2008年03月19日 来源：《管理学家》
企业的创新往往囿于习惯的力量而失败。习惯有好有坏，好的习惯也可能为失败埋下伏笔。换句话说，企业的创新习惯于过分强调自身的竞争优势，而顾客却可能已经被过度满足，而那些顾客需求远远没有满足的地方，企业却视而不见。比如，打印机制造商生产的一分钟打印50页的打印机已经够好了，一分钟打印 100页的打印机对人们究竟有多大的吸引力呢？同理，剃须刀制造商最终要把几片刀片塞进一把剃刀中？手机要小到什么程度？汽车要再增加多少马力？在产品或服务的某项优势上过分深化，往往是企业的通病。这会使企业迷失创新的方向。最严重的后果，就是企业甚为自得的新产品上市，而顾客却拒绝接受。以摩托罗拉的铱计划为例，它试图为一项只能吸引少数人的昂贵产品打造出一个庞大的市场，这个计划花费了50多亿美金，最后却以2500万美元售出。
顾客对某种产品和服务的评价并不是由某几项特性决定的。安东尼·伍维克(Anthony W. UIwick)调查发现，顾客心中衡量产品或服务是否能够满足需求的标准大约有50到150个。那些重要而未被充分满足的需求往往代表了产品或服务改善的方向。对于企业来说，这意味着重大的市场机会。这里的关键词是“重要”和“未被充分满足”，企业创新工作就是要挑出产品或服务的哪些特性对于顾客来说，是重要的和未被充分满足的，从而在产品的开发线上重新安排优先次序，让新产品尽快上市。
而企业以往的竞争优势对顾客来说，很可能已经被过度满足了，继续深化不但使企业增加不必要的成本，还会侵占企业开发其他产品的资源，进而削弱企业的竞争力。举一个例子：两只青蛙相邻而居住，住在路上的小水坑中，水坑里的虫子很多，获得食物很容易。不久，这里的人口增加了，路上车来车往，交通变得繁忙起来，一只青蛙搬到水库里去住了，它友好地劝住水坑的邻居搬到它那里去，说那将会生活得更好，更安全，可是这个邻居却说舍不得离开习惯了的地方，不想搬来搬去，结果，几天后这只不愿搬家的青蛙就被过路的车子轧死了。不愿搬家的青蛙，从它的经验出发，认为继续待在水坑里有种种好处，而环境本身的变化并不以青蛙的自我想法为转移。
企业与其抱怨顾客越来越难以伺候，竞争对手越来越不讲道理，不如认真审视产品或服务的种种特性，按照“重要”和“未被充分满足”两个指标向顾客“请教”。一旦发现某项特性已经被充分满足，而它仍是企业目前的重心，那么就应该停止继续投入。而如果削减成本是企业在市场上的重要策略，那么企业可以把产品功能中被过度满足的地方拿掉，如果通过重新设计后，可以用一半的成本达到现有功能的80%的满意度，企业可以做这个取舍。如果在一个市场中，发现许多被过度满足的顾客，那么企业应该考虑破坏性创新。所谓破坏性创新就是，当某个核心市场的顾客被现在产品过度满足时，他们愿意取得较便宜、成效低一点的产品，此时企业应该针对低端市场，将目标锁定在低成本的技术上。这种策略破坏了已有的商业模式，提供了一种最终能够吸引主流顾客的基础(克莱顿· 克里斯坦森，Clayton M. Christensen，《困境与出路》)。
同时，企业在进行竞争对手分析时，一般都会去比较竞争者的产品规格，而不去分析竞争者的产品特性是否符合顾客评判标准。所以企业创新往往有些无所适从且自以为是。
一个人的长处往往也是他的短处，对于产品或服务亦然。
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
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2008年03月19日 来源：《管理学家》
企业的创新往往囿于习惯的力量而失败。习惯有好有坏，好的习惯也可能为失败埋下伏笔。换句话说，企业的创新习惯于过分强调自身的竞争优势，而顾客却可能已经被过度满足，而那些顾客需求远远没有满足的地方，企业却视而不见。比如，打印机制造商生产的一分钟打印50页的打印机已经够好了，一分钟打印 100页的打印机对人们究竟有多大的吸引力呢？同理，剃须刀制造商最终要把几片刀片塞进一把剃刀中？手机要小到什么程度？汽车要再增加多少马力？在产品或服务的某项优势上过分深化，往往是企业的通病。这会使企业迷失创新的方向。最严重的后果，就是企业甚为自得的新产品上市，而顾客却拒绝接受。以摩托罗拉的铱计划为例，它试图为一项只能吸引少数人的昂贵产品打造出一个庞大的市场，这个计划花费了50多亿美金，最后却以2500万美元售出。
顾客对某种产品和服务的评价并不是由某几项特性决定的。安东尼·伍维克(Anthony W. UIwick)调查发现，顾客心中衡量产品或服务是否能够满足需求的标准大约有50到150个。那些重要而未被充分满足的需求往往代表了产品或服务改善的方向。对于企业来说，这意味着重大的市场机会。这里的关键词是“重要”和“未被充分满足”，企业创新工作就是要挑出产品或服务的哪些特性对于顾客来说，是重要的和未被充分满足的，从而在产品的开发线上重新安排优先次序，让新产品尽快上市。
而企业以往的竞争优势对顾客来说，很可能已经被过度满足了，继续深化不但使企业增加不必要的成本，还会侵占企业开发其他产品的资源，进而削弱企业的竞争力。举一个例子：两只青蛙相邻而居住，住在路上的小水坑中，水坑里的虫子很多，获得食物很容易。不久，这里的人口增加了，路上车来车往，交通变得繁忙起来，一只青蛙搬到水库里去住了，它友好地劝住水坑的邻居搬到它那里去，说那将会生活得更好，更安全，可是这个邻居却说舍不得离开习惯了的地方，不想搬来搬去，结果，几天后这只不愿搬家的青蛙就被过路的车子轧死了。不愿搬家的青蛙，从它的经验出发，认为继续待在水坑里有种种好处，而环境本身的变化并不以青蛙的自我想法为转移。
企业与其抱怨顾客越来越难以伺候，竞争对手越来越不讲道理，不如认真审视产品或服务的种种特性，按照“重要”和“未被充分满足”两个指标向顾客“请教”。一旦发现某项特性已经被充分满足，而它仍是企业目前的重心，那么就应该停止继续投入。而如果削减成本是企业在市场上的重要策略，那么企业可以把产品功能中被过度满足的地方拿掉，如果通过重新设计后，可以用一半的成本达到现有功能的80%的满意度，企业可以做这个取舍。如果在一个市场中，发现许多被过度满足的顾客，那么企业应该考虑破坏性创新。所谓破坏性创新就是，当某个核心市场的顾客被现在产品过度满足时，他们愿意取得较便宜、成效低一点的产品，此时企业应该针对低端市场，将目标锁定在低成本的技术上。这种策略破坏了已有的商业模式，提供了一种最终能够吸引主流顾客的基础(克莱顿· 克里斯坦森，Clayton M. Christensen，《困境与出路》)。
同时，企业在进行竞争对手分析时，一般都会去比较竞争者的产品规格，而不去分析竞争者的产品特性是否符合顾客评判标准。所以企业创新往往有些无所适从且自以为是。
一个人的长处往往也是他的短处，对于产品或服务亦然。
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站在地上打飞机，摩托罗拉的铱计划就是这样的，所以结果可想而知