来源:麦肯锡季刊2007年7月刊
当高管们供职于采用协作方法来制定战略的企业时，他们对为所在企业的业务单元制定战略规划的结果均持最为乐观的态度。尽管他们表示，采取最佳做法能获得更好的结果，但他们实际采用的最佳做法通常比他们认为应该采用的要少。
高管们认为，当一家企业为其业务单元制定战略规划时，其结果是“种瓜得瓜，种豆得豆”。那些经常采用最佳做法，如对各种趋势、风险和竞争对手的反应进行评估，并且接受挑战，鼓励企业层面的高管与业务单元层面的高管之间相互协作的企业对结果更为乐观。
麦肯锡对世界各地的高管们进行的一次最新在线调查1 揭示了在整个流程中存在的紧张关系。企业层面的高管们倾向于认为，企业为业务单元制定战略规划的流程是一种协作方式，而业务单元层面的高管们却更经常地将这些战略视为企业总部的要求。
不过，大多数受访高管都同意，他们的企业在制定业务单元战略规划之前，确实需要采取某些步骤，以满足那些与最佳做法联系在一起的严格标准。例如，调查中有 80% 的高管认为，确定首要的商业、社会和环境趋势是适当的，因为这些趋势将会影响业务单元的战略。但只有一半的高管表示，他们的企业经常在做这项工作。
此外，高管们对结果的看法喜忧参半。大多数受访者认为，该流程使业务单元负责人与其战略协调一致，并使管理人员承担起实施战略的任务。只有少数受访者认为它能鼓励员工的创造性或结合了所有层面员工的优先目标。
三种方法
在受访者中，报告他们企业在制定业务单元战略规划时采用协作方法或采用企业主导方法的高管各占一半。有37% 的高管表示，企业的代表与业务单元的代表共同参与战略规划制定工作。并有同样比例的高管表示，业务单元的战略规划是在企业目标的基础上制定的，这些基于企业层面而设定的目标包括增长率、利润率或市场份额等。有23% 的高管指出，在他们供职的企业，由业务单元制定自己的战略规划，然后，由企业总部对其进行审核修订。
高管们反映，规模较小的企业采用协作方法的可能性更大。企业规模越大，采用企业主导方法的可能性也越大。高管们如何描述他们企业的规划制定流程还取决于他们的从属关系。在业务单元层面上与战略相关的管理人员更多地认为制定战略规划是由企业层面主导，而企业层面的高管则倾向于将其视为一种协作性的工作。
最佳做法与实际做法
企业都知道制定一个有效的战略规划需要采取哪些步骤，但它们却并不像应该做的那样经常采取这些步骤。本次调查的问卷涉及一些关键的最佳做法（如评估各种趋势、经济驱动因素、风险、不确定性、竞争对手和各利益相关方的反应等）以及其他一些做法，如提供多种战略方案选择、采用案例分析和类比分析以指导决策等。
绝大多数受访者都认为，在他们企业所在的行业部门，有9种最佳做法对于战略规划的制定是适当的。“清晰地考虑组织的优势与劣势”被认为是最适当的做法。只有两种特别复杂的做法——采用业务单元所在行业内的案例进行案例分析和采用其他行业的案例进行类比分析——被大多数高管认为是不适当的做法。
然而，在认为这些最佳做法适当的受访高管与表示他们企业经常采用这些最佳做法的受访高管之间存在至少15% 的差距。对于其中的两种最佳做法差距尤其大（几乎达到了30%），这两种做法：一是确定和评估在未来三到五年内将影响该业务单元的主要趋势；二是明确定义业务单元所在的行业以及它在企业业务组合中所起的作用。
此外，当我们要求高管回答他们的企业在应用某些最佳做法时采取了哪些特定措施时，一些严重的不足则暴露出来。例如，有65% 的高管认为，考虑竞争对手的反应是适当的做法，而只有41% 的高管表示他们的企业常常这样做；不超过29% 的高管表示，他们的企业经常讨论和分析正在进入其市场的其他竞争者的发展前景；只有10% 的高管指出，他们经常进行对策演练以检验市场进入的可能性以及对这些竞争者可能做出的回应。
总体上看，采用相互协作方法的企业要比采用企业主导（或业务单元主导）方法的企业表现更出色一些。采用协作方法的企业高管更有可能表示：他们经常考虑来自竞争对手的预期反应并分析各种重要趋势。
谁来负责
尽管对于企业应该做些什么在总体上达成了共识，但对于应该由谁来具体负责却存在很大的分歧。
对于应该由谁来负责制定和监控战略规划这一问题，全体高管的回复结果表明，认为应由企业高管负责和认为应由业务单元高管负责的两种不同意见几乎旗鼓相当。企业层面的高管通常认为应由一个企业高管小组来负责此事；而业务单元层面的高管则更希望该工作由业务单元负责人主管。但这两组受访者都以压倒多数赞成业务单元负责人应对已制定战略规划的实施负主要责任。
获得满意结果
制定战略规划的流程方法孰优孰劣，可以部分地通过参与者是否感到满意来衡量，即看该流程能否满足诸如以下这些目标：让战略规划的实施人员参与其中；有效确定发展机遇以及鼓励员工的创造性。所有这些目标主要都是为了增大制定和成功执行战略的机会。
明显占多数的高管们都表示同意：他们企业制定业务单元战略规划的方法有助于使业务单元负责人与其战略协调一致及保证其致力于战略的实施，确保执行战略的人员也能参与战略的制定，并对市场动态达成共识。但只有少数高管同意：他们采用的方法可以鼓励员工的创造性，将所有层面员工的优先目标相结合，并能有效识别核心业务以外的发展机遇。此外，企业高管对此始终持有比业务单元高管更为乐观的看法。
为了进一步深入了解高管们对制定战略规划的满意度，我们将他们的认同水平与图4表述的结果组合起来，构成一个复合衡量标准2 ；并将受访高管分为“感到满意（完全同意表述内容）”、“态度中立”和“感到不满意（不同意表述内容）”的三个组。根据这种分析方法，感到满意的高管最有可能将他们企业采用的流程描述为协作方法。采用协作方法制定战略的企业高管人数占到样本总数的37%，而对企业的流程感到满意的高管则占到样本总数的 42%。
另外，在满意度与制定战略规划过程中采用最佳做法的频率之间存在着显著而稳定的相关性。例如，在对流程感到满意的高管中，有57% 的人表示，他们在应用使用率最低的最佳做法之一——在准备战略规划建议时经常提供多个可选方案。而在态度中立和感到不满意的高管中，分别只有31% 和23% 的人表示在采用这种做法。
实现战略目标
虽然制定战略规划的有效性最终还必须通过企业能否达到其战略目标来衡量，但在流程中经常采用最佳实践似乎还是有所裨益。
例如，在企业过去三个财年的业绩超过了设定的战略目标的受访者中，有62% 的高管认为，他们的流程会经常考察这些战略目标并评估其风险。与此相比，在所在企业的业绩正好达到战略目标和未能达到战略目标的受访者中，分别只有56% 和47% 的高管持相同看法（图6）。事实上，业绩优异的企业更有可能经常采用11种最佳做法中的7种。
对此调查的开展及分析做出贡献的人士包括： Jungkiu ChoiDan Lovallo西澳大利亚大学商学院教授及麦肯锡外部顾问； Anna Tarasova，麦肯锡马萨诸塞州沃尔瑟姆分公司咨询顾问。
原文链接:http://china.mckinseyquarterly.com
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来源:麦肯锡季刊2007年7月刊
当高管们供职于采用协作方法来制定战略的企业时，他们对为所在企业的业务单元制定战略规划的结果均持最为乐观的态度。尽管他们表示，采取最佳做法能获得更好的结果，但他们实际采用的最佳做法通常比他们认为应该采用的要少。
高管们认为，当一家企业为其业务单元制定战略规划时，其结果是“种瓜得瓜，种豆得豆”。那些经常采用最佳做法，如对各种趋势、风险和竞争对手的反应进行评估，并且接受挑战，鼓励企业层面的高管与业务单元层面的高管之间相互协作的企业对结果更为乐观。
麦肯锡对世界各地的高管们进行的一次最新在线调查1 揭示了在整个流程中存在的紧张关系。企业层面的高管们倾向于认为，企业为业务单元制定战略规划的流程是一种协作方式，而业务单元层面的高管们却更经常地将这些战略视为企业总部的要求。
不过，大多数受访高管都同意，他们的企业在制定业务单元战略规划之前，确实需要采取某些步骤，以满足那些与最佳做法联系在一起的严格标准。例如，调查中有 80% 的高管认为，确定首要的商业、社会和环境趋势是适当的，因为这些趋势将会影响业务单元的战略。但只有一半的高管表示，他们的企业经常在做这项工作。
此外，高管们对结果的看法喜忧参半。大多数受访者认为，该流程使业务单元负责人与其战略协调一致，并使管理人员承担起实施战略的任务。只有少数受访者认为它能鼓励员工的创造性或结合了所有层面员工的优先目标。
三种方法
在受访者中，报告他们企业在制定业务单元战略规划时采用协作方法或采用企业主导方法的高管各占一半。有37% 的高管表示，企业的代表与业务单元的代表共同参与战略规划制定工作。并有同样比例的高管表示，业务单元的战略规划是在企业目标的基础上制定的，这些基于企业层面而设定的目标包括增长率、利润率或市场份额等。有23% 的高管指出，在他们供职的企业，由业务单元制定自己的战略规划，然后，由企业总部对其进行审核修订。
高管们反映，规模较小的企业采用协作方法的可能性更大。企业规模越大，采用企业主导方法的可能性也越大。高管们如何描述他们企业的规划制定流程还取决于他们的从属关系。在业务单元层面上与战略相关的管理人员更多地认为制定战略规划是由企业层面主导，而企业层面的高管则倾向于将其视为一种协作性的工作。
最佳做法与实际做法
企业都知道制定一个有效的战略规划需要采取哪些步骤，但它们却并不像应该做的那样经常采取这些步骤。本次调查的问卷涉及一些关键的最佳做法（如评估各种趋势、经济驱动因素、风险、不确定性、竞争对手和各利益相关方的反应等）以及其他一些做法，如提供多种战略方案选择、采用案例分析和类比分析以指导决策等。
绝大多数受访者都认为，在他们企业所在的行业部门，有9种最佳做法对于战略规划的制定是适当的。“清晰地考虑组织的优势与劣势”被认为是最适当的做法。只有两种特别复杂的做法——采用业务单元所在行业内的案例进行案例分析和采用其他行业的案例进行类比分析——被大多数高管认为是不适当的做法。
然而，在认为这些最佳做法适当的受访高管与表示他们企业经常采用这些最佳做法的受访高管之间存在至少15% 的差距。对于其中的两种最佳做法差距尤其大（几乎达到了30%），这两种做法：一是确定和评估在未来三到五年内将影响该业务单元的主要趋势；二是明确定义业务单元所在的行业以及它在企业业务组合中所起的作用。
此外，当我们要求高管回答他们的企业在应用某些最佳做法时采取了哪些特定措施时，一些严重的不足则暴露出来。例如，有65% 的高管认为，考虑竞争对手的反应是适当的做法，而只有41% 的高管表示他们的企业常常这样做；不超过29% 的高管表示，他们的企业经常讨论和分析正在进入其市场的其他竞争者的发展前景；只有10% 的高管指出，他们经常进行对策演练以检验市场进入的可能性以及对这些竞争者可能做出的回应。
总体上看，采用相互协作方法的企业要比采用企业主导（或业务单元主导）方法的企业表现更出色一些。采用协作方法的企业高管更有可能表示：他们经常考虑来自竞争对手的预期反应并分析各种重要趋势。
谁来负责
尽管对于企业应该做些什么在总体上达成了共识，但对于应该由谁来具体负责却存在很大的分歧。
对于应该由谁来负责制定和监控战略规划这一问题，全体高管的回复结果表明，认为应由企业高管负责和认为应由业务单元高管负责的两种不同意见几乎旗鼓相当。企业层面的高管通常认为应由一个企业高管小组来负责此事；而业务单元层面的高管则更希望该工作由业务单元负责人主管。但这两组受访者都以压倒多数赞成业务单元负责人应对已制定战略规划的实施负主要责任。
获得满意结果
制定战略规划的流程方法孰优孰劣，可以部分地通过参与者是否感到满意来衡量，即看该流程能否满足诸如以下这些目标：让战略规划的实施人员参与其中；有效确定发展机遇以及鼓励员工的创造性。所有这些目标主要都是为了增大制定和成功执行战略的机会。
明显占多数的高管们都表示同意：他们企业制定业务单元战略规划的方法有助于使业务单元负责人与其战略协调一致及保证其致力于战略的实施，确保执行战略的人员也能参与战略的制定，并对市场动态达成共识。但只有少数高管同意：他们采用的方法可以鼓励员工的创造性，将所有层面员工的优先目标相结合，并能有效识别核心业务以外的发展机遇。此外，企业高管对此始终持有比业务单元高管更为乐观的看法。
为了进一步深入了解高管们对制定战略规划的满意度，我们将他们的认同水平与图4表述的结果组合起来，构成一个复合衡量标准2 ；并将受访高管分为“感到满意（完全同意表述内容）”、“态度中立”和“感到不满意（不同意表述内容）”的三个组。根据这种分析方法，感到满意的高管最有可能将他们企业采用的流程描述为协作方法。采用协作方法制定战略的企业高管人数占到样本总数的37%，而对企业的流程感到满意的高管则占到样本总数的 42%。
另外，在满意度与制定战略规划过程中采用最佳做法的频率之间存在着显著而稳定的相关性。例如，在对流程感到满意的高管中，有57% 的人表示，他们在应用使用率最低的最佳做法之一——在准备战略规划建议时经常提供多个可选方案。而在态度中立和感到不满意的高管中，分别只有31% 和23% 的人表示在采用这种做法。
实现战略目标
虽然制定战略规划的有效性最终还必须通过企业能否达到其战略目标来衡量，但在流程中经常采用最佳实践似乎还是有所裨益。
例如，在企业过去三个财年的业绩超过了设定的战略目标的受访者中，有62% 的高管认为，他们的流程会经常考察这些战略目标并评估其风险。与此相比，在所在企业的业绩正好达到战略目标和未能达到战略目标的受访者中，分别只有56% 和47% 的高管持相同看法（图6）。事实上，业绩优异的企业更有可能经常采用11种最佳做法中的7种。
对此调查的开展及分析做出贡献的人士包括： Jungkiu ChoiDan Lovallo西澳大利亚大学商学院教授及麦肯锡外部顾问； Anna Tarasova，麦肯锡马萨诸塞州沃尔瑟姆分公司咨询顾问。
原文链接:http://china.mckinseyquarterly.com
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