来源： 中外管理 作者：焦晶 邓勇兵
一个公司要持续做好，靠什么？不断变革。
那些纵横全球市场且历史辉煌、文化底蕴独特而深厚的巨型企业，正用实践对这一答案进行验证。放眼望去，无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，近年都历经变革，并已见成效。
摩托罗拉也不例外。
到2007年9月，摩托罗拉落户中国已20周年整，时间长于多数中国企业的创立年头。自1987年进入中国以来，摩托罗拉在中国内地孕育了1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、18个研发中心和25个办事处，员工超过1万人。
而今，面对空前的竞争压力，这一庞大的机构正处于变革中。
与惠普以及IBM变革相似，摩托罗拉同样依靠变革，进一步明确未来的发展方向，强调执行力，要业绩，以及距离客户近些，再近些，最终让“大象”不断激发出新的活力。但，这并不代表着它们变革诉求与方法的雷同。
如今，IBM的全球整合正在进行中，其各大区开始强化具有资源优势的全球业务功能（详见本刊上期封面文章）；而历经起伏争议的惠普，无论发生了多大的变革，其企业文化——“惠普之道”，始终备受尊崇。
摩托罗拉则与此不同。
事实上，与惠普恰恰相反，摩托罗拉变革中首当其冲的是文化变革，以文化变革推动业务变革；而与IBM中国走向更“专”相比，摩托罗拉中国则不断开始承载更多使命。“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬对《中外管理》说。他将这个目标称作“摩托罗拉中国的国际化”。
当在华跨国公司还在强调本土化时，当跨国公司中国区更多是总部的一个微缩版时，摩托罗拉中国怎样实现一个“封疆大吏”的国际化？
旋转的MOTO
一向强调拥抱变革的摩托罗拉，正以变革实现自我救赎与自我突破。
所有人都认定高瑞彬此刻心绪不佳。
因为，曾此起彼伏的“Hello Moto”声，开始被“Moto，你还好吗？”的担忧所替代——三星、索爱等老对手紧追不舍，咄咄逼人。据BDA电信咨询公司分析师杨宇新所掌握的数据，摩托罗拉中国的销售从2007年开始明显下滑：1月，其占有率还有21%，到5月，已下滑至17%。
事实上，今年摩托罗拉全球的表现更令人心惊。据其财报显示：今年上半年，摩托罗拉净亏损高达2.07亿美元，与去年同期盈利20.7亿美元形成鲜明反差。而手机则为亏损的根源，第二季度摩托罗拉手机业务销售收入同比大幅下降40%。市场占有率下降了4个百分点，为13.5%，正面临被赶下全球第二大移动电话销售商宝座的尴尬。
一向辉煌无限的摩托罗拉，能迅速扭转局面吗？
又怎样扭转？
出人意料，来自台湾的摩托罗拉中国总裁高瑞彬此刻却很从容。
摩托罗拉中国给出的答案是：变革。
针对手机战略的一系列变革都正在进行中。事实上，变革一向是摩托罗拉的成长基因，不仅手机业务，整个公司的战略到执行，无不常在变革中。正如两年前，摩托罗拉企业文化重新调整的表述词那样：客户、创新、职业操守、业绩、一个摩托罗拉。通过变革——对资源重新整合和利用，摩托罗拉力求使自己的发展方向更明确，距离客户更近，产生更多的创新，以及取得更漂亮的分数。
“相对来说，现在更要注重的就是怎么面对市场，怎么做调整。”高对《中外管理》说。 一向强调拥抱变革的摩托罗拉，正以变革实现自我救赎与自我突破。
Moto手机：在变革中复兴
事实上，尽管一向备受尊敬，摩托罗拉对亏损却并不陌生。2002年，其全年亏损曾达25亿美元。但两年后V3手机的推出，彻底扭转了这个阶段性历史。
不过，此后摩托罗拉并没带给人们太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸，而渠道建设、忽视利润率等也深受华尔街诟病——特别是，其手机战略似乎偏离了市场轨道。
摩托罗拉副总裁任伟光自我剖析时承认：“上半年业绩下滑的最大原因，是产品线出现断档，没有太多革命性的新产品出来。”在过去的4年中，也许因为V3太过于璀璨，以至于摩托罗拉对其过于依赖，似乎由此失去了创新的动力。
而割裂利润率和市场占有率，则是摩托罗拉手机业绩下滑的另一主要原因。对此，其CEO爱德华•詹德显然已有所警惕。早在今年春天，他就曾表示：将暂时搁置夺回全球最大手机制造商的经营战略，不再把提高市场占有率作为发展重点，当务之急是提高盈利。在此之前，为了扩大市场占有率，摩托罗拉每年都降低20%普通手机价格，致使利润率迅速拉低。
在渠道建设上，摩托罗拉中国曾一度依赖全国代理商，成本高且无法深入中低端市场，难以对市场有及时反应，并常常造成“严重压货”。这也被认为是其受困的原因之一。
针对以上种种诟病，对变革同样不陌生的摩托罗拉并不打算让大家等太久。
事实上，复兴已在进行中。
9月10日，摩托罗拉中国宣布：其在中国的首家官方网上专卖店正式开业。这是摩托罗拉在美国总部之外，开设的全球第二家官方网上专卖店。中国用户可通过登录互联网，直接购买摩托罗拉手机、获得优惠的组合套装。顾客也可以在网上专卖店提前预订摩托罗拉即将上市的新手机。
这只是摩托罗拉手机变革的一部分。
“我们正在做一些战略性的调整，以持久地保持利润的增长。”高瑞彬对《中外管理》说。
高所说的调整实际上涉及方方面面，是可载入手机事业部史册的一次变革。这包括：一个富有经验的手机业务新总裁；调整产品线，比如：推出更多针对多媒体、时尚的手机；研发队伍重新组合，以加快新品研发；在天津成立了一个全球新产品投入基地，加快新品上市时间；在分销上，通过减少渠道上的库存量，让现金流更健康。
“现在正处于一个调整期。下半年，你将看到我们的调整起到一个正面的作用，我想现在只是一个短暂的过程。”高瑞彬说。
其实在此前的大半年时间里，摩托罗拉已在推行零售的渠道管理。比如：和一些大电器零售商合作，从库存管理上来讲等于打通了下游。同时，为支持对零售信息的掌握和库存管理，IT系统也大大增强。“IT系统现在要到终端，比如：国美的摩托罗拉专柜卖了多少，都及时地反馈回来，比较细致；对于渠道的管理也一样，从哪儿发货走到哪儿都有一个好的控制。”摩托罗拉中国区公关总监杨伯宁对《中外管理》说。
“如果你只能随身带三件东西，你会带什么？我们做过调查，人们最需要的是钥匙、钱包和手机……抱歉，没有iPod。”摩托罗拉CEO爱德华•詹德曾在约见苹果CEO史蒂夫•乔布斯时自豪地说道。
不少人正在担心他或将失去这种自豪。不过，高瑞彬似乎并不慌张：“我们现在要把内部的执行力各方面加强，我们也相信自己有这个能力，而且我们在中国是从第一（市场占有率）走过来的。”
站在燃烧的平台上
事实上，针对手机的变革只是一个方面，摩托罗拉更大的变革早已在进行中。
和“创新”一样，“变革”正在成为多数大企业掌门人的口头禅。对那些有着辉煌历史和独特深厚文化气质的巨型企业，尤其如此。无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，都已历经变革，并见成效。
摩托罗拉也并不例外。不可否认，这家创建已近80年的公司拥有深厚的技术积累和强势的品牌——成立于1928年的摩托罗拉，是汽车收音机、对讲机、步话机、寻呼机、商用模拟手机的发明者。在模拟时代，它甚至依靠技术王牌称霸全球。无论是1983年推出的商用蜂窝移动电话，还是1996年推出的最小的双电池便携电话等等，都是世界首创。
但其实从1990年代后期起，摩托罗拉就已经开始陷入到适应数字时代的迷茫中。过于依赖技术层面导致创新缺乏；等级文化造成反应速度低下；以及，各自为政的事业部制度致使内部难以实行有效的配合。
从这个角度上来说，爱德华·詹德发起了一场摩托罗拉自我改造的战役。“我们必须要知道我们是不是站在一个燃烧的平台上，必须变不可。只有在这种情况下，变革才是完全必要的。”当提及变革时，摩托罗拉中国区人力资源总监刘扬说。
或许，詹德发动变革正是意识到了所在平台在燃烧，而无缝移动战略的提出，则如同吹响了此次大变革的号角。
简言之，“无缝移动”的目标就是，使终端用户从一个环境到另一个环境的移动通讯畅通无阻；随着用户身体位置的移动，多媒体服务也会相应自动转换。其背景是：宽带接入的日渐普及、各种网络的IP化、固网和移动网络之间的界限逐渐模糊等，均促使无缝移动成为未来的发展趋势。
“现在你要上网只能在办公室，在路上做不了。但其实你可能希望随时随地都能做。 ”高瑞彬说，“人们希望在随时随地不只是通话，还能够取得信息，包括音乐、视频等等这些娱乐甚至做一些监控等等。”
而摩托罗拉产品线的完整为其实现无缝移动战略提供了可能。从手机终端到移动网络，从有线网络到集群通信，摩托罗拉都拥有较强的实力。无缝移动战略则可以将这些业务整合到一起，形成合力。
“我们是针对市场和宏观的条件，结合自己的优势做出这样的战略，要把这个战略做好就能够在这个行业领先。”高瑞彬对《中外管理》说。
事实上，摩托罗拉此后的一系列并购均与此战略紧密相联。从2006年开始，无线射频识别（RFID）和Wi-Fi产品供应商讯宝、宽频设备生产商Netopia等公司相继被其纳入旗下，以此来完善和丰富在各方面的竞争力。
“怎样把无缝移动带到中国来，结合在中国的优势做得比其他国家更快，这是我在中国的一个需求。”高瑞彬说，“现在我认为中国是一个很好的契机。”——不论是从固网还是移动的角度，中国都已经成为全世界最大的通讯国家，政府和企业都有很大需求，而且中国有着摩托罗拉最大的生产基地，研发也正在扩大。这些都为高实现愿望提供了可能性。
配合业务上的无缝移动，事实上，摩托罗拉内部管理“无缝化”的调整更猛烈些。
“瘦身行动”自2004年已经开始。2005年1月，詹德正式拉开了摩托罗拉全球重组的序幕。原来的五大事业部被整合为四大部门，以更好地与市场匹配；区域总裁的职能进一步扩大，增添了对具体业务的负责——这显然有利于整合曾分散的业务部门。甚至，为应对最新的市场挑战，文化上也展开了变革。
中国区的相应变革，已经取得了一定的实效。
“我们其实把供应、财务、人事、法律、IT部门都做了一个整合，能够提高效率降低成本。”高说。客户被分成了消费者、企业、运营商三大部分，由不同的队伍来提供服务。而最有意义的或许是“一张面孔面对客户”：当客户需要与多个部门接洽时，也无须伤神，一定有一个人来面对他，由他来负责传递客户的需求，一直到后台。
这显然需要摩托罗拉在内部各个部门之间能更紧密地配合。三个不同的客户群在现实中其实很难完全独立，其需求往往可能有一些重叠。摩托罗拉的解决方式是：安排专门的团队负责重要客户，来处理内部的协调工作。这一团队并不是一个实体，更灵活。
“跨部门的合作是必然的，我们必须要按照对客户的需求做好内部的协调工作，不要去影响到对客户解决方案的实施。”高说，“中国有很多业务部门，我们会定期地开会讨论互相怎么配合，找出一些项目做试点，能够让公司的效益加起来大于个人的效益。”
新摩托罗拉之道
与惠普以从来都不曾颠覆“惠普之道”来推动变革相比，摩托罗拉显得更大胆些——在变革中更新摩托罗拉之道。一个成熟的企业常常奉企业文化为宗教。宗教也能兵不血刃地变革吗？
摩托罗拉的回答是：能！
早年间，摩托罗拉创始人高尔文“对每个人保持不变的尊重”的信仰为人熟知，因其极具人性化，或许没有一个企业的文化比摩托罗拉更闻名。
但在竞争的压力下，2005年摩托罗拉对其文化的表述也进行了调整，企业文化被表述成五个关键词：客户，创新，职业操守，业绩，一个摩托罗拉。
“其实这是对公司内部和外部环境变化的反应。”杨伯宁解释说。
摩托罗拉北京分公司网络及企业通讯事业部现任资深人力资源经理穆凌云对此体会非常深刻。她于1995年春天加盟摩托罗拉，但在2000年至2002年年底曾在思科中国工作过两年，同样担任人力资源方面的工作。
“当时感觉在考评中一个很大的不同就是，摩托罗拉看结果，但对过程也极其重视，也就是你运用了哪些方法达到了这个结果；而思科当时是只看结果，注重速度。”但两年后，当穆凌云重返摩托罗拉，对结果的注重开始更加强调了，现在则更是摆在考评中的首要位置。
“我们是在原来的基础上加强了对业绩的考核，并不是说把原来的东西丢弃掉。”高瑞彬解释说，“对人的尊重，包括对原则和道德的重视还是一样，只是业绩跟过程在同一个水平上考虑，必须两者都有。”
这一变革给杨伯宁带来的更实际感受是：以前公关部组织员工沟通活动，会在会场上做各种装饰，现在则完全取消。“因为我们要的是沟通，而不是那些东西。”杨说，“我们也不断地通过这个提醒大家，要更注重实效。”
当企业文化更新时，人力资源部就会大力介入，结合公关部“开拓各种各样的方法，比如在墙上贴一些照片，倡导一个模式，发挥大家的主动性”，以此来确保文化变革的执行力。
当然，摩托罗拉的文化基石其实并没有在变革中遭受损害，如果说对业绩的强调多少有点冷酷的话，在其他方面，其人性化色彩依旧浓厚。
即使在变革中会遭遇到的最冷漠的裁员。“我们考虑的是，怎么能够把摩托罗拉这段生涯变成他（被裁者）职业生涯最有意义的一部分。”刘扬说。
就在最近，摩托罗拉还刚刚在北京的望京地区建立了一个新的研发基地，其中包括：健身房、咖啡厅、沙滩排球、篮球等场地，完全免费提供。“我们也不断地想改善员工的工作环境。提供给员工很多福利，包括提供茶水等等，尽量给他们一个宽松的环境。”高瑞彬笑着说，“包括办公室的设计，都有移动办公，小组讨论等一些特殊的考虑。”
变革五步法
正如当年卡莉因执行力的缺失而使惠普遭遇坎坷一样，任何变革，即使方向完美无缺，如果不能有力地推行下去，也只能带来浪费和破坏。
变革的有效性究竟靠什么来保证？
“只有我们摩托罗拉有一套完整的变革管理模板。”刘扬自豪地对《中外管理》说。她指的是摩托罗拉变革五步法：为什么要变—变去哪里—变革计划—实施—评估。
确定必须变革，是整个流程中最关键的一步。“如果不知道为什么要变，那后边的步骤都不用提。”刘扬说。这一步骤通常包括各种调查分析，比如：与竞争对手之间的差别在哪里？在某一个特别的领域是否已经落后？以及差距到底在哪里？“一旦大家都意识到这个变革是必须的，马上就要变”。
第二步的任务则是确定方向。无论系统、管理政策、人力资源乃至一些产品、战略等等，都借鉴市场上最优的做法，以确保会变成大家觉得更满意的状态，即winning future（将来能让大家都能成功）。
此后的过程则更为细致。变革计划中，核心的推动者、设计团队、执行团队都需要详细地规划出来。
“通常变革都要从上到下的一种贯彻。我们会看谁在这个变革中能起到最精准的作用，提供资源，提供强有力的支持，甚至是政策上的支持。这个推动者通常是我们的高层。”而具体的执行团队，究竟是只靠人力资源部，还是需要匹配其他部门，则需视变革的侧重点而定——尤其是，这次变革到底会影响到什么人。
“这个很重要。比如：员工的工作流程变了，或我们的客户代表变了而影响到客户。” 刘扬说。
在这个过程中，人力资源部会画很多很多的图，呈现变化给大家带来的可能影响，以及由此引起的相关人员的可能反应。以此预估可能出现的风险，并制定相应的应对措施。这大大地提高了具体实施过程的执行力和成功率。
不仅如此，在变革的每一个阶段结束时，摩托罗拉都会有一个评估阶段。衡量变革的有效性，是不是做到了当初的设想，没有做到是为什么？是该调整设想，还是该调整策略？
“这是一个循环。”刘扬说。
沟通的力量
而无论在哪个环节中，沟通无疑都扮演着至关重要的作用。
“第一是要做好沟通，因为你要让员工清楚为什么要做这个变革，不只是为了改变而改变。”高瑞彬强调说。
在日常的工作中，高自己甚至做了一个承诺。摩托罗拉有很多针对管理团队的培训，只要他在北京，就一定会跟他们做沟通。“对于管理团队的培训我非常重视，一定要让他们了解公司的想法，分享我自己的一些经验。”在培训班里，沟通采取的都是对话式，以确保互动性。除此之外，高瑞彬还会不定期地找人对话。摩托罗拉的开放式文化是摩托罗拉管理层的骄傲，任何一个员工，无论他处于什么层级，只要他认为需要找高瑞彬，尽可以找他。
“这方面我花了很大的力气去做工作。”高说。
之所以如此重视沟通，根本目的是为了统一价值观。“让员工理解你的战略和价值观，这时候再做调整，员工的接受程度就会比较大，他们也知道为什么要做这样的事情。”高强调说，“所以文化的培养是很重要的一个环节。这相对来说需要花很多时间去沟通，因为这不是一天能做好的。”
不但变，而且加速
因为环境的迅速变化，目前也有众多的管理者将“创造性破坏（creative destruction）”作为座右铭。因为“变革总是有代价的”，这往往使企业患上“变革综合征”，人人自危。
但摩托罗拉应对变革破坏的办法，却恰恰是加速变革。
“我们不光要变革管理，还要变革加速。”刘扬说。她的理由是：当发动一个变革时，变革高潮期往往是生产力掉得最快的时候，因为太多的变化导致混乱。这时按正常的方法去管理变革，势必会拉长变革时间，或出现残次品，增大失误率，引起员工不满。更严重的是，变革通常会导致业绩回缩。而所谓“加速变革”就是在最容易出问题的阶段加速，以此将问题的出现率降到最低。
“比如通常需要六个月，由于我们周密的安排可能一个月就完成了。在这一个月里大家会加班加点地沟通，这样就不会让你的生产力掉得很低，人员不会过度烦恼，组织就会尽快地稳定下来。”因为时间的缩短而大大降低了风险。
这些其实并非摩托罗拉创造，而是成功地借鉴了组织发展行为和人的心理做出的。英文为Accelerate challenge——加速变革管理。
不过，无论如何，变革总会引起一系列相应的负面反应，比如：恐慌、人员流失、工作效率下降等等。
摩托罗拉把这些工作都做到了日常中。
“即使你家里有一些新的变化，比如：搬家，新添了一个小baby，都会有一些恐慌和焦躁。但一旦你有了经验，第二次的时候就不会恐慌了。”刘扬说，“公司的变革也一样。”
在平时与员工对话时，人力资源部常常让大家讲讲最近家里或工作上发生了什么事情，互相吸取经验；公司的沟通制度也要求每一个经理都必须跟员工谈他的绩效、他的发展，谈他个人的一些希望。
“其实我们在日常生活中把这些东西都融进去了，所以在一个变革来的时候没有那么紧张。”刘扬说。
为避免骨干员工因变革带来的不安感，摩托罗拉还有个独特的方法：让他们成为变革的设计者。“当你成为设计者的时候你就有一种责任感，而且你知道自己要去哪里，有使命感。”刘说，“其实员工在这种时候最容易离开，如果他什么都不知道，没有归属感的话。这个道理很简单。”
如果在变革的过程中因组织架构调整，上司改换，引起员工和经理的不适，人力资源部还会启动一个特别的活动，“新经理”去主持一场互相了解的沟通。新经理爱好什么，有什么强项和计划？员工最希望他做的三件事是什么？大家在沟通中互相熟悉，并统一认识。“甚至都给我们的总裁做这些，这个是非常有效的。”刘说。
为配合公司的变革需求，从2003年起，人力资源部中还特意成立了组织发展和战略部门，充当企业内部的咨询团队。而在多数公司，这种服务是外包的。
“公司调整过程中意识到我们必须有这样一个团队。我们愿意一起花大力气，把它放在我们自己的公司里，长期拥有这样一个队伍。”这个队伍长期拥有的好处是可以随时诊断组织出现什么问题，随时配合组织上的变革策略在全球范围内去推动。现在，在摩托罗拉各个区，亚太、欧洲和北美都有这样一个小团队。
除了配合变革或是说带来变革之外，这个部门还担负着一个使命——不断地为自己内部寻找这个公司可持续发展的相应人才，并替他们做一些发展计划，以及不断地调整计划。
MOTO中国：“走出去”
在跨越本土化的过程中，整个摩托罗拉中国都正在超越中国。
刘扬正式的职务，是摩托罗拉中国区人力资源总监，她也的确只在国内工作。但这并不意味着她的工作仅仅包含中国区。
事实上，在中国区之外，摩托罗拉整个亚太地区财务职能部门的人力资源相关工作都需要刘扬负责。
“其实原来是做中国区的工作，后来做大中国区，后来又兼做亚太区的事情，后来又到了完全是亚太区的组织、发展和战略部门。这是一个变化。”刘扬说。
其实不仅人力资源事务，整个摩托罗拉中国都正在超越中国的范围。
“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬对《中外管理》说。他将这个目标称作为“摩托罗拉中国的国际化”。
两年前，高瑞彬接受了这家在华有20年历史的美国公司的任命，出任中国区总裁。在当时，他的挑战之一就是怎样把已经有着良好基础的摩托罗拉中国带到下一个阶段去。“当时我在思考下一步努力的方向。”他说。
这个方向便是：扮演超越中国以外的角色。
“所以现在对我们中国员工的期许，是在做好本土化的基础上，怎么样很好地结合到全公司的一个价值链里面去？一方面对公司的下一步发展做出我们的贡献，一方面对我们来说也是事业上一个发展机会。”高瑞彬说。
跨越本土化
越来越多的跨国公司将中国区的地位提升到了一个前所未有的高度，摩托罗拉也不例外。目前而言，中国区的业务在摩托罗拉全球业务中占10%左右的份额。
和许多很早进入中国市场的跨国公司一样，刚进入中国市场的摩托罗拉公司首先需要做好的是一个本土化的过程。那时，对这些跨国公司而言，更为看重的是中国这个极具潜力的庞大市场，以及廉价的劳动力资源。
“刚开始我们在中国设立办事处，一直到在天津设厂，是一个很长的过程。也不断地经过招聘、培训，建立了一个很好的本地团队。”高瑞彬回忆说。目前，摩托罗拉中国的团队中拥有90%以上的本地员工。而产自中国工厂的产品外销量正逐步加大。2006年，摩托罗拉经由天津制造基地的出口量是63亿人民币，在杭州的一些公司也有很多外销。
“我们现在在中国生产的产品，有很多是销到国外去，不止是亚太，还有欧美。”高自豪地说。
然而，对高瑞彬而言，这仅仅是一个开始。摩托罗拉中国在未来全球市场中将要发挥的作用，远不止于此。随着全球经济向纵深方面的延伸，中国市场所承担的使命已不再是简单的生产制造，服务于本地市场，而是不断优化在全球产业链中的地位，并逐渐向上提升，服务于全球市场。
摩托罗拉中国区所承担的，绝不仅是一个制造基地的概念，还有研发、设计，甚至全球会计业务的承担、物流和人力资源的调配与管理。
新项目的发起者
最具代表性的莫过于摩托罗拉中国研究院的变迁。
1993年，摩托罗拉中国研究院的前身——摩托罗拉全球软件集团中国中心成立，这也是跨国公司在华设立的第一家研发中心。6年后，摩托罗拉中国研究院正式成立。从参与者到承担者，再到发起者，其职能的逐渐转化令摩托罗拉中国感到自豪和欣喜。
“开始就是利用中国的人力资源，吸收很多高校培养出来很多学生，参与国外的项目。” 摩托罗拉中国研究院院长庄靖对《中外管理》说，“但只是人家国外的项目其中一块给你做。”
不断地积累经验之后，中国区逐渐有能力真正承担一些项目，这些项目可能是国外发起的，但中国有一些队伍在某一些方面比较有经验，可以立项，或者和国外的队伍一起合作研发。
而近几年来，中国区的研发团队已经可以充当项目的发起者，“包括我们看到的一系列PDA手机，从项目的设计概念到整个开发的阶段测试，一直到产品化，一系列的工作在中国完成。”庄靖自豪地说。
在摩托罗拉，还一直有着ESA（早期孵化器）的传统，主要用于支持距离应用尚远的研究课题，以免错过市场的先机。和许多大公司一样，摩托罗拉对外也有投资基金，投资于那些技术上与摩托罗拉在策略上相近的公司，以在自己的研发路线上引进一些外面好的技术，“如果说这种对外投资是摩托罗拉的一个窗口的话，公司内部的窗口就是ESA。”庄靖说，“它是完全针对公司内部的项目来投资的，相当于是创业基金。”
和很多地区一样，为充分利用这笔创业基金，摩托罗拉中国特意成立了创新领导小组。其任务就是激励员工提出想法，对想法做前期的评估和过滤。这无疑为中国研发实力的后续提供了可靠的保障。
“而今我们在中国开发产品，具备了把整个产品线从头到尾做开发的能力。在这样的基础上，我们可以开发出具体的产品，这些产品销售的范围不是只针对中国，而是针对全球性的市场。”高瑞彬对《中外管理》说，“中国对摩托罗拉公司而言是一个非常重要的国家，不仅市场巨大，而且研发和生产的能力在公司也占很重要的一个部分。”
内部外包的提供者
不仅在研发和生产上，内部管理上，摩托罗拉中国也正在充当整个公司内部外包的提供者。
“大部分的工作除了支持中国之外，也能够支持全球市场。我们在中国也有很多支持亚太和中国的中心。”高瑞彬很欣喜地看到中国公司所承担工作的增加，“我们很多在公司全球或者区域的功能现在总部设在中国。尽管其他地区也有，但中国现在扮演的角色是最重要的。”
比如：天津财务服务中心，“已发展到全球1/3的相关财务工作量，都是在我们天津做的。”刘扬说。而亚太的物流配送中心也同样设立在中国，支持整个亚太的业务。
“很多人都在谈论印度的外包。这其实就是我们内部的一个外包，从美国包到天津来。”刘扬说。研发团队就更富有国际化色彩，比如：在北京做的研发团队是和美国和欧洲一起在做一个项目，可能是支持美国客户，也可能是支持欧洲客户，这样的业务越来越多地拿到中国来做。
尽管这些工作很零碎，但也同样要求这些机构、岗位上的人有新的技能技巧和经验。这自然给摩托罗拉中国公司的员工提出了很多挑战，刘扬对此就有很切身的体会。
“因为我在中国，中国这边事情我也熟悉，但怎么才能‘走出去’？”刘扬说。她后来总结了三件必须要做的事：
“首先，马上去学习。要有一个迅速的学习过程，你永远要有一个警钟，这实际上是一个搬脑筋的问题。
“锻炼自己的人际关系也是必要的，要很快熟悉你的支持网，谁在新加坡能够帮助你，谁在香港能够帮助你，谁在日本能够帮助你。
“第三个就是领导力。无论通过带队伍，还是对事情的准确分析，需要很快地把威信建立起来。此外还要很快地跟上一层接洽好。你有一个整体的、更高一层的观念，才能带领你的团队去做更有领导力的事情。”
在高瑞彬看来，跨国公司中国区的“走出去”和中国企业“走出去”是一个相似的问题。“在内部协调上会产生一定的差距，这方面软技能的增强是比较重要的。包括领导力，尤其你要带领一个全球性的团队就会面临不一样的挑战。”高瑞彬说。
为此，摩托罗拉中国公司开发了很多培训项目，针对不同阶层的管理人员，提供他们一些工作的互换，到亚洲其他国家或者欧美去工作，借此了解当地的一些文化和他们做事的方法，以适应全球化的挑战。而刘扬，则曾特意组织专家为一些高层领导讲述领导力全球化的问题。
扮演超出中国的角色
——对话摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁高瑞彬
中国区已经不再只是服务于中国市场，而是服务于一个区域和全球业务。 《中外管理》：接任摩托罗拉中国区总裁后，您最先面对的是哪一方面的变革？
高瑞彬：当我在两年前接任时，摩托罗拉已经发展成中国一个非常大的外商投资企业，在此基础上第一个挑战，是怎样把做得这么好的公司带到下一个阶段去？
第二，在我们目前的环境下，尤其是通讯高科技行业，面临一个行业的整合和融合，市场和竞争环境有很大的变化，我们中国已经不再只是服务于中国市场，而是服务于一个区域和全球的业务，怎样能够扮演一个超过中国以外的角色？
另外，当时公司内部也在做一些组织的调整。从此总裁的工作范围有所扩大。除了负责同总部的联系，具体的业务也由总裁来负责。挑战是多方面的。
《中外管理》：当其他跨国公司还在强调“本土化”的时候，如何理解摩托罗拉中国的国际化这个战略？
高瑞彬：经历了20年的发展，摩托罗拉中国已经有了良好的基础。接下来应该把目标往更高一层推，我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链上扮演一个更重要的角色。
这跟有很多中国公司到国际上走出去是一个相似的管理命题。但相对来说我们是一个跨国公司，有很好的包容文化，做起来会相对容易，也可以有一些经验跟国内的公司分享。
《中外管理》：这种战略对摩托罗拉中国本身的发展带来哪些益处？
高瑞彬：一方面给摩托罗拉中国公司的员工在事业发展上提供了一个很好的空间。另外，中国的员工有很好的技能和知识，以及敬业精神，如果能够扩大这方面的产品，会对公司有一个正面的促进作用，是公司增加全球竞争力的一个重要因素。
《中外管理》：在摩托罗拉中国的国际化上，您本人做了哪些努力？
高瑞彬：第一点沟通是非常重要的。我们公司的高层领导也会定期地到中国来做访问，与客户和政府接触。他们对中国的情况非常了解，这对我们来说是一个比较好的优势。
第二点，我也经常跟我们的员工做沟通，把这种全球化的概念包括理念灌输给他们，让员工了解他们下一步发展的需求，包括与全球化的差距是什么，该怎样提升自己去面对未来全球化所带来的机遇和挑战、需求等。
《中外管理》：从摩托罗拉中国来说，离全球化的差距还有哪些？
高瑞彬：这是一个需要不断去改进的过程。在文化和语言上都有差距，毕竟大部分是中国员工，对国外的一些想法的理解会有一些差距，会造成沟通上的困难。语言上也有一定的差距。另外在内部协调能力上也是有一定欠缺的。
《中外管理》：针对这些差距有应对措施吗？
高瑞彬：公司有很多培训，针对不同阶层的管理人员。我们也提供他们一些工作的互换，到亚洲其他国家或者欧美做工作，借着实习的机会了解当地的文化和做事方法，做一些彻底的培训包括管理方面的培训。
原文链接:http://www.zwgl.com.cn
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一个公司要持续做好，靠什么？不断变革。
那些纵横全球市场且历史辉煌、文化底蕴独特而深厚的巨型企业，正用实践对这一答案进行验证。放眼望去，无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，近年都历经变革，并已见成效。
摩托罗拉也不例外。
到2007年9月，摩托罗拉落户中国已20周年整，时间长于多数中国企业的创立年头。自1987年进入中国以来，摩托罗拉在中国内地孕育了1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、18个研发中心和25个办事处，员工超过1万人。
而今，面对空前的竞争压力，这一庞大的机构正处于变革中。
与惠普以及IBM变革相似，摩托罗拉同样依靠变革，进一步明确未来的发展方向，强调执行力，要业绩，以及距离客户近些，再近些，最终让“大象”不断激发出新的活力。但，这并不代表着它们变革诉求与方法的雷同。
如今，IBM的全球整合正在进行中，其各大区开始强化具有资源优势的全球业务功能（详见本刊上期封面文章）；而历经起伏争议的惠普，无论发生了多大的变革，其企业文化——“惠普之道”，始终备受尊崇。
摩托罗拉则与此不同。
事实上，与惠普恰恰相反，摩托罗拉变革中首当其冲的是文化变革，以文化变革推动业务变革；而与IBM中国走向更“专”相比，摩托罗拉中国则不断开始承载更多使命。“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬对《中外管理》说。他将这个目标称作“摩托罗拉中国的国际化”。
当在华跨国公司还在强调本土化时，当跨国公司中国区更多是总部的一个微缩版时，摩托罗拉中国怎样实现一个“封疆大吏”的国际化？
旋转的MOTO
一向强调拥抱变革的摩托罗拉，正以变革实现自我救赎与自我突破。
所有人都认定高瑞彬此刻心绪不佳。
因为，曾此起彼伏的“Hello Moto”声，开始被“Moto，你还好吗？”的担忧所替代——三星、索爱等老对手紧追不舍，咄咄逼人。据BDA电信咨询公司分析师杨宇新所掌握的数据，摩托罗拉中国的销售从2007年开始明显下滑：1月，其占有率还有21%，到5月，已下滑至17%。
事实上，今年摩托罗拉全球的表现更令人心惊。据其财报显示：今年上半年，摩托罗拉净亏损高达2.07亿美元，与去年同期盈利20.7亿美元形成鲜明反差。而手机则为亏损的根源，第二季度摩托罗拉手机业务销售收入同比大幅下降40%。市场占有率下降了4个百分点，为13.5%，正面临被赶下全球第二大移动电话销售商宝座的尴尬。
一向辉煌无限的摩托罗拉，能迅速扭转局面吗？
又怎样扭转？
出人意料，来自台湾的摩托罗拉中国总裁高瑞彬此刻却很从容。
摩托罗拉中国给出的答案是：变革。
针对手机战略的一系列变革都正在进行中。事实上，变革一向是摩托罗拉的成长基因，不仅手机业务，整个公司的战略到执行，无不常在变革中。正如两年前，摩托罗拉企业文化重新调整的表述词那样：客户、创新、职业操守、业绩、一个摩托罗拉。通过变革——对资源重新整合和利用，摩托罗拉力求使自己的发展方向更明确，距离客户更近，产生更多的创新，以及取得更漂亮的分数。
“相对来说，现在更要注重的就是怎么面对市场，怎么做调整。”高对《中外管理》说。 一向强调拥抱变革的摩托罗拉，正以变革实现自我救赎与自我突破。
Moto手机：在变革中复兴
事实上，尽管一向备受尊敬，摩托罗拉对亏损却并不陌生。2002年，其全年亏损曾达25亿美元。但两年后V3手机的推出，彻底扭转了这个阶段性历史。
不过，此后摩托罗拉并没带给人们太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸，而渠道建设、忽视利润率等也深受华尔街诟病——特别是，其手机战略似乎偏离了市场轨道。
摩托罗拉副总裁任伟光自我剖析时承认：“上半年业绩下滑的最大原因，是产品线出现断档，没有太多革命性的新产品出来。”在过去的4年中，也许因为V3太过于璀璨，以至于摩托罗拉对其过于依赖，似乎由此失去了创新的动力。
而割裂利润率和市场占有率，则是摩托罗拉手机业绩下滑的另一主要原因。对此，其CEO爱德华•詹德显然已有所警惕。早在今年春天，他就曾表示：将暂时搁置夺回全球最大手机制造商的经营战略，不再把提高市场占有率作为发展重点，当务之急是提高盈利。在此之前，为了扩大市场占有率，摩托罗拉每年都降低20%普通手机价格，致使利润率迅速拉低。
在渠道建设上，摩托罗拉中国曾一度依赖全国代理商，成本高且无法深入中低端市场，难以对市场有及时反应，并常常造成“严重压货”。这也被认为是其受困的原因之一。
针对以上种种诟病，对变革同样不陌生的摩托罗拉并不打算让大家等太久。
事实上，复兴已在进行中。
9月10日，摩托罗拉中国宣布：其在中国的首家官方网上专卖店正式开业。这是摩托罗拉在美国总部之外，开设的全球第二家官方网上专卖店。中国用户可通过登录互联网，直接购买摩托罗拉手机、获得优惠的组合套装。顾客也可以在网上专卖店提前预订摩托罗拉即将上市的新手机。
这只是摩托罗拉手机变革的一部分。
“我们正在做一些战略性的调整，以持久地保持利润的增长。”高瑞彬对《中外管理》说。
高所说的调整实际上涉及方方面面，是可载入手机事业部史册的一次变革。这包括：一个富有经验的手机业务新总裁；调整产品线，比如：推出更多针对多媒体、时尚的手机；研发队伍重新组合，以加快新品研发；在天津成立了一个全球新产品投入基地，加快新品上市时间；在分销上，通过减少渠道上的库存量，让现金流更健康。
“现在正处于一个调整期。下半年，你将看到我们的调整起到一个正面的作用，我想现在只是一个短暂的过程。”高瑞彬说。
其实在此前的大半年时间里，摩托罗拉已在推行零售的渠道管理。比如：和一些大电器零售商合作，从库存管理上来讲等于打通了下游。同时，为支持对零售信息的掌握和库存管理，IT系统也大大增强。“IT系统现在要到终端，比如：国美的摩托罗拉专柜卖了多少，都及时地反馈回来，比较细致；对于渠道的管理也一样，从哪儿发货走到哪儿都有一个好的控制。”摩托罗拉中国区公关总监杨伯宁对《中外管理》说。
“如果你只能随身带三件东西，你会带什么？我们做过调查，人们最需要的是钥匙、钱包和手机……抱歉，没有iPod。”摩托罗拉CEO爱德华•詹德曾在约见苹果CEO史蒂夫•乔布斯时自豪地说道。
不少人正在担心他或将失去这种自豪。不过，高瑞彬似乎并不慌张：“我们现在要把内部的执行力各方面加强，我们也相信自己有这个能力，而且我们在中国是从第一（市场占有率）走过来的。”
站在燃烧的平台上
事实上，针对手机的变革只是一个方面，摩托罗拉更大的变革早已在进行中。
和“创新”一样，“变革”正在成为多数大企业掌门人的口头禅。对那些有着辉煌历史和独特深厚文化气质的巨型企业，尤其如此。无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，都已历经变革，并见成效。
摩托罗拉也并不例外。不可否认，这家创建已近80年的公司拥有深厚的技术积累和强势的品牌——成立于1928年的摩托罗拉，是汽车收音机、对讲机、步话机、寻呼机、商用模拟手机的发明者。在模拟时代，它甚至依靠技术王牌称霸全球。无论是1983年推出的商用蜂窝移动电话，还是1996年推出的最小的双电池便携电话等等，都是世界首创。
但其实从1990年代后期起，摩托罗拉就已经开始陷入到适应数字时代的迷茫中。过于依赖技术层面导致创新缺乏；等级文化造成反应速度低下；以及，各自为政的事业部制度致使内部难以实行有效的配合。
从这个角度上来说，爱德华·詹德发起了一场摩托罗拉自我改造的战役。“我们必须要知道我们是不是站在一个燃烧的平台上，必须变不可。只有在这种情况下，变革才是完全必要的。”当提及变革时，摩托罗拉中国区人力资源总监刘扬说。
或许，詹德发动变革正是意识到了所在平台在燃烧，而无缝移动战略的提出，则如同吹响了此次大变革的号角。
简言之，“无缝移动”的目标就是，使终端用户从一个环境到另一个环境的移动通讯畅通无阻；随着用户身体位置的移动，多媒体服务也会相应自动转换。其背景是：宽带接入的日渐普及、各种网络的IP化、固网和移动网络之间的界限逐渐模糊等，均促使无缝移动成为未来的发展趋势。
“现在你要上网只能在办公室，在路上做不了。但其实你可能希望随时随地都能做。 ”高瑞彬说，“人们希望在随时随地不只是通话，还能够取得信息，包括音乐、视频等等这些娱乐甚至做一些监控等等。”
而摩托罗拉产品线的完整为其实现无缝移动战略提供了可能。从手机终端到移动网络，从有线网络到集群通信，摩托罗拉都拥有较强的实力。无缝移动战略则可以将这些业务整合到一起，形成合力。
“我们是针对市场和宏观的条件，结合自己的优势做出这样的战略，要把这个战略做好就能够在这个行业领先。”高瑞彬对《中外管理》说。
事实上，摩托罗拉此后的一系列并购均与此战略紧密相联。从2006年开始，无线射频识别（RFID）和Wi-Fi产品供应商讯宝、宽频设备生产商Netopia等公司相继被其纳入旗下，以此来完善和丰富在各方面的竞争力。
“怎样把无缝移动带到中国来，结合在中国的优势做得比其他国家更快，这是我在中国的一个需求。”高瑞彬说，“现在我认为中国是一个很好的契机。”——不论是从固网还是移动的角度，中国都已经成为全世界最大的通讯国家，政府和企业都有很大需求，而且中国有着摩托罗拉最大的生产基地，研发也正在扩大。这些都为高实现愿望提供了可能性。
配合业务上的无缝移动，事实上，摩托罗拉内部管理“无缝化”的调整更猛烈些。
“瘦身行动”自2004年已经开始。2005年1月，詹德正式拉开了摩托罗拉全球重组的序幕。原来的五大事业部被整合为四大部门，以更好地与市场匹配；区域总裁的职能进一步扩大，增添了对具体业务的负责——这显然有利于整合曾分散的业务部门。甚至，为应对最新的市场挑战，文化上也展开了变革。
中国区的相应变革，已经取得了一定的实效。
“我们其实把供应、财务、人事、法律、IT部门都做了一个整合，能够提高效率降低成本。”高说。客户被分成了消费者、企业、运营商三大部分，由不同的队伍来提供服务。而最有意义的或许是“一张面孔面对客户”：当客户需要与多个部门接洽时，也无须伤神，一定有一个人来面对他，由他来负责传递客户的需求，一直到后台。
这显然需要摩托罗拉在内部各个部门之间能更紧密地配合。三个不同的客户群在现实中其实很难完全独立，其需求往往可能有一些重叠。摩托罗拉的解决方式是：安排专门的团队负责重要客户，来处理内部的协调工作。这一团队并不是一个实体，更灵活。
“跨部门的合作是必然的，我们必须要按照对客户的需求做好内部的协调工作，不要去影响到对客户解决方案的实施。”高说，“中国有很多业务部门，我们会定期地开会讨论互相怎么配合，找出一些项目做试点，能够让公司的效益加起来大于个人的效益。”
新摩托罗拉之道
与惠普以从来都不曾颠覆“惠普之道”来推动变革相比，摩托罗拉显得更大胆些——在变革中更新摩托罗拉之道。一个成熟的企业常常奉企业文化为宗教。宗教也能兵不血刃地变革吗？
摩托罗拉的回答是：能！
早年间，摩托罗拉创始人高尔文“对每个人保持不变的尊重”的信仰为人熟知，因其极具人性化，或许没有一个企业的文化比摩托罗拉更闻名。
但在竞争的压力下，2005年摩托罗拉对其文化的表述也进行了调整，企业文化被表述成五个关键词：客户，创新，职业操守，业绩，一个摩托罗拉。
“其实这是对公司内部和外部环境变化的反应。”杨伯宁解释说。
摩托罗拉北京分公司网络及企业通讯事业部现任资深人力资源经理穆凌云对此体会非常深刻。她于1995年春天加盟摩托罗拉，但在2000年至2002年年底曾在思科中国工作过两年，同样担任人力资源方面的工作。
“当时感觉在考评中一个很大的不同就是，摩托罗拉看结果，但对过程也极其重视，也就是你运用了哪些方法达到了这个结果；而思科当时是只看结果，注重速度。”但两年后，当穆凌云重返摩托罗拉，对结果的注重开始更加强调了，现在则更是摆在考评中的首要位置。
“我们是在原来的基础上加强了对业绩的考核，并不是说把原来的东西丢弃掉。”高瑞彬解释说，“对人的尊重，包括对原则和道德的重视还是一样，只是业绩跟过程在同一个水平上考虑，必须两者都有。”
这一变革给杨伯宁带来的更实际感受是：以前公关部组织员工沟通活动，会在会场上做各种装饰，现在则完全取消。“因为我们要的是沟通，而不是那些东西。”杨说，“我们也不断地通过这个提醒大家，要更注重实效。”
当企业文化更新时，人力资源部就会大力介入，结合公关部“开拓各种各样的方法，比如在墙上贴一些照片，倡导一个模式，发挥大家的主动性”，以此来确保文化变革的执行力。
当然，摩托罗拉的文化基石其实并没有在变革中遭受损害，如果说对业绩的强调多少有点冷酷的话，在其他方面，其人性化色彩依旧浓厚。
即使在变革中会遭遇到的最冷漠的裁员。“我们考虑的是，怎么能够把摩托罗拉这段生涯变成他（被裁者）职业生涯最有意义的一部分。”刘扬说。
就在最近，摩托罗拉还刚刚在北京的望京地区建立了一个新的研发基地，其中包括：健身房、咖啡厅、沙滩排球、篮球等场地，完全免费提供。“我们也不断地想改善员工的工作环境。提供给员工很多福利，包括提供茶水等等，尽量给他们一个宽松的环境。”高瑞彬笑着说，“包括办公室的设计，都有移动办公，小组讨论等一些特殊的考虑。”
变革五步法
正如当年卡莉因执行力的缺失而使惠普遭遇坎坷一样，任何变革，即使方向完美无缺，如果不能有力地推行下去，也只能带来浪费和破坏。
变革的有效性究竟靠什么来保证？
“只有我们摩托罗拉有一套完整的变革管理模板。”刘扬自豪地对《中外管理》说。她指的是摩托罗拉变革五步法：为什么要变—变去哪里—变革计划—实施—评估。
确定必须变革，是整个流程中最关键的一步。“如果不知道为什么要变，那后边的步骤都不用提。”刘扬说。这一步骤通常包括各种调查分析，比如：与竞争对手之间的差别在哪里？在某一个特别的领域是否已经落后？以及差距到底在哪里？“一旦大家都意识到这个变革是必须的，马上就要变”。
第二步的任务则是确定方向。无论系统、管理政策、人力资源乃至一些产品、战略等等，都借鉴市场上最优的做法，以确保会变成大家觉得更满意的状态，即winning future（将来能让大家都能成功）。
此后的过程则更为细致。变革计划中，核心的推动者、设计团队、执行团队都需要详细地规划出来。
“通常变革都要从上到下的一种贯彻。我们会看谁在这个变革中能起到最精准的作用，提供资源，提供强有力的支持，甚至是政策上的支持。这个推动者通常是我们的高层。”而具体的执行团队，究竟是只靠人力资源部，还是需要匹配其他部门，则需视变革的侧重点而定——尤其是，这次变革到底会影响到什么人。
“这个很重要。比如：员工的工作流程变了，或我们的客户代表变了而影响到客户。” 刘扬说。
在这个过程中，人力资源部会画很多很多的图，呈现变化给大家带来的可能影响，以及由此引起的相关人员的可能反应。以此预估可能出现的风险，并制定相应的应对措施。这大大地提高了具体实施过程的执行力和成功率。
不仅如此，在变革的每一个阶段结束时，摩托罗拉都会有一个评估阶段。衡量变革的有效性，是不是做到了当初的设想，没有做到是为什么？是该调整设想，还是该调整策略？
“这是一个循环。”刘扬说。
沟通的力量
而无论在哪个环节中，沟通无疑都扮演着至关重要的作用。
“第一是要做好沟通，因为你要让员工清楚为什么要做这个变革，不只是为了改变而改变。”高瑞彬强调说。
在日常的工作中，高自己甚至做了一个承诺。摩托罗拉有很多针对管理团队的培训，只要他在北京，就一定会跟他们做沟通。“对于管理团队的培训我非常重视，一定要让他们了解公司的想法，分享我自己的一些经验。”在培训班里，沟通采取的都是对话式，以确保互动性。除此之外，高瑞彬还会不定期地找人对话。摩托罗拉的开放式文化是摩托罗拉管理层的骄傲，任何一个员工，无论他处于什么层级，只要他认为需要找高瑞彬，尽可以找他。
“这方面我花了很大的力气去做工作。”高说。
之所以如此重视沟通，根本目的是为了统一价值观。“让员工理解你的战略和价值观，这时候再做调整，员工的接受程度就会比较大，他们也知道为什么要做这样的事情。”高强调说，“所以文化的培养是很重要的一个环节。这相对来说需要花很多时间去沟通，因为这不是一天能做好的。”
不但变，而且加速
因为环境的迅速变化，目前也有众多的管理者将“创造性破坏（creative destruction）”作为座右铭。因为“变革总是有代价的”，这往往使企业患上“变革综合征”，人人自危。
但摩托罗拉应对变革破坏的办法，却恰恰是加速变革。
“我们不光要变革管理，还要变革加速。”刘扬说。她的理由是：当发动一个变革时，变革高潮期往往是生产力掉得最快的时候，因为太多的变化导致混乱。这时按正常的方法去管理变革，势必会拉长变革时间，或出现残次品，增大失误率，引起员工不满。更严重的是，变革通常会导致业绩回缩。而所谓“加速变革”就是在最容易出问题的阶段加速，以此将问题的出现率降到最低。
“比如通常需要六个月，由于我们周密的安排可能一个月就完成了。在这一个月里大家会加班加点地沟通，这样就不会让你的生产力掉得很低，人员不会过度烦恼，组织就会尽快地稳定下来。”因为时间的缩短而大大降低了风险。
这些其实并非摩托罗拉创造，而是成功地借鉴了组织发展行为和人的心理做出的。英文为Accelerate challenge——加速变革管理。
不过，无论如何，变革总会引起一系列相应的负面反应，比如：恐慌、人员流失、工作效率下降等等。
摩托罗拉把这些工作都做到了日常中。
“即使你家里有一些新的变化，比如：搬家，新添了一个小baby，都会有一些恐慌和焦躁。但一旦你有了经验，第二次的时候就不会恐慌了。”刘扬说，“公司的变革也一样。”
在平时与员工对话时，人力资源部常常让大家讲讲最近家里或工作上发生了什么事情，互相吸取经验；公司的沟通制度也要求每一个经理都必须跟员工谈他的绩效、他的发展，谈他个人的一些希望。
“其实我们在日常生活中把这些东西都融进去了，所以在一个变革来的时候没有那么紧张。”刘扬说。
为避免骨干员工因变革带来的不安感，摩托罗拉还有个独特的方法：让他们成为变革的设计者。“当你成为设计者的时候你就有一种责任感，而且你知道自己要去哪里，有使命感。”刘说，“其实员工在这种时候最容易离开，如果他什么都不知道，没有归属感的话。这个道理很简单。”
如果在变革的过程中因组织架构调整，上司改换，引起员工和经理的不适，人力资源部还会启动一个特别的活动，“新经理”去主持一场互相了解的沟通。新经理爱好什么，有什么强项和计划？员工最希望他做的三件事是什么？大家在沟通中互相熟悉，并统一认识。“甚至都给我们的总裁做这些，这个是非常有效的。”刘说。
为配合公司的变革需求，从2003年起，人力资源部中还特意成立了组织发展和战略部门，充当企业内部的咨询团队。而在多数公司，这种服务是外包的。
“公司调整过程中意识到我们必须有这样一个团队。我们愿意一起花大力气，把它放在我们自己的公司里，长期拥有这样一个队伍。”这个队伍长期拥有的好处是可以随时诊断组织出现什么问题，随时配合组织上的变革策略在全球范围内去推动。现在，在摩托罗拉各个区，亚太、欧洲和北美都有这样一个小团队。
除了配合变革或是说带来变革之外，这个部门还担负着一个使命——不断地为自己内部寻找这个公司可持续发展的相应人才，并替他们做一些发展计划，以及不断地调整计划。
MOTO中国：“走出去”
在跨越本土化的过程中，整个摩托罗拉中国都正在超越中国。
刘扬正式的职务，是摩托罗拉中国区人力资源总监，她也的确只在国内工作。但这并不意味着她的工作仅仅包含中国区。
事实上，在中国区之外，摩托罗拉整个亚太地区财务职能部门的人力资源相关工作都需要刘扬负责。
“其实原来是做中国区的工作，后来做大中国区，后来又兼做亚太区的事情，后来又到了完全是亚太区的组织、发展和战略部门。这是一个变化。”刘扬说。
其实不仅人力资源事务，整个摩托罗拉中国都正在超越中国的范围。
“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬对《中外管理》说。他将这个目标称作为“摩托罗拉中国的国际化”。
两年前，高瑞彬接受了这家在华有20年历史的美国公司的任命，出任中国区总裁。在当时，他的挑战之一就是怎样把已经有着良好基础的摩托罗拉中国带到下一个阶段去。“当时我在思考下一步努力的方向。”他说。
这个方向便是：扮演超越中国以外的角色。
“所以现在对我们中国员工的期许，是在做好本土化的基础上，怎么样很好地结合到全公司的一个价值链里面去？一方面对公司的下一步发展做出我们的贡献，一方面对我们来说也是事业上一个发展机会。”高瑞彬说。
跨越本土化
越来越多的跨国公司将中国区的地位提升到了一个前所未有的高度，摩托罗拉也不例外。目前而言，中国区的业务在摩托罗拉全球业务中占10%左右的份额。
和许多很早进入中国市场的跨国公司一样，刚进入中国市场的摩托罗拉公司首先需要做好的是一个本土化的过程。那时，对这些跨国公司而言，更为看重的是中国这个极具潜力的庞大市场，以及廉价的劳动力资源。
“刚开始我们在中国设立办事处，一直到在天津设厂，是一个很长的过程。也不断地经过招聘、培训，建立了一个很好的本地团队。”高瑞彬回忆说。目前，摩托罗拉中国的团队中拥有90%以上的本地员工。而产自中国工厂的产品外销量正逐步加大。2006年，摩托罗拉经由天津制造基地的出口量是63亿人民币，在杭州的一些公司也有很多外销。
“我们现在在中国生产的产品，有很多是销到国外去，不止是亚太，还有欧美。”高自豪地说。
然而，对高瑞彬而言，这仅仅是一个开始。摩托罗拉中国在未来全球市场中将要发挥的作用，远不止于此。随着全球经济向纵深方面的延伸，中国市场所承担的使命已不再是简单的生产制造，服务于本地市场，而是不断优化在全球产业链中的地位，并逐渐向上提升，服务于全球市场。
摩托罗拉中国区所承担的，绝不仅是一个制造基地的概念，还有研发、设计，甚至全球会计业务的承担、物流和人力资源的调配与管理。
新项目的发起者
最具代表性的莫过于摩托罗拉中国研究院的变迁。
1993年，摩托罗拉中国研究院的前身——摩托罗拉全球软件集团中国中心成立，这也是跨国公司在华设立的第一家研发中心。6年后，摩托罗拉中国研究院正式成立。从参与者到承担者，再到发起者，其职能的逐渐转化令摩托罗拉中国感到自豪和欣喜。
“开始就是利用中国的人力资源，吸收很多高校培养出来很多学生，参与国外的项目。” 摩托罗拉中国研究院院长庄靖对《中外管理》说，“但只是人家国外的项目其中一块给你做。”
不断地积累经验之后，中国区逐渐有能力真正承担一些项目，这些项目可能是国外发起的，但中国有一些队伍在某一些方面比较有经验，可以立项，或者和国外的队伍一起合作研发。
而近几年来，中国区的研发团队已经可以充当项目的发起者，“包括我们看到的一系列PDA手机，从项目的设计概念到整个开发的阶段测试，一直到产品化，一系列的工作在中国完成。”庄靖自豪地说。
在摩托罗拉，还一直有着ESA（早期孵化器）的传统，主要用于支持距离应用尚远的研究课题，以免错过市场的先机。和许多大公司一样，摩托罗拉对外也有投资基金，投资于那些技术上与摩托罗拉在策略上相近的公司，以在自己的研发路线上引进一些外面好的技术，“如果说这种对外投资是摩托罗拉的一个窗口的话，公司内部的窗口就是ESA。”庄靖说，“它是完全针对公司内部的项目来投资的，相当于是创业基金。”
和很多地区一样，为充分利用这笔创业基金，摩托罗拉中国特意成立了创新领导小组。其任务就是激励员工提出想法，对想法做前期的评估和过滤。这无疑为中国研发实力的后续提供了可靠的保障。
“而今我们在中国开发产品，具备了把整个产品线从头到尾做开发的能力。在这样的基础上，我们可以开发出具体的产品，这些产品销售的范围不是只针对中国，而是针对全球性的市场。”高瑞彬对《中外管理》说，“中国对摩托罗拉公司而言是一个非常重要的国家，不仅市场巨大，而且研发和生产的能力在公司也占很重要的一个部分。”
内部外包的提供者
不仅在研发和生产上，内部管理上，摩托罗拉中国也正在充当整个公司内部外包的提供者。
“大部分的工作除了支持中国之外，也能够支持全球市场。我们在中国也有很多支持亚太和中国的中心。”高瑞彬很欣喜地看到中国公司所承担工作的增加，“我们很多在公司全球或者区域的功能现在总部设在中国。尽管其他地区也有，但中国现在扮演的角色是最重要的。”
比如：天津财务服务中心，“已发展到全球1/3的相关财务工作量，都是在我们天津做的。”刘扬说。而亚太的物流配送中心也同样设立在中国，支持整个亚太的业务。
“很多人都在谈论印度的外包。这其实就是我们内部的一个外包，从美国包到天津来。”刘扬说。研发团队就更富有国际化色彩，比如：在北京做的研发团队是和美国和欧洲一起在做一个项目，可能是支持美国客户，也可能是支持欧洲客户，这样的业务越来越多地拿到中国来做。
尽管这些工作很零碎，但也同样要求这些机构、岗位上的人有新的技能技巧和经验。这自然给摩托罗拉中国公司的员工提出了很多挑战，刘扬对此就有很切身的体会。
“因为我在中国，中国这边事情我也熟悉，但怎么才能‘走出去’？”刘扬说。她后来总结了三件必须要做的事：
“首先，马上去学习。要有一个迅速的学习过程，你永远要有一个警钟，这实际上是一个搬脑筋的问题。
“锻炼自己的人际关系也是必要的，要很快熟悉你的支持网，谁在新加坡能够帮助你，谁在香港能够帮助你，谁在日本能够帮助你。
“第三个就是领导力。无论通过带队伍，还是对事情的准确分析，需要很快地把威信建立起来。此外还要很快地跟上一层接洽好。你有一个整体的、更高一层的观念，才能带领你的团队去做更有领导力的事情。”
在高瑞彬看来，跨国公司中国区的“走出去”和中国企业“走出去”是一个相似的问题。“在内部协调上会产生一定的差距，这方面软技能的增强是比较重要的。包括领导力，尤其你要带领一个全球性的团队就会面临不一样的挑战。”高瑞彬说。
为此，摩托罗拉中国公司开发了很多培训项目，针对不同阶层的管理人员，提供他们一些工作的互换，到亚洲其他国家或者欧美去工作，借此了解当地的一些文化和他们做事的方法，以适应全球化的挑战。而刘扬，则曾特意组织专家为一些高层领导讲述领导力全球化的问题。
扮演超出中国的角色
——对话摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁高瑞彬
中国区已经不再只是服务于中国市场，而是服务于一个区域和全球业务。 《中外管理》：接任摩托罗拉中国区总裁后，您最先面对的是哪一方面的变革？
高瑞彬：当我在两年前接任时，摩托罗拉已经发展成中国一个非常大的外商投资企业，在此基础上第一个挑战，是怎样把做得这么好的公司带到下一个阶段去？
第二，在我们目前的环境下，尤其是通讯高科技行业，面临一个行业的整合和融合，市场和竞争环境有很大的变化，我们中国已经不再只是服务于中国市场，而是服务于一个区域和全球的业务，怎样能够扮演一个超过中国以外的角色？
另外，当时公司内部也在做一些组织的调整。从此总裁的工作范围有所扩大。除了负责同总部的联系，具体的业务也由总裁来负责。挑战是多方面的。
《中外管理》：当其他跨国公司还在强调“本土化”的时候，如何理解摩托罗拉中国的国际化这个战略？
高瑞彬：经历了20年的发展，摩托罗拉中国已经有了良好的基础。接下来应该把目标往更高一层推，我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链上扮演一个更重要的角色。
这跟有很多中国公司到国际上走出去是一个相似的管理命题。但相对来说我们是一个跨国公司，有很好的包容文化，做起来会相对容易，也可以有一些经验跟国内的公司分享。
《中外管理》：这种战略对摩托罗拉中国本身的发展带来哪些益处？
高瑞彬：一方面给摩托罗拉中国公司的员工在事业发展上提供了一个很好的空间。另外，中国的员工有很好的技能和知识，以及敬业精神，如果能够扩大这方面的产品，会对公司有一个正面的促进作用，是公司增加全球竞争力的一个重要因素。
《中外管理》：在摩托罗拉中国的国际化上，您本人做了哪些努力？
高瑞彬：第一点沟通是非常重要的。我们公司的高层领导也会定期地到中国来做访问，与客户和政府接触。他们对中国的情况非常了解，这对我们来说是一个比较好的优势。
第二点，我也经常跟我们的员工做沟通，把这种全球化的概念包括理念灌输给他们，让员工了解他们下一步发展的需求，包括与全球化的差距是什么，该怎样提升自己去面对未来全球化所带来的机遇和挑战、需求等。
《中外管理》：从摩托罗拉中国来说，离全球化的差距还有哪些？
高瑞彬：这是一个需要不断去改进的过程。在文化和语言上都有差距，毕竟大部分是中国员工，对国外的一些想法的理解会有一些差距，会造成沟通上的困难。语言上也有一定的差距。另外在内部协调能力上也是有一定欠缺的。
《中外管理》：针对这些差距有应对措施吗？
高瑞彬：公司有很多培训，针对不同阶层的管理人员。我们也提供他们一些工作的互换，到亚洲其他国家或者欧美做工作，借着实习的机会了解当地的文化和做事方法，做一些彻底的培训包括管理方面的培训。
原文链接:http://www.zwgl.com.cn
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