2008年01月17日 《经理人》
要鼓励实验性的涂鸦，如果你在四周竖起围墙，那你得到的只能是羊
在创新已经成为企业持续发展的“发动机”，在无数CEO为如何营造创新文化而绞尽脑汁的今天，有这样一家跨国公司，它历经一百多年成长，非但没有才思枯竭，反而散发着勃勃生机，不断推出创新产品。
它就是3M！研究这家企业的创新动力，对于开拓中国CEO们的思维具有重要意义。
这家由生产研磨产品的小作坊起家的制造业巨头曾创造过无数个世界第一：譬如高速公路上的反光高速牌、录音带、录像带，曾经用于计算机的8英寸、5英寸的磁盘，以及汽车、手机、电脑的各种部件……数不胜数。
目前，3M已经形成45个核心技术平台，平均两天就会有三个新产品推出来，它的创新引擎一直在高速运转。
创新引擎：机制和文化
是什么法宝，让3M的新产品层出不穷？
“源于3M的企业文化。”3M大中华区总经理余俊雄对《经理人》说，“3M的很多新产品并不是工程师研发出来的。譬如防窥屏本来是在电脑上用的，后来用在ATM上，现在也被用在手机上，这个点子就是3M中国的销售员想出来。”
“3M在营造创新文化方面有5大步骤：首先要找对人；其次是拟定目标，好的目标是执行者和领导达成共识；第三是赋予资源，譬如资金、培训、时间等等；最重要和最困难的一点是，领导者要懂得授权—— 把嘴巴闭起来，把手放在口袋里，放手让团队去做事情。如果领导者总是对员工的做法予以否定，员工怎么会有创造力？最后，事情做得好一定要给予肯定。失败了怎么办？做错了怎么办？没有失败哪有成功，这时候领导一定要鼓励。”余俊雄说。
这些做法，也可以从3M精神领袖、前任CEO麦克奈特的理念得到印证。他常常对员工们说：我们容忍员工犯错误，只要他的动机是好的，从长远来看，和一些管理层犯的利用职权专制地告诉下属怎么做这样的错误相比，员工所犯的错误可能微不足道。他也常常告诉经理们：要鼓励实验性的涂鸦，如果你在四周竖起围墙，那你得到的只能是羊；为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻；切勿随便扼杀任何新的构想；如果他们是优秀的员工，我们就应该赋予他们权威和责任，让他们用自己的方式去完成任务……
这些理念，在今天的3M得到了很好的传承。当然，仅有理念是不够的，3M还有一系列的机制，保证这些理念的有效执行：
研发上的高投入。3M通过计算过去4年中商业化的新产品在公司整体收益的比例来衡量它投入的研发资金是否物尽其用。3M每年将全球销售收入的7%左右投入相关技术领域和产品应用的研发。目前3M公司平均每年会推出500多个新产品，35%的销售额来自于过去4年里新开发的产品。
优者奖。3M设了很多奖励，譬如设立于20世纪60年代的“卡尔顿奖”，用以奖励在科学上获得重大突破或做出杰出贡献的3M科学家；“全球技术卓越和创新奖”，无论你在世界哪个地方，只要荣获此奖，就可以和家人一起到美国去，在公司高层的陪同下到度假胜地尽情玩耍。此外，3M还设立了“金靴奖”、“寻径奖”等等。
“15%时间”法则。在3M，每个员工都有15%的工作时间可以用在自己感兴趣的项目或计划上，甚至可以申请基金作为研发费用，不管这个项目是否能马上带来直接效益。
起源基金和开拓基金。如果你的创新理念和公司现在发展的重点不是很匹配时，你可以申请起源基金或开拓基金得到一笔资金继续你的创新。这是为那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会的奖金，根据项目大小，金额在几万美元内变动。
技术支撑。45个核心技术平台是3M不断创新的源泉。3M的任何一项技术平台都可以在全公司范围内、在所有的国家、所有的子公司、所有的事业部共享，使同一技术可以用到非常多的领域。另外，还有设立于1951年的“技术论坛”，邀请3M万名研发人员参加年度的座谈会，让每个研究人员都能了解其他人的研究项目。
一体化精神。这是3M在大中华区推行的一种创新管理法。让大中华地区和周边韩国、日本等地的分支机构在服务链上协调合作，融为一体。鼓励员工跨越部门界线，积极合作，深入了解客户的公司内部各个层次的不同需要，并以此为基础提出全面、完整的一体化解决方案。
客户是最好的裁判
“3M每年至少要杀掉2000个新产品，就是说，做5个有一个成功就很不错了。”3M大中华区总经理余俊雄说，“产品成不成功，客户才是最好的裁判。”
为了开发真正有价值的产品，3M员工往往要花费大量的时间和消费者进行沟通。公司销售代表和服务代表随时随地倾听消费者的需要。遮蔽胶带的发明就是在一个科研人员到一家油漆店送货时，听到店员抱怨报纸上的胶水损坏了油漆颜色应运而生的。便条照片纸的诞生也类似。3M的研究人员发现，大多数人会将数码照片存在电脑里，这意味着他们要大海捞针般在众多照片中找到某一张照片；即使把他们最喜欢的照片打印出来，通常也只是把照片堆在抽屉中，找照片同样费劲。因此，3M提供的解决方案就是：让照片能够像便条纸那样随意地粘贴展示。
“最基层的员工也可以直接给我打电话，但更多的时候，是我主动找他们。譬如我听说哪个部门有了很好的创新成果，我一定要问清楚这个成果的发明人是谁，然后打电话给他，告诉他：你做得很好，我非常高兴。”余俊雄说。
正是在这些做法和机制的支持下，3M的创新不仅仅限于产品层面，在流程、服务、管理与技术等方面也有创新实践不断产生。无论是研发人员，还是管理、服务人员，创新都成为他们工作中不可或缺的部分。
原文链接:http://leadership.jrj.com.cn
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2008年01月17日 《经理人》
要鼓励实验性的涂鸦，如果你在四周竖起围墙，那你得到的只能是羊
在创新已经成为企业持续发展的“发动机”，在无数CEO为如何营造创新文化而绞尽脑汁的今天，有这样一家跨国公司，它历经一百多年成长，非但没有才思枯竭，反而散发着勃勃生机，不断推出创新产品。
它就是3M！研究这家企业的创新动力，对于开拓中国CEO们的思维具有重要意义。
这家由生产研磨产品的小作坊起家的制造业巨头曾创造过无数个世界第一：譬如高速公路上的反光高速牌、录音带、录像带，曾经用于计算机的8英寸、5英寸的磁盘，以及汽车、手机、电脑的各种部件……数不胜数。
目前，3M已经形成45个核心技术平台，平均两天就会有三个新产品推出来，它的创新引擎一直在高速运转。
创新引擎：机制和文化
是什么法宝，让3M的新产品层出不穷？
“源于3M的企业文化。”3M大中华区总经理余俊雄对《经理人》说，“3M的很多新产品并不是工程师研发出来的。譬如防窥屏本来是在电脑上用的，后来用在ATM上，现在也被用在手机上，这个点子就是3M中国的销售员想出来。”
“3M在营造创新文化方面有5大步骤：首先要找对人；其次是拟定目标，好的目标是执行者和领导达成共识；第三是赋予资源，譬如资金、培训、时间等等；最重要和最困难的一点是，领导者要懂得授权—— 把嘴巴闭起来，把手放在口袋里，放手让团队去做事情。如果领导者总是对员工的做法予以否定，员工怎么会有创造力？最后，事情做得好一定要给予肯定。失败了怎么办？做错了怎么办？没有失败哪有成功，这时候领导一定要鼓励。”余俊雄说。
这些做法，也可以从3M精神领袖、前任CEO麦克奈特的理念得到印证。他常常对员工们说：我们容忍员工犯错误，只要他的动机是好的，从长远来看，和一些管理层犯的利用职权专制地告诉下属怎么做这样的错误相比，员工所犯的错误可能微不足道。他也常常告诉经理们：要鼓励实验性的涂鸦，如果你在四周竖起围墙，那你得到的只能是羊；为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻；切勿随便扼杀任何新的构想；如果他们是优秀的员工，我们就应该赋予他们权威和责任，让他们用自己的方式去完成任务……
这些理念，在今天的3M得到了很好的传承。当然，仅有理念是不够的，3M还有一系列的机制，保证这些理念的有效执行：
研发上的高投入。3M通过计算过去4年中商业化的新产品在公司整体收益的比例来衡量它投入的研发资金是否物尽其用。3M每年将全球销售收入的7%左右投入相关技术领域和产品应用的研发。目前3M公司平均每年会推出500多个新产品，35%的销售额来自于过去4年里新开发的产品。
优者奖。3M设了很多奖励，譬如设立于20世纪60年代的“卡尔顿奖”，用以奖励在科学上获得重大突破或做出杰出贡献的3M科学家；“全球技术卓越和创新奖”，无论你在世界哪个地方，只要荣获此奖，就可以和家人一起到美国去，在公司高层的陪同下到度假胜地尽情玩耍。此外，3M还设立了“金靴奖”、“寻径奖”等等。
“15%时间”法则。在3M，每个员工都有15%的工作时间可以用在自己感兴趣的项目或计划上，甚至可以申请基金作为研发费用，不管这个项目是否能马上带来直接效益。
起源基金和开拓基金。如果你的创新理念和公司现在发展的重点不是很匹配时，你可以申请起源基金或开拓基金得到一笔资金继续你的创新。这是为那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会的奖金，根据项目大小，金额在几万美元内变动。
技术支撑。45个核心技术平台是3M不断创新的源泉。3M的任何一项技术平台都可以在全公司范围内、在所有的国家、所有的子公司、所有的事业部共享，使同一技术可以用到非常多的领域。另外，还有设立于1951年的“技术论坛”，邀请3M万名研发人员参加年度的座谈会，让每个研究人员都能了解其他人的研究项目。
一体化精神。这是3M在大中华区推行的一种创新管理法。让大中华地区和周边韩国、日本等地的分支机构在服务链上协调合作，融为一体。鼓励员工跨越部门界线，积极合作，深入了解客户的公司内部各个层次的不同需要，并以此为基础提出全面、完整的一体化解决方案。
客户是最好的裁判
“3M每年至少要杀掉2000个新产品，就是说，做5个有一个成功就很不错了。”3M大中华区总经理余俊雄说，“产品成不成功，客户才是最好的裁判。”
为了开发真正有价值的产品，3M员工往往要花费大量的时间和消费者进行沟通。公司销售代表和服务代表随时随地倾听消费者的需要。遮蔽胶带的发明就是在一个科研人员到一家油漆店送货时，听到店员抱怨报纸上的胶水损坏了油漆颜色应运而生的。便条照片纸的诞生也类似。3M的研究人员发现，大多数人会将数码照片存在电脑里，这意味着他们要大海捞针般在众多照片中找到某一张照片；即使把他们最喜欢的照片打印出来，通常也只是把照片堆在抽屉中，找照片同样费劲。因此，3M提供的解决方案就是：让照片能够像便条纸那样随意地粘贴展示。
“最基层的员工也可以直接给我打电话，但更多的时候，是我主动找他们。譬如我听说哪个部门有了很好的创新成果，我一定要问清楚这个成果的发明人是谁，然后打电话给他，告诉他：你做得很好，我非常高兴。”余俊雄说。
正是在这些做法和机制的支持下，3M的创新不仅仅限于产品层面，在流程、服务、管理与技术等方面也有创新实践不断产生。无论是研发人员，还是管理、服务人员，创新都成为他们工作中不可或缺的部分。
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