在未来3年至5年里，中国零售业60%的市场将由3家至5家世界级零售业巨头控制，30%的市场份额将由国内零售巨头把持，仅剩的10%的市场份额则掌握在地区性零售巨头手中。” 2001年冬，在关于中国加入世贸组织的话题变得愈加清晰之时，国际著名的咨询公司——麦肯锡抛出了一份调查报告，把入世对中国各行业的冲击进行了全方位的透视，这是其中一个最具轰动性的观点。
麦肯锡的论断一出笼，就曾经遭受了业内无数的指责和质疑。
时间就是最好的公证人。5年过去了，麦肯锡的预言并没有变成现实。对于中国零售业市场来说，虽然不同的业态呈现出不同竞争态势，但本土商业企业所表现出的蓬勃发展态势，可以说与入世前后无所适从、高喊“狼来了”的担忧形成了鲜明的对比。
“预言”带来惶恐
麦肯锡发表这样的观点也决不是空穴来风。就在中国入世槌声敲响的前几天，世界零售巨人沃尔玛从中国东南沿海挥师北上，与北京的合作伙伴签约，计划在北京开5家店，并以此为契机加速在中国市场跑马圈地。
当时沃尔玛还计划5年内在中国开店50家，每年在中国采购100亿美元以上的商品。与此同时，家乐福、麦德龙、万客隆等外资零售商也开始发力，其中家乐福计划自2003年起，每年在中国建立10家门店，年采购额达100亿美元。
“只要沃尔玛采取清场策略，他可以亏5年，拖跨所有中国竞争对手，也可以亏上5亿美元，压趴中国所有对手。”这是笼罩在当时国内零售商普遍的情绪。
不仅如此，外资零售凭借其强大的规模优势，压迫中国的供应商，使之屈从于它的进货价格。而沃尔玛的压低进货成本则在全球出名。在中国趾高气扬的美国宝洁公司，在他面前也不得不低声下气。宝洁在沃尔玛的所有的货都要自己管，库存还算宝洁的。
外资零售大鳄的低价策略还有更为狠毒的一面：不惜血本压跨本土竞争对手。沃尔玛海外扩张常常通吃一国零售业，法宝之一就是如此。沃尔玛在美国的零售利润一年就是60亿美元，足以支撑其在海外的亏损性扩张。现在，沃尔玛在中国一年的亏损就达几千万美元，他们对此并不担心。
反观本土零售企业，经营上的幼稚、资金上的匮乏，再加上跑马圈地没有外国零售巨头快，业界当时流行一种看法：本土零售企业死路一条。
当年，东方集团董事局主席张宏伟的一番话很有代表性，他说：“现在，好像跨国零售巨头们和中国零售企业站住同一起跑线上，其实不然，跨国零售巨头身强马壮，他们面前只是摆着一些政策性的栏杆，主要任务是跨栏；而中国的零售企业底气不足，还背着沉重的包袱，他们的跑道崎岖而坎坷，不仅要负重前行，而且一边跑，一边找路径和方向。”
因此，麦肯锡的观点在中国的零售业界产生了诸多恐惧和担心：外资零售商的快速发展会引发本土零售企业的崩溃，很快会挤垮内资零售商，导致失业人员的猛增，因此保护民族零售业的呼声不绝于耳。而后来外资的大批空降，确实让本土零售商感觉到了巨大的压力，特别是在国内不少城市，“一家外资大卖场开业，方圆5公里内几家国有商业企业破产”的现象曾重复上演，这一现象使不少人的心理防线彻底崩溃了：“中国将紧步巴西、阿根廷市场开放的后程，将零售业拱手相让为外资零售商的乐土”“中国市场将成为外资巨头全球战略的后花园”。
就在外资零售巨头将他们的增长重心寄托于中国—这个在他们眼里充满潜力、曾创造无数神话的国度时，一些本土零售业开始如坐针毡了，曾在2002年、2003年的扩张并购大戏中，以主角身份高调出现的企业，在2004年急转直下地步入“逃亡之路”—主动地寻求被收购！
“把我们卖给你吧！”华润零售董事长在当时很多场合都会听到这样直言不讳的表白。自从收购深圳万佳、收购江苏苏果，完成业内两宗最大的商业收购案后，在外界看来，华润俨然已经成了本土零售业中的“最后一根救命稻草”。
一段彷徨期集中出现在2003年至2004年，就在疲惫的本土企业艰难支撑之时，突然传来康师傅集团将旗下连锁超市乐购出售套现的消息。一时间，“卖了算了”的想法也一度弥漫，大家开始悄悄的议论，“有人来谈收购，我们应该怎么办，要不要卖掉，还是继续自己干”？
本土零售业从宣传海报学起
尽管当时业界笼罩着一种惶恐的气氛，而一个更出乎人意料的戏剧性的变化是：面对外资零售巨头气势汹汹的挑战，中国本土零售企业尽管倒下了一批，但更多的仍生机勃勃的与外资抗衡着。鱼贯而入的外资，没有掌控中国零售业，反而使中国零售业由“一潭死水”蜕变成“欣欣向荣”。
本土企业表现出了非凡的学习能力，外资超市的主要经营方式被迅速复制。“外资零售企业开到我们身边之后带来的效应，和我们之前的感觉完全不一样。”北京京客隆公司一高层回忆起本土零售企业入世后的情景时不禁感触。他对于外资的“空降”给本土市场带来的竞争压力的骤增，感到“既是意料之中，也是意料之外”。
意料之中是，他认为，外资企业的经营一定会对周边的本土超市产生冲击；意料之外是，外资的武器竟然只是一张海报。
“什么‘天天低价、买一送一、限量特价’等口号都是外资企业通过海报的形式提出来的，甚至将一些商品的零售价格标到进货价格之下，吸引到更多消费者。”据该人士介绍，当时的本土超市为了应对入世，都多选择投资开新店的方式进行市场布局，根本没有人想到如何优化超市营销模式，一件商品该多少钱就明码标价多少钱。“外资在商品销售技巧上有很多实战经验，这也是给入世后的本土企业上的‘第一堂课’，也使我们失去了一部分消费市场。”
“京客隆曾派人去外国考察、学习零售业的管理模式。当时，我们认为在超市里安排开放式的货架，与供应商沟通在商品上贴条形码，然后设置专业的扫描机等等就可以了。而对他们商场里、墙壁上贴着的海报根本没注意。”但是让他没想到的是，海报模式其实对本土超市周边居民起到了强大的促销力。
沃尔玛、家乐福等外资零售巨头在进入中国的时候，已经在它们的国家和世界其他地区经营了数十甚至上百年，有着许多优势。北京物美董事长吴坚忠表示：“巨头们有更高级的零售模式 ——连锁经营、有先进的管理经验、有更完善的集采系统、有更多有经验的人才。而这些零售巨头们不仅企业规模大、网点多，对老百姓的生活、上游的配送、供应链、生产企业都有着很大的影响。当它们最初进军中国时，而当时国内的本土企业更多的仍处在单店模式下。”不过，“从积极的角度来看，以前也许还要去国外参观，而现在竞争对手杀到家门口，也等于把学习的机会送到了你面前。”吴坚忠坦言物美集团刚开始就是“照葫芦画瓢”，跟着沃尔玛、家乐福一步步学的。 1994年成立的民营企业物美集团，正是从零开始，在不断学习和竞争中站稳了自己的脚跟。因此，外资进入在带来激烈竞争的同时，也带来了先进的经营理念、管理方式和营销技术，大大推进了中国商业的现代化进程。
无可否认，这些年来，中国零售领域积聚了众多渴望做大的本土零售企业——联华、华联、物美、华润万佳、国美……长长的名单显示出的成长欲望有目共睹。在沃尔玛、家乐福、麦德龙这些跨国零售巨头挺进中国之际，他们在倔强成长。沃尔玛甚至表示，他们在南美10年也没有让南美人学到连锁零售的业态，但是到中国不到两年，中国满大街都建立起了连锁超市，颜色都涂得一样。他们感叹，中国人的模仿能力真强，学得有模有样，干得有声有色。
外资遭遇入市之困
在具有本土优势的中资零售企业面前，大批外资企业的中国淘金之旅并非一帆风顺。
沃尔玛在国内发展初期的时候，超市的经营结构就与我们消费者的生活习惯在很多方面不同。比如北京人目前还比较城市化，而不是郊区化的生活模式，这与美国城市的生活模式不同。虽然北京人也开车去购物，但是他们的理由和美国人不一样，所以把店开到北京郊区，显然不可能将消费范围辐射全市。国际巨头犯了“只看到现象，没有深挖因由” 的毛病。
同时，在中国的超市中，食品占有主导地位，包括蔬菜和生鲜等方面需要及时更新。但是在美国，青菜大多使用罐头存储，消费者一次购买的罐头够吃好几个月的商品，北京人更习惯在街头小卖铺买，但是美国人一般都在超市里买。沃尔玛相关人士分析，所以一些外资企业在进入中国初期，只看中了中国庞大的消费市场，但并没有找到中国和外国消费习惯的差别，导致了消费者的认可度不高。
面对中国多元化的消费市场，外资企业也正遇到了水土不服。例如：沃尔玛在中国推行了近十年的郊区会员制模式并不成功，因此在中国不得不抛弃郊区化路线走入繁华的城区，同时增强本土化的物流配送网络。外资零售企业正在千方百计地的改变自己，以图适应中国市场环境。
2004年是我国零售流通领域全面对外开放的第一年，就在当年年底，由于扩张过度，资金链断裂；与供应商的矛盾激化等原因，在我国北京、昆明等地先后曝出普尔斯玛特会员店关门倒闭事件。普尔斯玛特是最早进入中国的跨国零售业巨头之一，曾经一度在我国拥有超过50家普尔斯玛特会员店和诺玛特大卖场。
在2003年9月份，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵就在上海夸下过海口，称未来3至5年内将投资6亿欧元，在华新开40家新店。其时它们的分店数是18家，然而到今天为止，其在华门店总共不过26家。
但谁能想到，其背后更深层原因则是，在华辛苦耕耘10年的麦德龙一直在承受巨亏之痛。在中国市场的失利也影响了其全球业务的发展。1995年，麦德龙在刚进入中国时还号称是全球第二大、欧洲第一大的零售企业，现在对外则称是全球第五、欧洲第三了。
在40多年发展历程中，麦德龙的经营模式始终“特立独行”——把目标客户定位在单位、企业法人、小零售商等专业客户的仓储式超市上，坚持不服务终端消费者的原则。而其在华“失利”主要就跟这种模式“水土不服”有关。
而将目标锁定专业客户的麦德龙在中国的真正竞争对手已不是沃尔玛、家乐福，而是本土的一些传统批发商。虽然其客户可以只拥有会员卡并支付现金、不论购货数量多少均享受优惠价，但传统批发商势力强大，其长期积累的人脉资源使其可以轻易处理好与客户的关系，再加上批发业监管并不完善，批发市场常可以回扣返点的招数吸引到大量客源，这样麦德龙在与其竞争时反而没有机会将自己的优势尽情发挥。
对此，国美电器总裁黄光裕表示：“和其他制造业相比，零售业并非是高科技产业，需要长年的科技沉淀，只要做好每个细节，把每一点做好就可以成功，因此中国的零售业由中国人自己来做还是最好的。”
“预言阴影”已消失
面对强大的竞争对手，很快地，一批本土零售巨头不但脱颖而出，特别是一部分在区域市场取得成功的中型连锁企业让大家看到了希望。这些中型连锁企业不但在区域市场取得了绝对领先的市场占有率，而且根据自身优势探索出了很多外资超市都很难达到的经营方式。如威海家家悦超市已经可以实现所有超市无任何对外租赁柜台，保证了超市服务的整体性，而这一点是家乐福、沃尔玛在中国市场都难以做到的。
可以说，入世就像催化剂，中国本土零售企业本身就有扩张的需求，入世之后，这种做大、做强的意识变得更加强烈了。
在与狼群共同奔跑的过程中，本土零售企业不可思议地发展起来了，不但本土超市占据了连锁百强的大部分席位，像国美、苏宁这些受现代零售模式启发和洗礼发展起来的专业零售商，更是几乎垄断了市场。
５年前，中国连锁经营协会首次公布“中国连锁百强企业”名单，联华超市以140亿元的年销售额列第一；5年后，名单上年销售规模超过140亿元的企业达到13家。
这家协会的统计数据还显示，目前，连锁经营在我国社会消费品零售总额中的比重已经超过10％；与2001年相比，“连锁百强”的年平均销售额从16亿元增加到70亿元以上，增长了３倍多。
在2006年初公布的 2005年中国零售业100强排名看，前10名几乎被百联集团、国美、苏宁、大商、永乐、北京华联等国内企业包揽，而家乐福从2004年排名第5，下降到 2005年的第10名；沃尔玛、易初莲花、欧尚则位列23名、20名、40名，和2004年相比，也没有出现名次上的明显上升。
的确，外资零售巨头在中国最具竞争优势的是大卖场业态，随着中国零售业逐步开放，它们增开门店，抢滩中国一、二线城市，其销售额已经超过了本土超市。而中国本土的百货商店却仍然保持了传统地位，大连大商、北京王府井、山东银座等百货集团，凭借原本的资源垄断优势和品牌知名度，其销售总额、增长幅度和门店数量，远胜于百盛、太平洋等世界名店，把持了2005年零售企业百强前茅。
本土家电连锁企业的竞争力更加不可低估。由于本土家电零售企业起步比较早，积累了雄厚的资本和丰富的管理经验，已经从最初的抵抗，变成了现在的从容面对。目前，国美、苏宁、大中等国内企业可以说已经垄断了市场。
“作为先进流通方式的标志，入世5年来，连锁经营的发展是我国本土商业快速成长的一个缩影。”上海市商业经济研究中心副主任齐晓斋评价说。
中外零售业商战的进程表明，“狼来了羊必然要少”的担心，其实有些过虑。对于市场经济欠发达的中国而言，无论是行业内部，还是供应、需求双方，都存在着各自状况得到共同改善的极大空间。几年商战，我国商业更繁荣了，外来商家和本土业界都得到了长足的发展。最重要的是，我国的购物环境好了，商品多了，买东西方便了，广大消费者得到了实惠。
原文链接:http://www.zhiyin.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
在未来3年至5年里，中国零售业60%的市场将由3家至5家世界级零售业巨头控制，30%的市场份额将由国内零售巨头把持，仅剩的10%的市场份额则掌握在地区性零售巨头手中。” 2001年冬，在关于中国加入世贸组织的话题变得愈加清晰之时，国际著名的咨询公司——麦肯锡抛出了一份调查报告，把入世对中国各行业的冲击进行了全方位的透视，这是其中一个最具轰动性的观点。
麦肯锡的论断一出笼，就曾经遭受了业内无数的指责和质疑。
时间就是最好的公证人。5年过去了，麦肯锡的预言并没有变成现实。对于中国零售业市场来说，虽然不同的业态呈现出不同竞争态势，但本土商业企业所表现出的蓬勃发展态势，可以说与入世前后无所适从、高喊“狼来了”的担忧形成了鲜明的对比。
“预言”带来惶恐
麦肯锡发表这样的观点也决不是空穴来风。就在中国入世槌声敲响的前几天，世界零售巨人沃尔玛从中国东南沿海挥师北上，与北京的合作伙伴签约，计划在北京开5家店，并以此为契机加速在中国市场跑马圈地。
当时沃尔玛还计划5年内在中国开店50家，每年在中国采购100亿美元以上的商品。与此同时，家乐福、麦德龙、万客隆等外资零售商也开始发力，其中家乐福计划自2003年起，每年在中国建立10家门店，年采购额达100亿美元。
“只要沃尔玛采取清场策略，他可以亏5年，拖跨所有中国竞争对手，也可以亏上5亿美元，压趴中国所有对手。”这是笼罩在当时国内零售商普遍的情绪。
不仅如此，外资零售凭借其强大的规模优势，压迫中国的供应商，使之屈从于它的进货价格。而沃尔玛的压低进货成本则在全球出名。在中国趾高气扬的美国宝洁公司，在他面前也不得不低声下气。宝洁在沃尔玛的所有的货都要自己管，库存还算宝洁的。
外资零售大鳄的低价策略还有更为狠毒的一面：不惜血本压跨本土竞争对手。沃尔玛海外扩张常常通吃一国零售业，法宝之一就是如此。沃尔玛在美国的零售利润一年就是60亿美元，足以支撑其在海外的亏损性扩张。现在，沃尔玛在中国一年的亏损就达几千万美元，他们对此并不担心。
反观本土零售企业，经营上的幼稚、资金上的匮乏，再加上跑马圈地没有外国零售巨头快，业界当时流行一种看法：本土零售企业死路一条。
当年，东方集团董事局主席张宏伟的一番话很有代表性，他说：“现在，好像跨国零售巨头们和中国零售企业站住同一起跑线上，其实不然，跨国零售巨头身强马壮，他们面前只是摆着一些政策性的栏杆，主要任务是跨栏；而中国的零售企业底气不足，还背着沉重的包袱，他们的跑道崎岖而坎坷，不仅要负重前行，而且一边跑，一边找路径和方向。”
因此，麦肯锡的观点在中国的零售业界产生了诸多恐惧和担心：外资零售商的快速发展会引发本土零售企业的崩溃，很快会挤垮内资零售商，导致失业人员的猛增，因此保护民族零售业的呼声不绝于耳。而后来外资的大批空降，确实让本土零售商感觉到了巨大的压力，特别是在国内不少城市，“一家外资大卖场开业，方圆5公里内几家国有商业企业破产”的现象曾重复上演，这一现象使不少人的心理防线彻底崩溃了：“中国将紧步巴西、阿根廷市场开放的后程，将零售业拱手相让为外资零售商的乐土”“中国市场将成为外资巨头全球战略的后花园”。
就在外资零售巨头将他们的增长重心寄托于中国—这个在他们眼里充满潜力、曾创造无数神话的国度时，一些本土零售业开始如坐针毡了，曾在2002年、2003年的扩张并购大戏中，以主角身份高调出现的企业，在2004年急转直下地步入“逃亡之路”—主动地寻求被收购！
“把我们卖给你吧！”华润零售董事长在当时很多场合都会听到这样直言不讳的表白。自从收购深圳万佳、收购江苏苏果，完成业内两宗最大的商业收购案后，在外界看来，华润俨然已经成了本土零售业中的“最后一根救命稻草”。
一段彷徨期集中出现在2003年至2004年，就在疲惫的本土企业艰难支撑之时，突然传来康师傅集团将旗下连锁超市乐购出售套现的消息。一时间，“卖了算了”的想法也一度弥漫，大家开始悄悄的议论，“有人来谈收购，我们应该怎么办，要不要卖掉，还是继续自己干”？
本土零售业从宣传海报学起
尽管当时业界笼罩着一种惶恐的气氛，而一个更出乎人意料的戏剧性的变化是：面对外资零售巨头气势汹汹的挑战，中国本土零售企业尽管倒下了一批，但更多的仍生机勃勃的与外资抗衡着。鱼贯而入的外资，没有掌控中国零售业，反而使中国零售业由“一潭死水”蜕变成“欣欣向荣”。
本土企业表现出了非凡的学习能力，外资超市的主要经营方式被迅速复制。“外资零售企业开到我们身边之后带来的效应，和我们之前的感觉完全不一样。”北京京客隆公司一高层回忆起本土零售企业入世后的情景时不禁感触。他对于外资的“空降”给本土市场带来的竞争压力的骤增，感到“既是意料之中，也是意料之外”。
意料之中是，他认为，外资企业的经营一定会对周边的本土超市产生冲击；意料之外是，外资的武器竟然只是一张海报。
“什么‘天天低价、买一送一、限量特价’等口号都是外资企业通过海报的形式提出来的，甚至将一些商品的零售价格标到进货价格之下，吸引到更多消费者。”据该人士介绍，当时的本土超市为了应对入世，都多选择投资开新店的方式进行市场布局，根本没有人想到如何优化超市营销模式，一件商品该多少钱就明码标价多少钱。“外资在商品销售技巧上有很多实战经验，这也是给入世后的本土企业上的‘第一堂课’，也使我们失去了一部分消费市场。”
“京客隆曾派人去外国考察、学习零售业的管理模式。当时，我们认为在超市里安排开放式的货架，与供应商沟通在商品上贴条形码，然后设置专业的扫描机等等就可以了。而对他们商场里、墙壁上贴着的海报根本没注意。”但是让他没想到的是，海报模式其实对本土超市周边居民起到了强大的促销力。
沃尔玛、家乐福等外资零售巨头在进入中国的时候，已经在它们的国家和世界其他地区经营了数十甚至上百年，有着许多优势。北京物美董事长吴坚忠表示：“巨头们有更高级的零售模式 ——连锁经营、有先进的管理经验、有更完善的集采系统、有更多有经验的人才。而这些零售巨头们不仅企业规模大、网点多，对老百姓的生活、上游的配送、供应链、生产企业都有着很大的影响。当它们最初进军中国时，而当时国内的本土企业更多的仍处在单店模式下。”不过，“从积极的角度来看，以前也许还要去国外参观，而现在竞争对手杀到家门口，也等于把学习的机会送到了你面前。”吴坚忠坦言物美集团刚开始就是“照葫芦画瓢”，跟着沃尔玛、家乐福一步步学的。 1994年成立的民营企业物美集团，正是从零开始，在不断学习和竞争中站稳了自己的脚跟。因此，外资进入在带来激烈竞争的同时，也带来了先进的经营理念、管理方式和营销技术，大大推进了中国商业的现代化进程。
无可否认，这些年来，中国零售领域积聚了众多渴望做大的本土零售企业——联华、华联、物美、华润万佳、国美……长长的名单显示出的成长欲望有目共睹。在沃尔玛、家乐福、麦德龙这些跨国零售巨头挺进中国之际，他们在倔强成长。沃尔玛甚至表示，他们在南美10年也没有让南美人学到连锁零售的业态，但是到中国不到两年，中国满大街都建立起了连锁超市，颜色都涂得一样。他们感叹，中国人的模仿能力真强，学得有模有样，干得有声有色。
外资遭遇入市之困
在具有本土优势的中资零售企业面前，大批外资企业的中国淘金之旅并非一帆风顺。
沃尔玛在国内发展初期的时候，超市的经营结构就与我们消费者的生活习惯在很多方面不同。比如北京人目前还比较城市化，而不是郊区化的生活模式，这与美国城市的生活模式不同。虽然北京人也开车去购物，但是他们的理由和美国人不一样，所以把店开到北京郊区，显然不可能将消费范围辐射全市。国际巨头犯了“只看到现象，没有深挖因由” 的毛病。
同时，在中国的超市中，食品占有主导地位，包括蔬菜和生鲜等方面需要及时更新。但是在美国，青菜大多使用罐头存储，消费者一次购买的罐头够吃好几个月的商品，北京人更习惯在街头小卖铺买，但是美国人一般都在超市里买。沃尔玛相关人士分析，所以一些外资企业在进入中国初期，只看中了中国庞大的消费市场，但并没有找到中国和外国消费习惯的差别，导致了消费者的认可度不高。
面对中国多元化的消费市场，外资企业也正遇到了水土不服。例如：沃尔玛在中国推行了近十年的郊区会员制模式并不成功，因此在中国不得不抛弃郊区化路线走入繁华的城区，同时增强本土化的物流配送网络。外资零售企业正在千方百计地的改变自己，以图适应中国市场环境。
2004年是我国零售流通领域全面对外开放的第一年，就在当年年底，由于扩张过度，资金链断裂；与供应商的矛盾激化等原因，在我国北京、昆明等地先后曝出普尔斯玛特会员店关门倒闭事件。普尔斯玛特是最早进入中国的跨国零售业巨头之一，曾经一度在我国拥有超过50家普尔斯玛特会员店和诺玛特大卖场。
在2003年9月份，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵就在上海夸下过海口，称未来3至5年内将投资6亿欧元，在华新开40家新店。其时它们的分店数是18家，然而到今天为止，其在华门店总共不过26家。
但谁能想到，其背后更深层原因则是，在华辛苦耕耘10年的麦德龙一直在承受巨亏之痛。在中国市场的失利也影响了其全球业务的发展。1995年，麦德龙在刚进入中国时还号称是全球第二大、欧洲第一大的零售企业，现在对外则称是全球第五、欧洲第三了。
在40多年发展历程中，麦德龙的经营模式始终“特立独行”——把目标客户定位在单位、企业法人、小零售商等专业客户的仓储式超市上，坚持不服务终端消费者的原则。而其在华“失利”主要就跟这种模式“水土不服”有关。
而将目标锁定专业客户的麦德龙在中国的真正竞争对手已不是沃尔玛、家乐福，而是本土的一些传统批发商。虽然其客户可以只拥有会员卡并支付现金、不论购货数量多少均享受优惠价，但传统批发商势力强大，其长期积累的人脉资源使其可以轻易处理好与客户的关系，再加上批发业监管并不完善，批发市场常可以回扣返点的招数吸引到大量客源，这样麦德龙在与其竞争时反而没有机会将自己的优势尽情发挥。
对此，国美电器总裁黄光裕表示：“和其他制造业相比，零售业并非是高科技产业，需要长年的科技沉淀，只要做好每个细节，把每一点做好就可以成功，因此中国的零售业由中国人自己来做还是最好的。”
“预言阴影”已消失
面对强大的竞争对手，很快地，一批本土零售巨头不但脱颖而出，特别是一部分在区域市场取得成功的中型连锁企业让大家看到了希望。这些中型连锁企业不但在区域市场取得了绝对领先的市场占有率，而且根据自身优势探索出了很多外资超市都很难达到的经营方式。如威海家家悦超市已经可以实现所有超市无任何对外租赁柜台，保证了超市服务的整体性，而这一点是家乐福、沃尔玛在中国市场都难以做到的。
可以说，入世就像催化剂，中国本土零售企业本身就有扩张的需求，入世之后，这种做大、做强的意识变得更加强烈了。
在与狼群共同奔跑的过程中，本土零售企业不可思议地发展起来了，不但本土超市占据了连锁百强的大部分席位，像国美、苏宁这些受现代零售模式启发和洗礼发展起来的专业零售商，更是几乎垄断了市场。
５年前，中国连锁经营协会首次公布“中国连锁百强企业”名单，联华超市以140亿元的年销售额列第一；5年后，名单上年销售规模超过140亿元的企业达到13家。
这家协会的统计数据还显示，目前，连锁经营在我国社会消费品零售总额中的比重已经超过10％；与2001年相比，“连锁百强”的年平均销售额从16亿元增加到70亿元以上，增长了３倍多。
在2006年初公布的 2005年中国零售业100强排名看，前10名几乎被百联集团、国美、苏宁、大商、永乐、北京华联等国内企业包揽，而家乐福从2004年排名第5，下降到 2005年的第10名；沃尔玛、易初莲花、欧尚则位列23名、20名、40名，和2004年相比，也没有出现名次上的明显上升。
的确，外资零售巨头在中国最具竞争优势的是大卖场业态，随着中国零售业逐步开放，它们增开门店，抢滩中国一、二线城市，其销售额已经超过了本土超市。而中国本土的百货商店却仍然保持了传统地位，大连大商、北京王府井、山东银座等百货集团，凭借原本的资源垄断优势和品牌知名度，其销售总额、增长幅度和门店数量，远胜于百盛、太平洋等世界名店，把持了2005年零售企业百强前茅。
本土家电连锁企业的竞争力更加不可低估。由于本土家电零售企业起步比较早，积累了雄厚的资本和丰富的管理经验，已经从最初的抵抗，变成了现在的从容面对。目前，国美、苏宁、大中等国内企业可以说已经垄断了市场。
“作为先进流通方式的标志，入世5年来，连锁经营的发展是我国本土商业快速成长的一个缩影。”上海市商业经济研究中心副主任齐晓斋评价说。
中外零售业商战的进程表明，“狼来了羊必然要少”的担心，其实有些过虑。对于市场经济欠发达的中国而言，无论是行业内部，还是供应、需求双方，都存在着各自状况得到共同改善的极大空间。几年商战，我国商业更繁荣了，外来商家和本土业界都得到了长足的发展。最重要的是，我国的购物环境好了，商品多了，买东西方便了，广大消费者得到了实惠。
原文链接:http://www.zhiyin.cn
讨论
添加到...
告诉朋友
复制链接
沉贴
评论