2007年12月29日 来源:《商界》杂志 作者:杨 晶
在这个案例中，最应当被大家所铭记的，是一个新兴企业从利用差异化，对市场重新细分和定位，到与强敌展开攻防，以至最后扩大胜果，成为强势品牌的策略和方法。
全球手机群雄榜上，“黑莓”是一个绕不过去的名字。
上世纪90年代末，手机市场进入井喷期，各大巨头加紧瓜分市场。在这场盛宴上，“黑莓”姗姗来迟，却带走了最丰厚的一块蛋糕——如今，80%的“黑莓”用户都是CEO、企业高管，华尔街金融巨子更是人手一台。
在不到十年的时间里，它完成了“从士兵到将军的惊人一跃”，打造出迄今无人超越的智能手机帝国。2007年7月13日下午4点，纳斯达克市场上，“黑莓”股价大涨5.6%，至227.52美元，市值突破423亿美元：与此同时，摩托罗拉在纽约证券交易所的股价则下跌1%，降至17.90美元，市值仅为414亿美元。
它创造了一种独特的营销模式，在巨头林立的手机市场上导演了一出以弱胜强、以小博大的经典案例。
最“革命”的手机
至今，拉扎尔里迪斯仍然清晰地记得十年前的RIM是如何狼狈。公司一年的销售额不足10万美元，产品也从来没跑出过国境线，全公司8个人倒有一半想跳槽。这家1984年正式领到营业执照的小公司，只是全球无数不景气的IT企业之一。
举目四望，公司前途一片茫然。于是，拉扎尔里迪斯把目光移向了日益红火的手机市场。
彼时，全球手机市场开始进入井喷期。各个品牌市场竞争同质化严重，价格战、渠道战、广告战全面开花,宁肯自损八百，也要杀敌一千。结果市场份额逐渐向诺基亚、摩托罗拉等几大品牌集中。
就是在这样的背景下，RIM宣布进军手机市场。
所有人都认为，等待它的是一片血淋淋的“红海”。拉扎尔里迪斯却不这样看，他认为手机市场刚起步，需求依然很大。很多品牌生存艰难,只是因为缺乏差异化的产品，一味跟风摹仿。他相信，只要能拿出革命性的产品，就能突出重围！
具体做法则是,绕开常规竞争的正面冲突,找到一个目标细分人群,将产品功能做深、做透。
明确了目标，拉扎尔里迪斯迅速圈定了靶心——政府官员及商务人群。国外互联网产业相当成熟，他们早已习惯于使用电子邮件相互沟通，很多人起床后的第一件事就是打开邮箱，看看有没有新邮件。如果手机也能收发邮件，那会怎样？
首先，它具有极大的便利性。平时人们机不离身，第一时间就能接收到新邮件，了解到新信息。“黑莓”便捷的特点，就可最大程度地呈现出来。
其次，它是对手机行业现有赢利模式的一次革命性颠覆。以前，生产厂家只能靠卖手机赚钱，现在用户每发送一封邮件，RIM的荷包就鼓了一分。这种“手机终端＋运营服务”的捆绑销售模式，将使公司的收益以几何级数增长。
再者，以“收发邮件”作为卖点，不仅可以扬长避短，发挥其IT技术的优势，而且能够避免手机行业盛行的拼配置、拼造型的“红海”。
1999年，拉扎尔里迪斯开始了行动。
同年，RIM公司推出收发电子邮件的手机，它像笔记本电脑一样配备了标准键盘，小小的黑色按键挤在一起，仿佛草莓表面一粒粒的籽儿，于是得名“黑莓”。
在此，我们有必要了解一下“黑莓”的独特之处——
它照搬电脑标准键盘设计，用户无须重新适应就能很快上手，工作效率大为提高。
安全可靠是它的另一大卖点。对商务人士而言，手机内部信息的泄漏、被窃取，后果尤其严重。“黑莓”手机收发的电子邮件由专有技术全程加密，其安全性唯有北约组织的电脑系统可与之媲美。
它还具有独特的“邮件推送”功能。当收到新邮件时，服务器就会直接将它推送到手机屏幕上，用户不用再频繁上网登录邮箱。
同时，“黑莓”还整合了即时通信以及因特网相关服务,可进行Excel文档、PowerPoint、PDF文件的阅读，以及XHTML页面浏览等，使商务人士及时获得重要数据和信息。
可以想象,视方便和安全为最高需求的商业人士，看到这样的产品会不会觉得相见恨晚?
借腹生子，打开市场
“黑莓”面世，一无所有。面前，纷杂的市场；身后，强大的对手。如何下手？
手机业素有“得渠道者得天下”之说。然而，当时的销售渠道几乎被大企业完全掌控。自建渠道，直控终端，没有两三年时间根本不可能，更不要提所需的资金。
如果按部就班，在强大对手的围追堵截下，肯定难逃“出师未捷身先死”的下场。
无数个不眠之夜和群策群力之后，拉扎尔里迪斯决定跳出“先建渠道，后建市场”的传统思维，创造性地提出“借腹生子，打开市场”的战略。
于是，“虚拟联合”诞生了。
2000年6月，RIM宣布不再直接面向消费者销售，而是和电信运营商合作销售——黑莓用户每月向无线电话运营商缴纳120~130美元的费用，RIM则每月向运营商索取其中的8~9美元。“黑莓”无疑是运营商的黄金客户，而对于RIM公司来说，以500万用户计，一年收取的服务费分成就达5 亿美元，占2005年总收入的1/4。于是，RIM和电信运营商结成了无线电邮业务推广的黄金组合。
从此，“黑莓”将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。和电信运营商合作后，“黑莓”在自建渠道方面不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。截至2006年，“黑莓”和数十家电信运营商进行了合作，在全球拥有了上百个销售终端和数千名销售人员，却几乎没花一分钱，均是电信运营商掏钱做的。
这就是拉扎尔里迪斯为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举！
事后，他在回忆这一仗的时候，仿佛又回到了火热的当年：富人调动财富，穷人调动智慧。当时，自己销售，没人没钱；找经销商代理，没时间。只有这种整合资源的做法，只有用自己的产品“乘以”运营商的渠道，才能在最短的时间内架起通向市场的桥梁……
事实上，在“黑莓”的推广过程中，还有数不清的类似智慧闪现。例如，在“黑莓”发出的邮件上，会自动加上一句话：由我的无线手持式“黑莓”传送。这则强制的广告语，使得每一个“黑莓”用户，成为向还在用电脑收发邮件的人士宣传的基站。
“9.11”因它而改变
2001年的“黑莓”，钱少，名小，势薄。更为残酷的是，“黑莓”与手机巨头摩托罗拉比邻而居。在狮子的鼻子下游走，行吗？
幸运的是，机遇偏偏选中了“黑莓”，给了它一个灿烂的瞬间。
对大多数美国人来说，2001年9月11日绝对是一个永远不愿提及的灰暗日子，拉扎尔里迪斯却不在此列。当时美国国内通信全线瘫痪，白宫上下乱成一团。而美国副总统切尼使用黑莓手机，成功进行了无线互联，能够随时随地接收关于灾难现场的实时信息，发布救援指令。
事后，美国媒体评价：“9.11因此而改变！”
这是手机行业前所未有的荣光！
行业沸腾。媒体热炒。全国关注。
“谁是黑莓？”
“RIM公司在哪儿？”
媒体蜂拥而至，试图把这位幕后英雄瞧个通透。
从当时的一张照片可以看出，第一次在公众面前亮相的拉扎尔里迪斯还不太习惯镁光灯的聚焦和众多记者的簇拥。在拥挤的人群中，在火一样蹿升的热情中，他还笑得不太自然。但他显然知道，命运正把他和他的企业推向光辉的顶点……
伟大的成功，来自伟大的敌人
伟大的成功，往往来自伟大的敌人。一个人走完万里长征是困难的，但两个人——哪怕是怀有敌意的两个人，都可以彼此伴跑——就像百事可乐之于可口可乐，麦当劳之于肯德基。幸运的是，“黑莓”也遭遇了这样一个对手。
它就是摩托罗拉。
这个成立于1928年的手机巨子，一直是手机领域当仁不让的霸主。然而，当数字化的浪潮铺天盖地席卷而来时，曾经此起彼伏的“Hello，MOTO”声，开始被“MOTO，你还好吗？”的担忧所替代——
它不仅被诺基亚从世界手机霸主的位置上拉了下来，其CEO也因业绩下滑引咎辞职。
摩托罗拉危在旦夕！
新掌门詹德尔必须迅速扭转颓势。很自然的，他将目光对准了利润丰厚的商务手机市场。
于是，摩托罗拉与“黑莓”，传统巨头与本土新秀的精彩对局正式拉开序幕。
4年前的横空出世，让“黑莓”抢到了最原始最优质的客源，而他们一旦习惯了，就很难改变。
摩托罗拉选择此时切入，需要天时地利，更需要与众不同的路径。
2004年11月，摩托罗拉的V3手机上市，售价500美元。V3上市后的第一季度就卖出了75万台，超过预期目标三倍。这款名为“刀锋战士”的手机，如一把匕首插在了“黑莓”的胸口。
詹德尔一出手就技惊四座，彰显了豪门应有的底蕴和气度。
V3之后，摩托罗拉的设计风格前所未有的清晰。本着“三米法则”(消费者能在三米之外识别出其品牌)，摩托罗拉告别了往常的纷繁风格，让多数新产品拥有了V3一样薄而流畅的机身和精致的外型。
摩托罗拉一位内部人士透露，“在摩托罗拉，过去那种工程师把一堆线路板扔给设计师，要求加一个塑料外壳的时代已经一去不复返了。”那些曾站在整条产品开发流水线最后一个环节、只扮演“美容师”功能的设计师们开始成为重要角色。
此时，詹德尔的战略逐渐浮出水面：他决心以创新前卫的工业设计来对抗“黑莓”的强大功能。
公允地说，这一策略是卓有成效的。截至2007年8月，V3全球销量突破1 亿台，成为史上最畅销手机——这让詹德尔在约见苹果CEO乔布斯时也能牛气冲天：“如果随身只能带三件东西，你会选择什么？”“钥匙、钱包、手机。抱歉，没有iPod”。
看到V3如此成功，各大巨头眼热异常，纷纷效仿，在手机业掀起了一股比拼外观和设计的潮流。
至此，商务手机市场形成了以摩托罗拉为首的强调外观的“时尚派”和以“黑莓”为代表的强调功能的“技术派”。
两大阵营，泾渭分明。
蛋糕的两种分法
面对咄咄逼人的摩托罗拉，“黑莓”节节败退，丢失了不少市场份额。就在所有人都瞪大眼睛，期待“黑莓”还击的时候，拉扎尔里迪斯却出人意料地避开了。
谁也搞不懂他究竟要干什么。正是与摩托罗拉交战正酣、抢夺市场的时候，拉扎尔里迪斯却悄悄溜出国，北上芬兰去拜访另一位手机巨头诺基亚。
以后事态的发展证明，此次会晤改变了这场战争的结果，乃至整个行业的格局。
从芬兰回来没几天，拉扎尔里迪斯突然宣布：他将把“黑莓”邮件接收器集成到诺基亚手机上，不再单一垄断无线电邮终端市场。
消息一出，众皆哗然。业内人士纷纷断言：此举无异自掘坟墓，甚至有人开始为它的死期倒数计时。
“这的确很冒险。”这个经常不按常理出牌的美国人身上，有着典型的西部牛仔式的肆意妄为。正是这种冒险精神，让他总能出奇制胜。“所有人都在盘算着怎样才能分到最大的蛋糕。其实，方法很简单——把整个市场的盘子做大，每个人分到的自然就多了。”
无疑，这是一个天才的决策。
如此一来，整个市场的水温才能真正达到沸点，迅速在全球形成无线电邮不可阻挡的市场洪流，“黑莓”则可稳固第一品牌的地位。更重要的是，无线电邮大势一旦形成，格局此消彼长，必然将摩托罗拉逼到一个两难的尴尬境地：不做无线电邮将不符合市场潮流，而做无线电邮又无异于打自己的耳光。——这才是 “黑莓”最核心的战略意图所在！
他相信，唯有如此，自己的事业方能长盛不衰。
视野决定高度。事态的发展，证明了他的先见之明：三星、索爱等巨头纷纷倒戈，转投“黑莓”阵营。“黑莓”通过授权各大移动电话制造商，被更广泛地传播出去，市场因此扩大。“黑莓”自身也从单纯的卖手机设备，转向“无线电子邮件的中间系统提供商”，在掌握核心专利技术的同时，触角伸向了更广泛的领域……
截至2007年，“黑莓”的用户群已经突破500万，占据了商务手机市场50%的份额。公司市值更是突破423亿美元，将摩托罗拉、三星等对手抛在了身后……
原文链接:http://finance.sina.com.cn
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2007年12月29日 来源:《商界》杂志 作者:杨 晶
在这个案例中，最应当被大家所铭记的，是一个新兴企业从利用差异化，对市场重新细分和定位，到与强敌展开攻防，以至最后扩大胜果，成为强势品牌的策略和方法。
全球手机群雄榜上，“黑莓”是一个绕不过去的名字。
上世纪90年代末，手机市场进入井喷期，各大巨头加紧瓜分市场。在这场盛宴上，“黑莓”姗姗来迟，却带走了最丰厚的一块蛋糕——如今，80%的“黑莓”用户都是CEO、企业高管，华尔街金融巨子更是人手一台。
在不到十年的时间里，它完成了“从士兵到将军的惊人一跃”，打造出迄今无人超越的智能手机帝国。2007年7月13日下午4点，纳斯达克市场上，“黑莓”股价大涨5.6%，至227.52美元，市值突破423亿美元：与此同时，摩托罗拉在纽约证券交易所的股价则下跌1%，降至17.90美元，市值仅为414亿美元。
它创造了一种独特的营销模式，在巨头林立的手机市场上导演了一出以弱胜强、以小博大的经典案例。
最“革命”的手机
至今，拉扎尔里迪斯仍然清晰地记得十年前的RIM是如何狼狈。公司一年的销售额不足10万美元，产品也从来没跑出过国境线，全公司8个人倒有一半想跳槽。这家1984年正式领到营业执照的小公司，只是全球无数不景气的IT企业之一。
举目四望，公司前途一片茫然。于是，拉扎尔里迪斯把目光移向了日益红火的手机市场。
彼时，全球手机市场开始进入井喷期。各个品牌市场竞争同质化严重，价格战、渠道战、广告战全面开花,宁肯自损八百，也要杀敌一千。结果市场份额逐渐向诺基亚、摩托罗拉等几大品牌集中。
就是在这样的背景下，RIM宣布进军手机市场。
所有人都认为，等待它的是一片血淋淋的“红海”。拉扎尔里迪斯却不这样看，他认为手机市场刚起步，需求依然很大。很多品牌生存艰难,只是因为缺乏差异化的产品，一味跟风摹仿。他相信，只要能拿出革命性的产品，就能突出重围！
具体做法则是,绕开常规竞争的正面冲突,找到一个目标细分人群,将产品功能做深、做透。
明确了目标，拉扎尔里迪斯迅速圈定了靶心——政府官员及商务人群。国外互联网产业相当成熟，他们早已习惯于使用电子邮件相互沟通，很多人起床后的第一件事就是打开邮箱，看看有没有新邮件。如果手机也能收发邮件，那会怎样？
首先，它具有极大的便利性。平时人们机不离身，第一时间就能接收到新邮件，了解到新信息。“黑莓”便捷的特点，就可最大程度地呈现出来。
其次，它是对手机行业现有赢利模式的一次革命性颠覆。以前，生产厂家只能靠卖手机赚钱，现在用户每发送一封邮件，RIM的荷包就鼓了一分。这种“手机终端＋运营服务”的捆绑销售模式，将使公司的收益以几何级数增长。
再者，以“收发邮件”作为卖点，不仅可以扬长避短，发挥其IT技术的优势，而且能够避免手机行业盛行的拼配置、拼造型的“红海”。
1999年，拉扎尔里迪斯开始了行动。
同年，RIM公司推出收发电子邮件的手机，它像笔记本电脑一样配备了标准键盘，小小的黑色按键挤在一起，仿佛草莓表面一粒粒的籽儿，于是得名“黑莓”。
在此，我们有必要了解一下“黑莓”的独特之处——
它照搬电脑标准键盘设计，用户无须重新适应就能很快上手，工作效率大为提高。
安全可靠是它的另一大卖点。对商务人士而言，手机内部信息的泄漏、被窃取，后果尤其严重。“黑莓”手机收发的电子邮件由专有技术全程加密，其安全性唯有北约组织的电脑系统可与之媲美。
它还具有独特的“邮件推送”功能。当收到新邮件时，服务器就会直接将它推送到手机屏幕上，用户不用再频繁上网登录邮箱。
同时，“黑莓”还整合了即时通信以及因特网相关服务,可进行Excel文档、PowerPoint、PDF文件的阅读，以及XHTML页面浏览等，使商务人士及时获得重要数据和信息。
可以想象,视方便和安全为最高需求的商业人士，看到这样的产品会不会觉得相见恨晚?
借腹生子，打开市场
“黑莓”面世，一无所有。面前，纷杂的市场；身后，强大的对手。如何下手？
手机业素有“得渠道者得天下”之说。然而，当时的销售渠道几乎被大企业完全掌控。自建渠道，直控终端，没有两三年时间根本不可能，更不要提所需的资金。
如果按部就班，在强大对手的围追堵截下，肯定难逃“出师未捷身先死”的下场。
无数个不眠之夜和群策群力之后，拉扎尔里迪斯决定跳出“先建渠道，后建市场”的传统思维，创造性地提出“借腹生子，打开市场”的战略。
于是，“虚拟联合”诞生了。
2000年6月，RIM宣布不再直接面向消费者销售，而是和电信运营商合作销售——黑莓用户每月向无线电话运营商缴纳120~130美元的费用，RIM则每月向运营商索取其中的8~9美元。“黑莓”无疑是运营商的黄金客户，而对于RIM公司来说，以500万用户计，一年收取的服务费分成就达5 亿美元，占2005年总收入的1/4。于是，RIM和电信运营商结成了无线电邮业务推广的黄金组合。
从此，“黑莓”将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。和电信运营商合作后，“黑莓”在自建渠道方面不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。截至2006年，“黑莓”和数十家电信运营商进行了合作，在全球拥有了上百个销售终端和数千名销售人员，却几乎没花一分钱，均是电信运营商掏钱做的。
这就是拉扎尔里迪斯为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举！
事后，他在回忆这一仗的时候，仿佛又回到了火热的当年：富人调动财富，穷人调动智慧。当时，自己销售，没人没钱；找经销商代理，没时间。只有这种整合资源的做法，只有用自己的产品“乘以”运营商的渠道，才能在最短的时间内架起通向市场的桥梁……
事实上，在“黑莓”的推广过程中，还有数不清的类似智慧闪现。例如，在“黑莓”发出的邮件上，会自动加上一句话：由我的无线手持式“黑莓”传送。这则强制的广告语，使得每一个“黑莓”用户，成为向还在用电脑收发邮件的人士宣传的基站。
“9.11”因它而改变
2001年的“黑莓”，钱少，名小，势薄。更为残酷的是，“黑莓”与手机巨头摩托罗拉比邻而居。在狮子的鼻子下游走，行吗？
幸运的是，机遇偏偏选中了“黑莓”，给了它一个灿烂的瞬间。
对大多数美国人来说，2001年9月11日绝对是一个永远不愿提及的灰暗日子，拉扎尔里迪斯却不在此列。当时美国国内通信全线瘫痪，白宫上下乱成一团。而美国副总统切尼使用黑莓手机，成功进行了无线互联，能够随时随地接收关于灾难现场的实时信息，发布救援指令。
事后，美国媒体评价：“9.11因此而改变！”
这是手机行业前所未有的荣光！
行业沸腾。媒体热炒。全国关注。
“谁是黑莓？”
“RIM公司在哪儿？”
媒体蜂拥而至，试图把这位幕后英雄瞧个通透。
从当时的一张照片可以看出，第一次在公众面前亮相的拉扎尔里迪斯还不太习惯镁光灯的聚焦和众多记者的簇拥。在拥挤的人群中，在火一样蹿升的热情中，他还笑得不太自然。但他显然知道，命运正把他和他的企业推向光辉的顶点……
伟大的成功，来自伟大的敌人
伟大的成功，往往来自伟大的敌人。一个人走完万里长征是困难的，但两个人——哪怕是怀有敌意的两个人，都可以彼此伴跑——就像百事可乐之于可口可乐，麦当劳之于肯德基。幸运的是，“黑莓”也遭遇了这样一个对手。
它就是摩托罗拉。
这个成立于1928年的手机巨子，一直是手机领域当仁不让的霸主。然而，当数字化的浪潮铺天盖地席卷而来时，曾经此起彼伏的“Hello，MOTO”声，开始被“MOTO，你还好吗？”的担忧所替代——
它不仅被诺基亚从世界手机霸主的位置上拉了下来，其CEO也因业绩下滑引咎辞职。
摩托罗拉危在旦夕！
新掌门詹德尔必须迅速扭转颓势。很自然的，他将目光对准了利润丰厚的商务手机市场。
于是，摩托罗拉与“黑莓”，传统巨头与本土新秀的精彩对局正式拉开序幕。
4年前的横空出世，让“黑莓”抢到了最原始最优质的客源，而他们一旦习惯了，就很难改变。
摩托罗拉选择此时切入，需要天时地利，更需要与众不同的路径。
2004年11月，摩托罗拉的V3手机上市，售价500美元。V3上市后的第一季度就卖出了75万台，超过预期目标三倍。这款名为“刀锋战士”的手机，如一把匕首插在了“黑莓”的胸口。
詹德尔一出手就技惊四座，彰显了豪门应有的底蕴和气度。
V3之后，摩托罗拉的设计风格前所未有的清晰。本着“三米法则”(消费者能在三米之外识别出其品牌)，摩托罗拉告别了往常的纷繁风格，让多数新产品拥有了V3一样薄而流畅的机身和精致的外型。
摩托罗拉一位内部人士透露，“在摩托罗拉，过去那种工程师把一堆线路板扔给设计师，要求加一个塑料外壳的时代已经一去不复返了。”那些曾站在整条产品开发流水线最后一个环节、只扮演“美容师”功能的设计师们开始成为重要角色。
此时，詹德尔的战略逐渐浮出水面：他决心以创新前卫的工业设计来对抗“黑莓”的强大功能。
公允地说，这一策略是卓有成效的。截至2007年8月，V3全球销量突破1 亿台，成为史上最畅销手机——这让詹德尔在约见苹果CEO乔布斯时也能牛气冲天：“如果随身只能带三件东西，你会选择什么？”“钥匙、钱包、手机。抱歉，没有iPod”。
看到V3如此成功，各大巨头眼热异常，纷纷效仿，在手机业掀起了一股比拼外观和设计的潮流。
至此，商务手机市场形成了以摩托罗拉为首的强调外观的“时尚派”和以“黑莓”为代表的强调功能的“技术派”。
两大阵营，泾渭分明。
蛋糕的两种分法
面对咄咄逼人的摩托罗拉，“黑莓”节节败退，丢失了不少市场份额。就在所有人都瞪大眼睛，期待“黑莓”还击的时候，拉扎尔里迪斯却出人意料地避开了。
谁也搞不懂他究竟要干什么。正是与摩托罗拉交战正酣、抢夺市场的时候，拉扎尔里迪斯却悄悄溜出国，北上芬兰去拜访另一位手机巨头诺基亚。
以后事态的发展证明，此次会晤改变了这场战争的结果，乃至整个行业的格局。
从芬兰回来没几天，拉扎尔里迪斯突然宣布：他将把“黑莓”邮件接收器集成到诺基亚手机上，不再单一垄断无线电邮终端市场。
消息一出，众皆哗然。业内人士纷纷断言：此举无异自掘坟墓，甚至有人开始为它的死期倒数计时。
“这的确很冒险。”这个经常不按常理出牌的美国人身上，有着典型的西部牛仔式的肆意妄为。正是这种冒险精神，让他总能出奇制胜。“所有人都在盘算着怎样才能分到最大的蛋糕。其实，方法很简单——把整个市场的盘子做大，每个人分到的自然就多了。”
无疑，这是一个天才的决策。
如此一来，整个市场的水温才能真正达到沸点，迅速在全球形成无线电邮不可阻挡的市场洪流，“黑莓”则可稳固第一品牌的地位。更重要的是，无线电邮大势一旦形成，格局此消彼长，必然将摩托罗拉逼到一个两难的尴尬境地：不做无线电邮将不符合市场潮流，而做无线电邮又无异于打自己的耳光。——这才是 “黑莓”最核心的战略意图所在！
他相信，唯有如此，自己的事业方能长盛不衰。
视野决定高度。事态的发展，证明了他的先见之明：三星、索爱等巨头纷纷倒戈，转投“黑莓”阵营。“黑莓”通过授权各大移动电话制造商，被更广泛地传播出去，市场因此扩大。“黑莓”自身也从单纯的卖手机设备，转向“无线电子邮件的中间系统提供商”，在掌握核心专利技术的同时，触角伸向了更广泛的领域……
截至2007年，“黑莓”的用户群已经突破500万，占据了商务手机市场50%的份额。公司市值更是突破423亿美元，将摩托罗拉、三星等对手抛在了身后……
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以小博大，借鸡生蛋，实属厉害！
Blackberry确实好用，并非常便宜（水货）。