2007-10-22 来源：中国计算机报 作者：郭台铭
在网络经济时代里，我的看法是没有强势管理，只有领导的责任与资讯的分享。
领导的责任在于制订策略，提出方向，跟你的所有同事来分享资讯。对资讯的取得，过去中国有句老话“知识即权利”，所以网络经济也叫知识经济。但在取得资讯和知识的过程中，怎么跟你的工作伙伴来共享？
网络经济的时代就像现在的打篮球，过去打篮球有一个操盘手控制全场，有一个教练。现在新的篮球战术中，任何一个人拿到球，他就是这个团队的操盘手，由他来主导所有攻势，随时会变换队形。
在网络经济时代中，领导对于策略的制订，会以身作则负责任，把对事情的处理和看法跟所有相关的团队来分享，这是极其重要的事情。所以在网络经济时代，领导不能是一个强势的管理，而必须是一个强势的团队。
20年前，我听过一次演讲。演讲者说信息时代的信息分为四种：文字、图形、声音和影像。我们把文字叫做一媒体，把“图形+文字”叫做二媒体(比如书本)，等到加上声音和图像，就成了多媒体。网络信息时代就是多媒体时代，信息要经过创造、处理、储存和传送等过程。
硬件方面也一样。我们今天没有一个平台，虽然阿里巴巴是网商最好的平台，可是它的背后必须要有硬件。它要能够创作一个平台的环境，还要能处理网商每天的信息，并且要有很多存储器储存信息。不管软件也好，硬件也好，网络虚拟时代信息的处理不外乎如此。
今天所有的媒体公司，甚至于很多的电子公司、制造业，其实都像下围棋一样，都在连接这个时代。出文字的公司，在软件上面会连接图形、连接声音、连接影像，这就是所谓的数位内容。它能够经过网络送到世界的每一个角落。在网络信息整合时代，大家都在做连接的工作。
讲到信息处理，不得不提索尼公司。索尼并购了美国哥伦比亚公司，它可以创造很好的音乐，拍摄像《蜘蛛侠》这样很好的电影。索尼有整个电影处理的设备，可以很好地处理电影，然后储存在母带或网络上，将来还可以通过网络的宽屏送到所有电影院、手机，送到可接收的终端上面。
所以网络时代的方向就是所有的公司都在分工方面做整合的连接，网络经济其实就是一个知识经济的整合与分工的时代。
我十几年前在台湾对网络经济作过一个报告，我今天把它叫做实体经济。我是做硬件的，我对实体经济的特色有三点认识：
第一， 虚拟实境。就是说你在网上交易，处理的都是信息，比如下订单等等。当你买一个音乐、买一个影像、通过网络下载一个软件时，它是虚拟的。但当你买一张桌子、一碗面、一件家具或一个手机时，它是实体。实体网络经济要实现现实和虚拟相结合，所以是一个虚拟实境。
第二，如虎添翼。网络经济时代会有一个特色，即“大者恒大，小者灵活”。为什么叫做如虎添翼？如果你本身是一只老虎，但你没有翅膀，活动范围大概只有400平方公里。但老虎有了翅膀以后，活动的范围就大了。网络跟你的能力其实是一个相乘的效果，本身的实力和能力非常重要。网络经济的特色在实体上是大者恒大。
第三， 无国界。在网络经济的时代，所有信息的取得，包括供应商、制造商都是全球化的。在网络信息时代，在楼上跟在地球的另外一端，取得信息需要的时间都在轻点鼠标的一瞬间。
网络经济其实现在才刚刚开始。网上交易的A～G各位大概都比我熟悉，第一是介入，第二是搜寻，第三是付费，第四是交货，第五是安装、训练、启用，第六是维修，第七是保固期。而把他们串联起来，则要靠各位的执行力。
(本文摘编自郭台铭在“第四届网商大会”上的演讲，编者有删节)
经典的“郭三条”
郭台铭是业内少见的喜欢总结的企业家。在富士康内部，几乎每人都能背出几条“郭语录”，这也成为富士康企业文化的组成部分。
郭台铭有一个著名的外号“郭三条”，这是因为他最爱用三句话来拆解观念和行动步骤。在布置命令时，他经常拿起签字笔，在准备好的白纸上写下自己的想法和对产业结构的分析。
郭台铭相信：“工作中学习，学习后工作，做比说重要，习比学有效。”他喜欢提炼概念，把管理知识融合在简单的几句话中，并形成一套体系。比如所谓策略，就是方向、时机和程度；比如企业组织，就是集合—整合—融合；思考方式是格局、布局、步局；公司经营理念是爱心、信心、决心；用人则讲究人材、人才、人财；而个人规划职业生涯，则要选对行业，进对公司，跟对老板……
而且，三条之中的每一条顺序都不能错置。在网商大会的演讲中，郭台铭喜欢总结三点的特点依然表现得很明显。
富士康的逆向整合之路
从7500美元的注册资本开始，郭台铭在短短30年内，打造了一个上百亿美元的富士康帝国。目前富士康的公司市值，相当于其全球十大竞争对手的市值总和。
由名不见经传的地区企业，发展成为全球3C代工服务领域的龙头，除了富士康无与伦比的执行力和员工的共同努力之外，富士康自创的垂直整合商业模式也居功甚伟。这一点也正是富士康的核心竞争力。
“制造业有两种整合：发展与协力厂商竞争，叫顺向整合；发展与客户竞争，叫逆向整合。而逆向整合可以发展的空间更大。”这是郭台铭对富士康布局的阐述。组装大厂的整合都是走向产业链的上游，他们会向上游买零组件，而像是主机板厂商等产业链中游，也会向上游买连接器等插槽。这是1990年代的基本情况：中游、下游都拥有一定的电子系统设计能力，才能将零件完整地组装成个人计算机。
但富士康从“零组件”到“模块化”再到“快速整合出货”的方向，走的却是逆向整合。1977年，掘到人生第一桶金的郭台铭并没有买房置地，而是把资金投入到购买模具设备上，从而为富士康进入个人电脑连接器领域奠定了基础。1990年代中期，富士康从连接器进入不起眼的机壳产业，增加了准系统的组装，并先后打开了美国的市场，培养了持续进步的模具能力，正好跟上PC市场的爆发力。2000年左右，富士康全面发力，将机械、光学、电子垂直整合了起来，提供了模具、制具、机构件、零元件、整机乃至设计、生产、组装、维修、物流等服务的一揽子解决方案。富士康从此开始爆发性增长。
而在成为3C(计算机、通信、消费性电子)代理加工领域之王以后，富士康的逆向整合之路仍在继续。富士康现在生产的领域包括6C(计算机、通信、消费性电子、汽车零部件、渠道、数位内容)产品及半导体设备，有关它进军电影界、发力渠道市场的新闻也层出不穷。也许，像索尼那样既提供硬件又提供内容，才是富士康逆向整合之路的终点。
原文链接:http://biz.xmnext.com
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2007-10-22 来源：中国计算机报 作者：郭台铭
在网络经济时代里，我的看法是没有强势管理，只有领导的责任与资讯的分享。
领导的责任在于制订策略，提出方向，跟你的所有同事来分享资讯。对资讯的取得，过去中国有句老话“知识即权利”，所以网络经济也叫知识经济。但在取得资讯和知识的过程中，怎么跟你的工作伙伴来共享？
网络经济的时代就像现在的打篮球，过去打篮球有一个操盘手控制全场，有一个教练。现在新的篮球战术中，任何一个人拿到球，他就是这个团队的操盘手，由他来主导所有攻势，随时会变换队形。
在网络经济时代中，领导对于策略的制订，会以身作则负责任，把对事情的处理和看法跟所有相关的团队来分享，这是极其重要的事情。所以在网络经济时代，领导不能是一个强势的管理，而必须是一个强势的团队。
20年前，我听过一次演讲。演讲者说信息时代的信息分为四种：文字、图形、声音和影像。我们把文字叫做一媒体，把“图形+文字”叫做二媒体(比如书本)，等到加上声音和图像，就成了多媒体。网络信息时代就是多媒体时代，信息要经过创造、处理、储存和传送等过程。
硬件方面也一样。我们今天没有一个平台，虽然阿里巴巴是网商最好的平台，可是它的背后必须要有硬件。它要能够创作一个平台的环境，还要能处理网商每天的信息，并且要有很多存储器储存信息。不管软件也好，硬件也好，网络虚拟时代信息的处理不外乎如此。
今天所有的媒体公司，甚至于很多的电子公司、制造业，其实都像下围棋一样，都在连接这个时代。出文字的公司，在软件上面会连接图形、连接声音、连接影像，这就是所谓的数位内容。它能够经过网络送到世界的每一个角落。在网络信息整合时代，大家都在做连接的工作。
讲到信息处理，不得不提索尼公司。索尼并购了美国哥伦比亚公司，它可以创造很好的音乐，拍摄像《蜘蛛侠》这样很好的电影。索尼有整个电影处理的设备，可以很好地处理电影，然后储存在母带或网络上，将来还可以通过网络的宽屏送到所有电影院、手机，送到可接收的终端上面。
所以网络时代的方向就是所有的公司都在分工方面做整合的连接，网络经济其实就是一个知识经济的整合与分工的时代。
我十几年前在台湾对网络经济作过一个报告，我今天把它叫做实体经济。我是做硬件的，我对实体经济的特色有三点认识：
第一， 虚拟实境。就是说你在网上交易，处理的都是信息，比如下订单等等。当你买一个音乐、买一个影像、通过网络下载一个软件时，它是虚拟的。但当你买一张桌子、一碗面、一件家具或一个手机时，它是实体。实体网络经济要实现现实和虚拟相结合，所以是一个虚拟实境。
第二，如虎添翼。网络经济时代会有一个特色，即“大者恒大，小者灵活”。为什么叫做如虎添翼？如果你本身是一只老虎，但你没有翅膀，活动范围大概只有400平方公里。但老虎有了翅膀以后，活动的范围就大了。网络跟你的能力其实是一个相乘的效果，本身的实力和能力非常重要。网络经济的特色在实体上是大者恒大。
第三， 无国界。在网络经济的时代，所有信息的取得，包括供应商、制造商都是全球化的。在网络信息时代，在楼上跟在地球的另外一端，取得信息需要的时间都在轻点鼠标的一瞬间。
网络经济其实现在才刚刚开始。网上交易的A～G各位大概都比我熟悉，第一是介入，第二是搜寻，第三是付费，第四是交货，第五是安装、训练、启用，第六是维修，第七是保固期。而把他们串联起来，则要靠各位的执行力。
(本文摘编自郭台铭在“第四届网商大会”上的演讲，编者有删节)
经典的“郭三条”
郭台铭是业内少见的喜欢总结的企业家。在富士康内部，几乎每人都能背出几条“郭语录”，这也成为富士康企业文化的组成部分。
郭台铭有一个著名的外号“郭三条”，这是因为他最爱用三句话来拆解观念和行动步骤。在布置命令时，他经常拿起签字笔，在准备好的白纸上写下自己的想法和对产业结构的分析。
郭台铭相信：“工作中学习，学习后工作，做比说重要，习比学有效。”他喜欢提炼概念，把管理知识融合在简单的几句话中，并形成一套体系。比如所谓策略，就是方向、时机和程度；比如企业组织，就是集合—整合—融合；思考方式是格局、布局、步局；公司经营理念是爱心、信心、决心；用人则讲究人材、人才、人财；而个人规划职业生涯，则要选对行业，进对公司，跟对老板……
而且，三条之中的每一条顺序都不能错置。在网商大会的演讲中，郭台铭喜欢总结三点的特点依然表现得很明显。
富士康的逆向整合之路
从7500美元的注册资本开始，郭台铭在短短30年内，打造了一个上百亿美元的富士康帝国。目前富士康的公司市值，相当于其全球十大竞争对手的市值总和。
由名不见经传的地区企业，发展成为全球3C代工服务领域的龙头，除了富士康无与伦比的执行力和员工的共同努力之外，富士康自创的垂直整合商业模式也居功甚伟。这一点也正是富士康的核心竞争力。
“制造业有两种整合：发展与协力厂商竞争，叫顺向整合；发展与客户竞争，叫逆向整合。而逆向整合可以发展的空间更大。”这是郭台铭对富士康布局的阐述。组装大厂的整合都是走向产业链的上游，他们会向上游买零组件，而像是主机板厂商等产业链中游，也会向上游买连接器等插槽。这是1990年代的基本情况：中游、下游都拥有一定的电子系统设计能力，才能将零件完整地组装成个人计算机。
但富士康从“零组件”到“模块化”再到“快速整合出货”的方向，走的却是逆向整合。1977年，掘到人生第一桶金的郭台铭并没有买房置地，而是把资金投入到购买模具设备上，从而为富士康进入个人电脑连接器领域奠定了基础。1990年代中期，富士康从连接器进入不起眼的机壳产业，增加了准系统的组装，并先后打开了美国的市场，培养了持续进步的模具能力，正好跟上PC市场的爆发力。2000年左右，富士康全面发力，将机械、光学、电子垂直整合了起来，提供了模具、制具、机构件、零元件、整机乃至设计、生产、组装、维修、物流等服务的一揽子解决方案。富士康从此开始爆发性增长。
而在成为3C(计算机、通信、消费性电子)代理加工领域之王以后，富士康的逆向整合之路仍在继续。富士康现在生产的领域包括6C(计算机、通信、消费性电子、汽车零部件、渠道、数位内容)产品及半导体设备，有关它进军电影界、发力渠道市场的新闻也层出不穷。也许，像索尼那样既提供硬件又提供内容，才是富士康逆向整合之路的终点。
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