2008年02月15日 来源：《新智囊》
如果一个快餐企业没有拿得出手的核心产品，就等于一个人没有个性和性格，必然导致顾客的喜悦度不够
1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。
可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。
一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功地把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？
为什么是麦当劳
麦当劳的核心产品是什么？汉堡、可乐、薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗？针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。
“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩。
我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多20世纪90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。
而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗、带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。
2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳、肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、 “肯乐鸡”等，但是无一例外它们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之余我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化以及强大的资本优势扩张的能力。
谁能挑战麦当劳？
哪些企业有希望挑战麦当劳呢？
首先就是产品必须符合大众的消费习惯，而且必须有长期固定消费群体。比如在国内已经做得比较规范的“好伦哥”。中西结合的产品优势、符合儿童、青少年、时尚群体的餐饮结构，都具备了向麦当劳挑战的基础。可惜好伦哥的价格和麦当劳比较实在没有优势，而且由于自助式餐饮模式，每天每平米的成本相对较高，容易被竞争对手乘机(比如促销期竞争对手占位，占用时间和就餐坐位给企业翻台带来不便等)，造成一定的成本浪费，很难进行强势拓展。而且产品的花样众多，利润率低等原因，产品价格往往受原料影响，给顾客带来一定的心理价位失衡。别小看几块钱的价格差别，你要是看到十几岁、二十几岁的少男少女口袋里装着的派发或者打印的优惠券，就知道他们是如何在意那几块钱，不是他们没有钱，买衣服和mp3他们不在乎多花几十几百，但是只要有办法能省几块钱，他们总是会去省。企业记得：有时候他们就是在乎这种省钱的感觉，所以促销策略也要研究顾客心理。按照笔者对餐饮市场的理解，好伦哥的价格如果能降到30元以下，而且每桌就餐时间平均在60分钟，好伦哥还是很有希望挑战麦当劳的。
其次是管理和人力资源。麦当劳的成功绝非偶然，数字化的管理——15分钟清理一次卫生、炸鸡炸制时间为多少分钟、看见顾客必须5秒钟之内致欢迎词等积累为品牌注入了生命。详尽的员工手册、考评升迁标准给团队带来了生机和活力，我们的众多草根企业可以模仿麦当劳的形，但是对于内在的 “神”，也就是企业文化，需要一个漫长周期来领会和执行。永和大王被快乐蜂收购使我们看到了挑战者的姿态，可惜不是中国企业。
“真功夫”餐饮一样提出了“挑战麦当劳”的口号，可惜“真功夫”的产品结构还是存在一定的问题：以煲仔饭和面食为主，但是却做成了四不像，饭没有南方的正宗，面没有北方的地道。而且缺乏核心的产品——类似麦当劳的汉堡，肯德基的炸鸡，必胜客的匹萨。
也许企业没有想到，如果一个快餐企业没有拿得出手的核心产品，就等于一个人没有个性和性格，等于没有核心竞争力，必然导致顾客的喜悦度不够。无论怎样，永和模式还是中国化的模式，有豆浆、油条和包子，像快乐蜂有自己国家的芒果制品、菲律宾米粉、甜味汉堡一样，你必须让顾客知道你有什么。战胜麦当劳其实就是两个切入点：第一是麦当劳有的我都有，第二是麦当劳没有的我有，而且别人不容易模仿。这两个切入点是基础，关键还是要顾客认可这些食品，法国的三明治就是如此。
如何与顾客交流
顾客交流其实就是宣传策略和促销活动的完美结合。麦当劳最早是以“孩子的生日”为噱头，用快乐和小礼物博得了孩子的认可，必胜客更素有“约会的场所”之称，“麦当劳不只是一家餐厅”，一个餐饮企业要想做大，还真得有和顾客沟通的技巧。
和顾客沟通有三个组成：吸引顾客、留住顾客和顾客忠诚。吸引顾客有硬广告、宣传单派发、口碑、团购联系、位置优势等。麦当劳不是味道最好的餐饮场所，但是在所有中心城市的繁华地段，你都能看到它的“M”，这“M”就像当年的五星红旗一样，吸引了无数的革命者前仆后继，品牌标志要鲜明，要独特，要让顾客感受到你密布的网络，这是餐饮企业的第一宣传任务。
麦当劳为了留住顾客在店内设立“儿童乐园”，有很多的促销活动和项目。最关键的它传递着一种暗示：家长有义务带孩子来这里，否则孩子的成长就不会完整，其实这些国内企业也可以做到，关键是我们首先要建立自己的文化，我们能做得更好，能提供的服务更周到。
至于顾客忠诚，不仅仅是定期派发的玩具，也不仅仅是麦当劳叔叔和快乐的蜜蜂。还在于你究竟给予顾客一种什么体验：是快乐还是游戏，是成长还是经典记忆。像我们少年时听过的流行歌曲，那是一辈子永远不会忘怀的时光。
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
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2008年02月15日 来源：《新智囊》
如果一个快餐企业没有拿得出手的核心产品，就等于一个人没有个性和性格，必然导致顾客的喜悦度不够
1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。
可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。
一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功地把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？
为什么是麦当劳
麦当劳的核心产品是什么？汉堡、可乐、薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗？针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。
“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩。
我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多20世纪90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。
而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗、带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。
2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳、肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、 “肯乐鸡”等，但是无一例外它们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之余我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化以及强大的资本优势扩张的能力。
谁能挑战麦当劳？
哪些企业有希望挑战麦当劳呢？
首先就是产品必须符合大众的消费习惯，而且必须有长期固定消费群体。比如在国内已经做得比较规范的“好伦哥”。中西结合的产品优势、符合儿童、青少年、时尚群体的餐饮结构，都具备了向麦当劳挑战的基础。可惜好伦哥的价格和麦当劳比较实在没有优势，而且由于自助式餐饮模式，每天每平米的成本相对较高，容易被竞争对手乘机(比如促销期竞争对手占位，占用时间和就餐坐位给企业翻台带来不便等)，造成一定的成本浪费，很难进行强势拓展。而且产品的花样众多，利润率低等原因，产品价格往往受原料影响，给顾客带来一定的心理价位失衡。别小看几块钱的价格差别，你要是看到十几岁、二十几岁的少男少女口袋里装着的派发或者打印的优惠券，就知道他们是如何在意那几块钱，不是他们没有钱，买衣服和mp3他们不在乎多花几十几百，但是只要有办法能省几块钱，他们总是会去省。企业记得：有时候他们就是在乎这种省钱的感觉，所以促销策略也要研究顾客心理。按照笔者对餐饮市场的理解，好伦哥的价格如果能降到30元以下，而且每桌就餐时间平均在60分钟，好伦哥还是很有希望挑战麦当劳的。
其次是管理和人力资源。麦当劳的成功绝非偶然，数字化的管理——15分钟清理一次卫生、炸鸡炸制时间为多少分钟、看见顾客必须5秒钟之内致欢迎词等积累为品牌注入了生命。详尽的员工手册、考评升迁标准给团队带来了生机和活力，我们的众多草根企业可以模仿麦当劳的形，但是对于内在的 “神”，也就是企业文化，需要一个漫长周期来领会和执行。永和大王被快乐蜂收购使我们看到了挑战者的姿态，可惜不是中国企业。
“真功夫”餐饮一样提出了“挑战麦当劳”的口号，可惜“真功夫”的产品结构还是存在一定的问题：以煲仔饭和面食为主，但是却做成了四不像，饭没有南方的正宗，面没有北方的地道。而且缺乏核心的产品——类似麦当劳的汉堡，肯德基的炸鸡，必胜客的匹萨。
也许企业没有想到，如果一个快餐企业没有拿得出手的核心产品，就等于一个人没有个性和性格，等于没有核心竞争力，必然导致顾客的喜悦度不够。无论怎样，永和模式还是中国化的模式，有豆浆、油条和包子，像快乐蜂有自己国家的芒果制品、菲律宾米粉、甜味汉堡一样，你必须让顾客知道你有什么。战胜麦当劳其实就是两个切入点：第一是麦当劳有的我都有，第二是麦当劳没有的我有，而且别人不容易模仿。这两个切入点是基础，关键还是要顾客认可这些食品，法国的三明治就是如此。
如何与顾客交流
顾客交流其实就是宣传策略和促销活动的完美结合。麦当劳最早是以“孩子的生日”为噱头，用快乐和小礼物博得了孩子的认可，必胜客更素有“约会的场所”之称，“麦当劳不只是一家餐厅”，一个餐饮企业要想做大，还真得有和顾客沟通的技巧。
和顾客沟通有三个组成：吸引顾客、留住顾客和顾客忠诚。吸引顾客有硬广告、宣传单派发、口碑、团购联系、位置优势等。麦当劳不是味道最好的餐饮场所，但是在所有中心城市的繁华地段，你都能看到它的“M”，这“M”就像当年的五星红旗一样，吸引了无数的革命者前仆后继，品牌标志要鲜明，要独特，要让顾客感受到你密布的网络，这是餐饮企业的第一宣传任务。
麦当劳为了留住顾客在店内设立“儿童乐园”，有很多的促销活动和项目。最关键的它传递着一种暗示：家长有义务带孩子来这里，否则孩子的成长就不会完整，其实这些国内企业也可以做到，关键是我们首先要建立自己的文化，我们能做得更好，能提供的服务更周到。
至于顾客忠诚，不仅仅是定期派发的玩具，也不仅仅是麦当劳叔叔和快乐的蜜蜂。还在于你究竟给予顾客一种什么体验：是快乐还是游戏，是成长还是经典记忆。像我们少年时听过的流行歌曲，那是一辈子永远不会忘怀的时光。
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说实在的，麦当劳和肯德基主在是做速食产品，她的产品都是快速进餐，同时她们也引导客户快速进餐然后走人，这样可以加快她们的店面利用率，国内的餐厅企业应该注重这一点，这点是非常重要的。而必胜客则就不一样了，所以她必须定高价位，高质服务。这是时间利用战略，但愿对大家有帮助。