麦肯锡与波士顿在中国的力量分配
麦肯锡70年代末在香港地区设立分公司，80年代以香港为基地做内地的项目。1993年在上海、1995年在北京设立分公司。目前麦肯锡在大中华区有180名咨询顾问，如今麦肯锡业务网络遍及全球43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
麦肯锡与波士顿:咨询理念的不同
麦肯锡：虔诚的咨询教士
麦肯锡的特色在于严格遵循自已所创立的许多清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。
麦肯锡将公司理念“恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，致力于解决企业重大管理问题”传递给每一个合伙人和员工。并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。这些努力使得麦肯锡在20世纪50年代实现了的快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
然而麦肯锡取得的成功主要应该归功于经济的蓬勃发展，公司虽不是虚假繁荣，但在对知识的积累和竞争力的提高方面确实有限，这在后来与波士顿竞争中的失利说明了这个结论。
波士顿：用知识管理占据市场
1963年，波士顿咨询公司成立。公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为管理咨询行业先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，通过对管理和咨询实践的不断总结、探索、创新，公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线、增长—份额矩阵分析模型－波士顿矩阵、持续增长方程式、以时间为本的竞争、股东总值等理论。这些实用的分析工具在实践中的广泛应用迅速提高了波士顿在同业的声誉。凭借这些知识的结晶，波士顿咨询公司很快就占据了战略管理咨询这一细分市场。
麦肯锡在与波士顿的较量中曲折成长
面对新的对手频出妙招，麦肯锡自叹不如。麦肯锡在过去的岁月中，虽然一度风光无限，但由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作，在知识与经验的总结和研究上缺少精力上的投入，麦肯锡的优势逐渐尚失。麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
麦肯锡陷入了困境。1971年公司及时总结失利原因，认为公司发展后劲不足的原因在于：过去公司在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能，同时缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力。认识到落后的症结所在之后，麦肯锡的高层领导对公司进行了战略性的调整，加强知识管理工作。第一步是在组织方面的调整，以利于知识的积累。首先是在公司推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业的分析。其次是公司重视培养管理职能型专家。把战略和组织这两个重要领域作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。最后公司还在考核上改变了一贯的做法，建立了以知识贡献为衡量标准的评价体系。第二步是加强对知识、经验的总结和交流。首先是创办了一份内部刊物，这就是《麦肯锡管理论丛》，供大家将工作总结和体会发表于此，现在它已很受管理界的欢迎。这里提供了一个交流学习的平台，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这些文章可能是某些思考的摘要，感兴趣的同事可以做深入的交流探讨。其次是理顺知识的交流和传播渠道。最后公司还建立了一个储备经验和知识的数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新。
这些努力效果极其显著，20世纪80年代起麦肯锡终于重振昔日雄风，再次成为全球管理咨询行业的翘楚。成熟起来的麦肯锡没有骄傲，时刻关注着知识管理如何更有效地整合知识资源，给公司效率和知识积累及发展带来新机遇。
麦肯锡与波士顿在核心咨询理论上的不同
麦肯锡：三层面理论和7S模型
麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。
三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 “软件”。
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键。在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能。这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。
波士顿：著名的波士顿矩阵理论
波士顿咨询公司的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念，其中最著名的要数波士顿矩阵。这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以，可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从现金流业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务，目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源），除非它有很强的现金产生能力，应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离方式。
在20世纪70年代，波士顿公司发现“波士顿矩阵”有许多的局限性，因为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是，根据原波士顿矩阵的原理，波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。
这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中，在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入僵局的业务和散碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是，人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。
结 语
中国咨询市场日渐成熟，除外企和民企，国企对咨询的认识和需求将逐步增多，咨询公司也需要不断地发展和成熟。作为世界上两大知名跨国咨询集团的麦肯锡与波士顿，为扩大在中国的影响，他们也将在不断的竞争与磨合中为咨询界创造出更多的咨询财富。
原文链接:http://www.wecmf.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
麦肯锡与波士顿在中国的力量分配
麦肯锡70年代末在香港地区设立分公司，80年代以香港为基地做内地的项目。1993年在上海、1995年在北京设立分公司。目前麦肯锡在大中华区有180名咨询顾问，如今麦肯锡业务网络遍及全球43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
麦肯锡与波士顿:咨询理念的不同
麦肯锡：虔诚的咨询教士
麦肯锡的特色在于严格遵循自已所创立的许多清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。
麦肯锡将公司理念“恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，致力于解决企业重大管理问题”传递给每一个合伙人和员工。并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。这些努力使得麦肯锡在20世纪50年代实现了的快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
然而麦肯锡取得的成功主要应该归功于经济的蓬勃发展，公司虽不是虚假繁荣，但在对知识的积累和竞争力的提高方面确实有限，这在后来与波士顿竞争中的失利说明了这个结论。
波士顿：用知识管理占据市场
1963年，波士顿咨询公司成立。公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为管理咨询行业先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，通过对管理和咨询实践的不断总结、探索、创新，公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线、增长—份额矩阵分析模型－波士顿矩阵、持续增长方程式、以时间为本的竞争、股东总值等理论。这些实用的分析工具在实践中的广泛应用迅速提高了波士顿在同业的声誉。凭借这些知识的结晶，波士顿咨询公司很快就占据了战略管理咨询这一细分市场。
麦肯锡在与波士顿的较量中曲折成长
面对新的对手频出妙招，麦肯锡自叹不如。麦肯锡在过去的岁月中，虽然一度风光无限，但由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作，在知识与经验的总结和研究上缺少精力上的投入，麦肯锡的优势逐渐尚失。麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
麦肯锡陷入了困境。1971年公司及时总结失利原因，认为公司发展后劲不足的原因在于：过去公司在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能，同时缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力。认识到落后的症结所在之后，麦肯锡的高层领导对公司进行了战略性的调整，加强知识管理工作。第一步是在组织方面的调整，以利于知识的积累。首先是在公司推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业的分析。其次是公司重视培养管理职能型专家。把战略和组织这两个重要领域作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。最后公司还在考核上改变了一贯的做法，建立了以知识贡献为衡量标准的评价体系。第二步是加强对知识、经验的总结和交流。首先是创办了一份内部刊物，这就是《麦肯锡管理论丛》，供大家将工作总结和体会发表于此，现在它已很受管理界的欢迎。这里提供了一个交流学习的平台，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这些文章可能是某些思考的摘要，感兴趣的同事可以做深入的交流探讨。其次是理顺知识的交流和传播渠道。最后公司还建立了一个储备经验和知识的数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新。
这些努力效果极其显著，20世纪80年代起麦肯锡终于重振昔日雄风，再次成为全球管理咨询行业的翘楚。成熟起来的麦肯锡没有骄傲，时刻关注着知识管理如何更有效地整合知识资源，给公司效率和知识积累及发展带来新机遇。
麦肯锡与波士顿在核心咨询理论上的不同
麦肯锡：三层面理论和7S模型
麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。
三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的 “软件”。
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际制度又是企业精神和战略思想的具体体现。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。人力准备是战略实施的关键。在执行公司的战略时，需要员工掌握一定的技能。这有赖于严格、系统的培训。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素充分协调的情况下，企业才能获得成功。
波士顿：著名的波士顿矩阵理论
波士顿咨询公司的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念，其中最著名的要数波士顿矩阵。这是公司在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
波士顿矩阵可以用于许多方面。首先，这一模型可以使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使客户的管理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。所以，可以制定出整个公司未来发展的动态战略。理想的发展次序是过剩的现金从现金流业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些经过仔细选择之后的问题业务，目的是将其转化未来的明星业务。而对于“瘦狗”业务（这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为客户资金的来源），除非它有很强的现金产生能力，应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的“瘦狗”业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离方式。
在20世纪70年代，波士顿公司发现“波士顿矩阵”有许多的局限性，因为经验效应并非总是存在，而且差异化产品也不必再像非差异化产品或大众产品那样对价格具有较大敏感性。于是，根据原波士顿矩阵的原理，波士顿又开发了新的“优势矩阵”。该系统确认了四种一般的环境，确认的依据是能够产生的竞争优势的潜在规模和竞争者确立其行业领导地位的途径。
这四种环境是：大宗生产的业务、陷入僵局的业务、散碎业务、专门化业务。只有在大宗生产的业务中，传统的经验效应分析才有市场。在专门化业务中，在某些具体但不同的细分市场中规模与收益性也存在一定的关系。而在陷入僵局的业务和散碎业务中，规模本身并不一定决定了相关成本。虽然波士顿对帮助制定业务组合计划的“波士顿矩阵”作了调整，但这一调整后的矩阵的影响力远远小于前者；而且遗憾的是，人们对原矩阵的缺点的认识和讨论仍然流于肤浅。
结 语
中国咨询市场日渐成熟，除外企和民企，国企对咨询的认识和需求将逐步增多，咨询公司也需要不断地发展和成熟。作为世界上两大知名跨国咨询集团的麦肯锡与波士顿，为扩大在中国的影响，他们也将在不断的竞争与磨合中为咨询界创造出更多的咨询财富。
原文链接:http://www.wecmf.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
评论