2008/4/10/07:29 来源：赛迪网 作者：杨云龙
IBM正在通过价值链的整合打造一种全新的商业模式，并试图将这种经验变成其下一个业务，实现新的利润增长
编者按：
在全球最适宜的地方组建研发中心、财务中心、人力资源中心、制造中心和营销中心，形成全球的产业链，这是目前跨国公司最为普遍的全球整合手段。
他们放弃了过去，以国家和地区为单元的组建模式和发展策略，改为全球整合的多中心的发展模式，充分利用全球优势资源，在适宜的地方建立相应的价值中心，完善自己的全球产业链，打通了过去的经营网络，试图在全球构建起一个跨越国家和地区的企业。
在过去十几年的时间里，IBM在中国的深圳建立了全球的采购中心，在上海设立了全球的支付中心，财务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班，IBM希望通过这种全球的资源整合，重新打造一个全球整合企业（GIE）。
2006年10月中旬的一个早上，IBM全球首席采购官约翰·佩特森照例坐在他的电脑前有条不紊地忙碌着，只不过在他窗外已经不是纽约的曼哈顿，而是中国的深圳。
这是IBM公司首度将集团的某一部门、机构的总部迁移到美国之外的其他国家和地区。此举表明IBM正在将越来越多的业务往外迁移。一个建立在全球上的多中心的可以利用全球资源的IBM正在形成，IBM称之为全球整合企业（GIE）。
告别小王国时代
在2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛（SamPalmisano）在政策杂志《ForeignAffairs》中的思想领袖栏目撰文，介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业（GIE）。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都将自己整合到网状经济的结构之中。
现在，IBM正在实施这一计划，按照彭明盛的设想，在不久的将来，目前遍及全球的100多个大大小小的IBM分公司将成为历史，取而代之的则是一个架构在全球资源上的IBM，一个全新的全球整合企业。
这种理念有力地冲击了过去几十年时间里企业的跨国发展模式，IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁MichaelJCannon-Brookes介绍说，在IBM的历史上，公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。
第一阶段是所谓的“国际时代”(1924年——“二战”时期)，IBM被命名为国际商用机器公司，虽然有“国际”字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美国，唯一沾上“国际”字眼的只有业务出口。
第二阶段是“跨国时代”，那时，IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个公司都是一个相对独立的“小王国”，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和了解本土市场，但从成本和效益上看却并非最佳做法。
为了赢得当地市场，扩展在这些国家的业务，IBM不得不在每个国家复制IBM。在每一个国家不仅配备了他们自身的销售力量，而且也拥有自己的采购、财务、人力资源及其他一些所谓的支持部门。在许多情况下，这些国家拥有他们自己的制造、开发甚至研究能力。这不仅成本高，并且也成了发展速度、响应时间及革新的障碍。
正是基于这样的一个原因，IBM开始思索能不能改变这种已经保持一个世纪的组织架构，能不能寻找到一种可以更好地利用全球资源，更加高效，更加扁平的组织模式。一个全球整合企业的思路开始在IBM内部进行讨论。
这就是现在的第三阶段——两三年前开始的“全球整合企业时代”，在这个阶段，公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的IBM。
IBM的重组工作是被迫开始的。上世纪80年代末期到上世纪90年代初期，IBM受困于严重的业务下滑。1993年，IBM的股票价格崩溃，达到了20年来的最低点，公司公布的亏损高达81亿美元。90年代初期，IBM的计算方式和客户合作方式都已经被看作陈腐不堪的东西。
此外，IBM还被管理结构的重担压得透不过气来，它创造了很多独立的业务单元，其流程严重冗余，充斥着相互孤立的信息系统。根据打破公司原有体系的计划，IBM于1993年4月雇用LouGerstner 担任CEO。Gerstner意识到，IBM为客户提供的价值在于其提供端到端解决方案解决业务问题的能力。
因此，Gerstner设定了创建统一、整合型公司的战略。要成功执行这种“一个IBM”的战略，需要在重塑IBM方面付出大量努力。如果不能做到内部整合，IBM就无法实现端到端解决方案提供商的战略。
在过去的10年里，IBM逐渐整合了供应链。以前，每个产品部门都有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得IBM在全球调配资源具备了基础。仅仅这一项措施，IBM在最近几年就节约了75亿美元，这就是整合的力量。
基于这种理念，IBM还整合其他的业务，在上海设立了全球的支付中心，财务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班，甚至分别设在全球的8个研发中心也得到了整合。
文化和人才是最困难的因素
人都是回避变革的，IBM全球咨询服务部大中华区总经理黎俊伟承认，成为全球整合企业并非一朝一夕的事情，人才和文化是巨大的挑战。
彭明盛和IBM都面临着同样的挑战，这个挑战是，如何向分布在60个多国家的35万IBM员工有效地推行这一新的管理模式？
根据IBM的分析，全球整合企业面临着三个方面的挑战。第一个挑战是人才，怎么去找到足够的高素质的人才，安排到合适的岗位，调动他们的积极性并留住他们；第二个是要面对这一新业务模式本身的挑战，怎么才能非常的灵活并且跨越原先的管理流程模式；第三个是文化方面的挑战，全球整合企业需要很大程度的权力下放，同时，还要确保全球的公司拥有统一的流程和价值观。
IBM大中华区董事长周伟火昆在接受采访时说：“全球整合的企业过程中，决定放哪一些部门、放哪一些能力在哪一个地区，主要标准有两个：第一，有没有能力做这个事情；第二就是看成本。IBM中国和我的挑战都是如何找到合适的人才。”
在《全球整合企业》一文中，彭明盛也谈到了这种模式未来的挑战：技能以及信任。IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华解释说，全球整合企业对员工的技能要求非常高，比如说一个销售人员原先只需要卖一个业务部门的产品，而现在他必须卖三四个甚至更多业务部门的产品，他必须对每一种产品都非常熟悉。有一个家电动工具公司，它所面对的海外市场的每个国家的电压、使用方式、材料都不一样，这对该公司而言，在全球市场的本土化将是一个严重的挑战。
IBM大中华区执行总裁钱大群认为，企业必须认真地在一个全球范围内思考问题，而不仅仅是在一个跨国的背景下——例如所有权的管理、知识产权的使用、企业需要发展的新技能，以及所需要的新型组织文化。
“但是如果我不得不总结所有这些挑战的主题，那么它就出现了诚信这个问题，”钱大群认为这是全球整合遇到的最大的障碍，“您如何对采用日益广泛分布式模式的企业保持信任？当您公司的运作、客户和员工关系及品牌可能被重构，或者甚至是被您延伸业务一部分的公司所管理时，您如何确保诚信？您也许会选择来平衡专业技术和合作伙伴的比例；但无论如何我会建议您不能外包诚信和责任。”
简单来讲，这种诚信会来自客户的习惯，当你用亚洲人为美国人服务的时候，在美国人的传统观念中似乎总不如美国人或者欧洲人可靠，语言也将是非常大的障碍。这种观念上的风险，很可能让你丢掉一些订单。
同样，全球整合还会带来企业员工的大幅度变化，企业不可能将一个中心转移到另一个地方的时候，把上千人也转移过去，这势必会带来大量人员的变化，一些人会走，而一些人会加入。
这些都是IBM必须要面对的挑战。
在中国打造50个GIE企业
但是GIE更大的好处是在业务拓展方面，2008年，IBM将这种变革经过梳理和总结，已经??划），根据黎俊伟的介绍，希望能在10年的时间里帮助中国企业打造50个全球化企业。
“这一切的服务内容全部来自IBM自己的实践”，根据黎俊伟的介绍，“GIE”大大简化了IBM的基础设施和管理流程，在短短的几年时间里让IBM受益匪浅。
这家巨头公司在全球曾设有155个数据中心、31个独立网络，整合之后，数据中心的数量减至6个，网络统一为1个。
IBM的供应链转型是一个很好的全球整合的成功案例，通过内部的供应链管理外包，IBM在短短3年的时间内，以数十亿美元的速率实现成本的稳定下降，2004年，节约的2/3成本来自服务领域；库存降低到 20年来的最低水平；一个季度内，对硬件需求转移的响应速度提高了50%，订单转型加快26%；改进的过程和更佳的资产管理产生了近10亿美元现金；销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%，因而与客户交流的时间增加了38%；增强了运营的灵活性和执行能力，使IBM能够对业务或市场中的变化作出更快速的反应。
2006年10月，IBM将全球采购中心总部从美国迁移到中国深圳，统一管理分布于全球60多个国家400多个城市的7500名采购人员。
2007年2月，IBM中国成都全球服务执行中心正式落成，该中心为日本、美国、欧洲和亚太地区的客户开展应用系统服务，同时支持深圳全球采购中心推动IBM供应链管理的全球整合。目前，IBM已在中国首批 5个“服务外包基地城市”中的4个城市建立了全球服务执行中心。
正是因为这样的成绩，IBM才会把这些与客户一起分享，和一般的业务咨询不同，在IBM的咨询团队中，除了必要的咨询顾问，IBM的员工也是必须参加的，“客户可以亲自来体验IBM是如何整合的，同时也就知道了IBM能帮助他达到什么样的程度。”黎俊伟解释道。
现在，IBM已经开放得像一个GIE的大学或者是实验室，企业的决策者可以申请到IBM各个业务中心去体验整合的快乐，分享整合经验。黎俊伟认为，在中国300多个年销售额超过10亿美元的企业中，大约有 60个具备成为全球整合企业的能力，家电、汽车和零售企业最具这方面的能力。
“中国的发展速度大约是美国的7倍，IBM用了70年完成了从跨国公司逐渐向GIE的过渡，所以，中国企业可以在10年的时间里走完IBM的历程。”黎俊伟相信10年后，将有一大批中国企业成为全球公司。
什么是全球整合企业？
全球市场的动态性创建了全新经济环境。为了在这个新环境中把握机会并迎接挑战，企业选择通过重新设计业务模式来提高效率并创造新价值——即我们所说的全球整合企业。无论大小，全球整合企业都是集成在全球网络化经济中的开放的模块化企业。
IBMGIE计划
*将全球范围内的支持、交付和研发业务整合在一起，以便提高效率和效力
*降低决策和资源管理负担，以便更好地满足客户需求，尤其是他们的全球执行目标
*邀请客户及合作伙伴参与开发有助于积累CIE经验并提高GIE价值的解决方案
*利用我们的SOA领导地位来提供开放源解决方案，以便提高互操作性、经济高效性和客户服务质量
*积极投资印度、中国、巴西和俄罗斯等新兴市场，继续保持两位数的增长
*将多元文化的IBM员工凝聚在一起，让他们通过IBM全球价值网络进行协作，彼此之间并与合作伙伴交流思想，巩固IBM全球领导者的地位
*启动员工计划－全球公民-帮助员工持续改进并培养新技能并有机会参与解决最棘手的问题，如贫困、环保和教育
*集思广益，召集商业、政府、学术和其他机构参与讨论主要的GIE主题和问题
*利用我们的GIE实践经验，实现2010年金融路线图中描述的成本节约和增长目标
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
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2008/4/10/07:29 来源：赛迪网 作者：杨云龙
IBM正在通过价值链的整合打造一种全新的商业模式，并试图将这种经验变成其下一个业务，实现新的利润增长
编者按：
在全球最适宜的地方组建研发中心、财务中心、人力资源中心、制造中心和营销中心，形成全球的产业链，这是目前跨国公司最为普遍的全球整合手段。
他们放弃了过去，以国家和地区为单元的组建模式和发展策略，改为全球整合的多中心的发展模式，充分利用全球优势资源，在适宜的地方建立相应的价值中心，完善自己的全球产业链，打通了过去的经营网络，试图在全球构建起一个跨越国家和地区的企业。
在过去十几年的时间里，IBM在中国的深圳建立了全球的采购中心，在上海设立了全球的支付中心，财务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班，IBM希望通过这种全球的资源整合，重新打造一个全球整合企业（GIE）。
2006年10月中旬的一个早上，IBM全球首席采购官约翰·佩特森照例坐在他的电脑前有条不紊地忙碌着，只不过在他窗外已经不是纽约的曼哈顿，而是中国的深圳。
这是IBM公司首度将集团的某一部门、机构的总部迁移到美国之外的其他国家和地区。此举表明IBM正在将越来越多的业务往外迁移。一个建立在全球上的多中心的可以利用全球资源的IBM正在形成，IBM称之为全球整合企业（GIE）。
告别小王国时代
在2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛（SamPalmisano）在政策杂志《ForeignAffairs》中的思想领袖栏目撰文，介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业（GIE）。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都将自己整合到网状经济的结构之中。
现在，IBM正在实施这一计划，按照彭明盛的设想，在不久的将来，目前遍及全球的100多个大大小小的IBM分公司将成为历史，取而代之的则是一个架构在全球资源上的IBM，一个全新的全球整合企业。
这种理念有力地冲击了过去几十年时间里企业的跨国发展模式，IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁MichaelJCannon-Brookes介绍说，在IBM的历史上，公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。
第一阶段是所谓的“国际时代”(1924年——“二战”时期)，IBM被命名为国际商用机器公司，虽然有“国际”字眼在里面，但所有的制造、研发、销售都在美国，唯一沾上“国际”字眼的只有业务出口。
第二阶段是“跨国时代”，那时，IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等，每个公司都是一个相对独立的“小王国”，有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和了解本土市场，但从成本和效益上看却并非最佳做法。
为了赢得当地市场，扩展在这些国家的业务，IBM不得不在每个国家复制IBM。在每一个国家不仅配备了他们自身的销售力量，而且也拥有自己的采购、财务、人力资源及其他一些所谓的支持部门。在许多情况下，这些国家拥有他们自己的制造、开发甚至研究能力。这不仅成本高，并且也成了发展速度、响应时间及革新的障碍。
正是基于这样的一个原因，IBM开始思索能不能改变这种已经保持一个世纪的组织架构，能不能寻找到一种可以更好地利用全球资源，更加高效，更加扁平的组织模式。一个全球整合企业的思路开始在IBM内部进行讨论。
这就是现在的第三阶段——两三年前开始的“全球整合企业时代”，在这个阶段，公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的IBM。
IBM的重组工作是被迫开始的。上世纪80年代末期到上世纪90年代初期，IBM受困于严重的业务下滑。1993年，IBM的股票价格崩溃，达到了20年来的最低点，公司公布的亏损高达81亿美元。90年代初期，IBM的计算方式和客户合作方式都已经被看作陈腐不堪的东西。
此外，IBM还被管理结构的重担压得透不过气来，它创造了很多独立的业务单元，其流程严重冗余，充斥着相互孤立的信息系统。根据打破公司原有体系的计划，IBM于1993年4月雇用LouGerstner 担任CEO。Gerstner意识到，IBM为客户提供的价值在于其提供端到端解决方案解决业务问题的能力。
因此，Gerstner设定了创建统一、整合型公司的战略。要成功执行这种“一个IBM”的战略，需要在重塑IBM方面付出大量努力。如果不能做到内部整合，IBM就无法实现端到端解决方案提供商的战略。
在过去的10年里，IBM逐渐整合了供应链。以前，每个产品部门都有独立的供应链，有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间，把所有工厂的采购、供应链集中起来，全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得IBM在全球调配资源具备了基础。仅仅这一项措施，IBM在最近几年就节约了75亿美元，这就是整合的力量。
基于这种理念，IBM还整合其他的业务，在上海设立了全球的支付中心，财务中心设在吉隆坡，人力资源中心在马尼拉，客户服务和救援中心则在澳大利亚的布里斯班，甚至分别设在全球的8个研发中心也得到了整合。
文化和人才是最困难的因素
人都是回避变革的，IBM全球咨询服务部大中华区总经理黎俊伟承认，成为全球整合企业并非一朝一夕的事情，人才和文化是巨大的挑战。
彭明盛和IBM都面临着同样的挑战，这个挑战是，如何向分布在60个多国家的35万IBM员工有效地推行这一新的管理模式？
根据IBM的分析，全球整合企业面临着三个方面的挑战。第一个挑战是人才，怎么去找到足够的高素质的人才，安排到合适的岗位，调动他们的积极性并留住他们；第二个是要面对这一新业务模式本身的挑战，怎么才能非常的灵活并且跨越原先的管理流程模式；第三个是文化方面的挑战，全球整合企业需要很大程度的权力下放，同时，还要确保全球的公司拥有统一的流程和价值观。
IBM大中华区董事长周伟火昆在接受采访时说：“全球整合的企业过程中，决定放哪一些部门、放哪一些能力在哪一个地区，主要标准有两个：第一，有没有能力做这个事情；第二就是看成本。IBM中国和我的挑战都是如何找到合适的人才。”
在《全球整合企业》一文中，彭明盛也谈到了这种模式未来的挑战：技能以及信任。IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华解释说，全球整合企业对员工的技能要求非常高，比如说一个销售人员原先只需要卖一个业务部门的产品，而现在他必须卖三四个甚至更多业务部门的产品，他必须对每一种产品都非常熟悉。有一个家电动工具公司，它所面对的海外市场的每个国家的电压、使用方式、材料都不一样，这对该公司而言，在全球市场的本土化将是一个严重的挑战。
IBM大中华区执行总裁钱大群认为，企业必须认真地在一个全球范围内思考问题，而不仅仅是在一个跨国的背景下——例如所有权的管理、知识产权的使用、企业需要发展的新技能，以及所需要的新型组织文化。
“但是如果我不得不总结所有这些挑战的主题，那么它就出现了诚信这个问题，”钱大群认为这是全球整合遇到的最大的障碍，“您如何对采用日益广泛分布式模式的企业保持信任？当您公司的运作、客户和员工关系及品牌可能被重构，或者甚至是被您延伸业务一部分的公司所管理时，您如何确保诚信？您也许会选择来平衡专业技术和合作伙伴的比例；但无论如何我会建议您不能外包诚信和责任。”
简单来讲，这种诚信会来自客户的习惯，当你用亚洲人为美国人服务的时候，在美国人的传统观念中似乎总不如美国人或者欧洲人可靠，语言也将是非常大的障碍。这种观念上的风险，很可能让你丢掉一些订单。
同样，全球整合还会带来企业员工的大幅度变化，企业不可能将一个中心转移到另一个地方的时候，把上千人也转移过去，这势必会带来大量人员的变化，一些人会走，而一些人会加入。
这些都是IBM必须要面对的挑战。
在中国打造50个GIE企业
但是GIE更大的好处是在业务拓展方面，2008年，IBM将这种变革经过梳理和总结，已经??划），根据黎俊伟的介绍，希望能在10年的时间里帮助中国企业打造50个全球化企业。
“这一切的服务内容全部来自IBM自己的实践”，根据黎俊伟的介绍，“GIE”大大简化了IBM的基础设施和管理流程，在短短的几年时间里让IBM受益匪浅。
这家巨头公司在全球曾设有155个数据中心、31个独立网络，整合之后，数据中心的数量减至6个，网络统一为1个。
IBM的供应链转型是一个很好的全球整合的成功案例，通过内部的供应链管理外包，IBM在短短3年的时间内，以数十亿美元的速率实现成本的稳定下降，2004年，节约的2/3成本来自服务领域；库存降低到 20年来的最低水平；一个季度内，对硬件需求转移的响应速度提高了50%，订单转型加快26%；改进的过程和更佳的资产管理产生了近10亿美元现金；销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%，因而与客户交流的时间增加了38%；增强了运营的灵活性和执行能力，使IBM能够对业务或市场中的变化作出更快速的反应。
2006年10月，IBM将全球采购中心总部从美国迁移到中国深圳，统一管理分布于全球60多个国家400多个城市的7500名采购人员。
2007年2月，IBM中国成都全球服务执行中心正式落成，该中心为日本、美国、欧洲和亚太地区的客户开展应用系统服务，同时支持深圳全球采购中心推动IBM供应链管理的全球整合。目前，IBM已在中国首批 5个“服务外包基地城市”中的4个城市建立了全球服务执行中心。
正是因为这样的成绩，IBM才会把这些与客户一起分享，和一般的业务咨询不同，在IBM的咨询团队中，除了必要的咨询顾问，IBM的员工也是必须参加的，“客户可以亲自来体验IBM是如何整合的，同时也就知道了IBM能帮助他达到什么样的程度。”黎俊伟解释道。
现在，IBM已经开放得像一个GIE的大学或者是实验室，企业的决策者可以申请到IBM各个业务中心去体验整合的快乐，分享整合经验。黎俊伟认为，在中国300多个年销售额超过10亿美元的企业中，大约有 60个具备成为全球整合企业的能力，家电、汽车和零售企业最具这方面的能力。
“中国的发展速度大约是美国的7倍，IBM用了70年完成了从跨国公司逐渐向GIE的过渡，所以，中国企业可以在10年的时间里走完IBM的历程。”黎俊伟相信10年后，将有一大批中国企业成为全球公司。
什么是全球整合企业？
全球市场的动态性创建了全新经济环境。为了在这个新环境中把握机会并迎接挑战，企业选择通过重新设计业务模式来提高效率并创造新价值——即我们所说的全球整合企业。无论大小，全球整合企业都是集成在全球网络化经济中的开放的模块化企业。
IBMGIE计划
*将全球范围内的支持、交付和研发业务整合在一起，以便提高效率和效力
*降低决策和资源管理负担，以便更好地满足客户需求，尤其是他们的全球执行目标
*邀请客户及合作伙伴参与开发有助于积累CIE经验并提高GIE价值的解决方案
*利用我们的SOA领导地位来提供开放源解决方案，以便提高互操作性、经济高效性和客户服务质量
*积极投资印度、中国、巴西和俄罗斯等新兴市场，继续保持两位数的增长
*将多元文化的IBM员工凝聚在一起，让他们通过IBM全球价值网络进行协作，彼此之间并与合作伙伴交流思想，巩固IBM全球领导者的地位
*启动员工计划－全球公民-帮助员工持续改进并培养新技能并有机会参与解决最棘手的问题，如贫困、环保和教育
*集思广益，召集商业、政府、学术和其他机构参与讨论主要的GIE主题和问题
*利用我们的GIE实践经验，实现2010年金融路线图中描述的成本节约和增长目标
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终于明白IBM为什么要转让自己的PC业务了...