然地说：“沉睡的巨人也没什么不好，这样倒可以松懈竞争对手的斗志。”而在坚持理念的前提下推进企业的全球化，从外表上来看雀巢似乎仍在沉睡之中，但其组织内部正在紧锣密鼓地进行着各种改革。
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