2008/5/28/07:08 来源：价值中国
美国学者吉姆·柯林斯（J·Collins）写过一本畅销书《从优秀到卓越》，掀起了一股学习和建立卓越企业的讨论浪潮，这本书及其姐妹篇《基业长青》甚至被认为是“缔造百年老店的完全手册”。正当许多企业对于“卓越”跃跃欲试时，管理大师彼得•德鲁克（P·Druker）却给了人们当头一棒——虽然他对本书的评价极高，认为“这本书经过精心研究，写得很好。它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践——从对超级CEO的崇拜，对IT的热妙，到兼并和收购的狂潮，不一而足”，但同时他也着重指出，“此书不会使平庸的公司成为优秀的公司”。
是的，在《从优秀到卓越》这本书，提到的公司自始至终都出类拔萃，而对于那些业绩平平的公司，谈何容易如何实现从优秀到卓越的跨越呢？而且不幸的是，现阶段的中国绝大多数企业却是平庸的、一般性的企业，因此，如何从平庸到规范再到卓越才是我们今天需要研究的重点。
在国内众多民营企业里，存在着许多阻碍企业发展的因素：复杂的家族关系，派系利益争夺、脆弱的粗放式内部管理、战略迷失和人才流失严重等，甚至于连民营企业原来的高效执行力与反应机制也受到了弱化，引发了民营企业的“国企病”。因此，我们不得不承认，国内民营企业距离“卓越企业”的标准仍然相去甚远。
自从中国实行改革开放政策以来，民营企业虽然在经济舞台上扮演着越来越重要的角色。在经过一轮快速地跑马圈地、规模的扩张、市场份额的高速增长之后，出现了企业后续发展的“瓶颈”。细数中国民营企业，我们惊讶于能够称得上“卓越”的民营企业真是廖廖无几，更多的是繁荣过后的默默无闻，甚至是曾经名噪一时的民营企业也可能纷纷落马、过早夭折。与国外企业相比，中国民营企业在某些方面并不差，甚至更好，但民营企业成长于法律法规、体制上并不健全的市场环境之中，使其更为注重人际关系、网络关系、政府关系，而忽略了企业人才、独特能力、内部管理等工作。
我们不禁要问：民营企业“走向卓越”的障碍在哪里？在鹰腾管理上市系列丛书之《绩效·剑》这本书中，Yintl(鹰腾咨询)认为主要的障碍来自于三个方面。
从改革开放至今，国内民营企业的发展史也仅有三十多年的时间，许多企业仍处于第一代到第二代的转换过程，人才的储备和国际视野都存在先天不足。
民营企业在创业初期由于规模小、业务单纯、管理简单，而且也承担不起高昂的人力成本，一般采取家长式、家族式的管理模式，这对于导入期的民营企业是可行的，也是必需的，因为一是为了节约人力成本，二是企业很难吸引外来的人才加盟。但是，当企业发展到一定规模之后，众多已不再称职的家族成员仍留在重要的岗位上，就会影响企业的经营和发展了。
企业规模扩大、外来成员大量增加后，“创业英雄”再也无法象以前那样一眼便可望穿企业的每一个角落、一眼便可看穿每一个成员的心理，便由此而产生压力感、恐惧感及对外来成员的不信任感，企业中到处充斥着信任危机、“老板”和“打工仔”界线明显。此时,即使有外来人才加盟也很难留住人才的心、也很难发挥出外来人才的积极性和创造性。一个企业如果不能吸引优秀的人才加盟、不能留住优秀的人才、不能充分发挥优秀人才的作用，企业何以谈优秀和卓越呢？
独特能力迷失
由于受“经商”（而不是“经营企业”！）意识的影响，民营企业在高速发展的情况下，企业容易浮躁，不能始终如一的选择、坚持一个既有前景又能发挥并强化企业自身专长、优势的行业，投资分散，盲目多元化，从而无法在专一的行业内强化企业的优势和地位，并有可能因盲目多元化而误入陷阱，使多年的苦心经营毁于一旦。
独特能力是卓越企业的三大基石之一，它要求企业在客户需求认知的基础上，通过创新性整合核心流程、提升价值链的节点价值巩固了自身的独特能力，这是一个“朝三暮四”的企业很难做到的。
内部管理短视
民营企业热衷于追逐短期利益而忽视有关企业长远发展的基本功建设，如人力资源建设、创新开发、制度建设、品牌建设、营销网络建设等；或虽然认识到了基本功建设的重要性，但在行动上却缺乏提前性和应有的重视，等到发现企业因基本功不足而难以应付日益激烈的竞争时又积重难返、为时过迟。
现在是到了民营企业该扣心自问的时候了：
“你”的基本功准备好了吗？
“你”是否重视企业的战略规划，企业有了明确、坚定的发展方向，不盲目多元化？
“你”是否成功地建立和管理富有特色的业务流程？
“你”的员工是否明确了解自己的权责，明白评判其工作价值的标准并为之努力？
“你”是否已经营造富有进取意识、创造意识的人文环境，建立了合理的人才评价标准？
“你”的激励方式是否还是除了金钱便是训斥？
“你”的主管是否已善于授权与分权，善于用制度实现监督和对人的评价，而不是用人去怀疑人、用感觉去评价人？
“你”的管理方法是否还仍然停留在“家长制”的老习惯上，简单而粗暴？
“你”是否还不注重企业文化建设，仅仅把企业文化看成是文体娱乐活动，企业中的个体、群体缺乏统一的理念支持，“你”的人员还只是一支同床不同梦、理想志向各异的“游击队”？
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
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2008/5/28/07:08 来源：价值中国
美国学者吉姆·柯林斯（J·Collins）写过一本畅销书《从优秀到卓越》，掀起了一股学习和建立卓越企业的讨论浪潮，这本书及其姐妹篇《基业长青》甚至被认为是“缔造百年老店的完全手册”。正当许多企业对于“卓越”跃跃欲试时，管理大师彼得•德鲁克（P·Druker）却给了人们当头一棒——虽然他对本书的评价极高，认为“这本书经过精心研究，写得很好。它瓦解了时下绝大多数热门管理理论和实践——从对超级CEO的崇拜，对IT的热妙，到兼并和收购的狂潮，不一而足”，但同时他也着重指出，“此书不会使平庸的公司成为优秀的公司”。
是的，在《从优秀到卓越》这本书，提到的公司自始至终都出类拔萃，而对于那些业绩平平的公司，谈何容易如何实现从优秀到卓越的跨越呢？而且不幸的是，现阶段的中国绝大多数企业却是平庸的、一般性的企业，因此，如何从平庸到规范再到卓越才是我们今天需要研究的重点。
在国内众多民营企业里，存在着许多阻碍企业发展的因素：复杂的家族关系，派系利益争夺、脆弱的粗放式内部管理、战略迷失和人才流失严重等，甚至于连民营企业原来的高效执行力与反应机制也受到了弱化，引发了民营企业的“国企病”。因此，我们不得不承认，国内民营企业距离“卓越企业”的标准仍然相去甚远。
自从中国实行改革开放政策以来，民营企业虽然在经济舞台上扮演着越来越重要的角色。在经过一轮快速地跑马圈地、规模的扩张、市场份额的高速增长之后，出现了企业后续发展的“瓶颈”。细数中国民营企业，我们惊讶于能够称得上“卓越”的民营企业真是廖廖无几，更多的是繁荣过后的默默无闻，甚至是曾经名噪一时的民营企业也可能纷纷落马、过早夭折。与国外企业相比，中国民营企业在某些方面并不差，甚至更好，但民营企业成长于法律法规、体制上并不健全的市场环境之中，使其更为注重人际关系、网络关系、政府关系，而忽略了企业人才、独特能力、内部管理等工作。
我们不禁要问：民营企业“走向卓越”的障碍在哪里？在鹰腾管理上市系列丛书之《绩效·剑》这本书中，Yintl(鹰腾咨询)认为主要的障碍来自于三个方面。
从改革开放至今，国内民营企业的发展史也仅有三十多年的时间，许多企业仍处于第一代到第二代的转换过程，人才的储备和国际视野都存在先天不足。
民营企业在创业初期由于规模小、业务单纯、管理简单，而且也承担不起高昂的人力成本，一般采取家长式、家族式的管理模式，这对于导入期的民营企业是可行的，也是必需的，因为一是为了节约人力成本，二是企业很难吸引外来的人才加盟。但是，当企业发展到一定规模之后，众多已不再称职的家族成员仍留在重要的岗位上，就会影响企业的经营和发展了。
企业规模扩大、外来成员大量增加后，“创业英雄”再也无法象以前那样一眼便可望穿企业的每一个角落、一眼便可看穿每一个成员的心理，便由此而产生压力感、恐惧感及对外来成员的不信任感，企业中到处充斥着信任危机、“老板”和“打工仔”界线明显。此时,即使有外来人才加盟也很难留住人才的心、也很难发挥出外来人才的积极性和创造性。一个企业如果不能吸引优秀的人才加盟、不能留住优秀的人才、不能充分发挥优秀人才的作用，企业何以谈优秀和卓越呢？
独特能力迷失
由于受“经商”（而不是“经营企业”！）意识的影响，民营企业在高速发展的情况下，企业容易浮躁，不能始终如一的选择、坚持一个既有前景又能发挥并强化企业自身专长、优势的行业，投资分散，盲目多元化，从而无法在专一的行业内强化企业的优势和地位，并有可能因盲目多元化而误入陷阱，使多年的苦心经营毁于一旦。
独特能力是卓越企业的三大基石之一，它要求企业在客户需求认知的基础上，通过创新性整合核心流程、提升价值链的节点价值巩固了自身的独特能力，这是一个“朝三暮四”的企业很难做到的。
内部管理短视
民营企业热衷于追逐短期利益而忽视有关企业长远发展的基本功建设，如人力资源建设、创新开发、制度建设、品牌建设、营销网络建设等；或虽然认识到了基本功建设的重要性，但在行动上却缺乏提前性和应有的重视，等到发现企业因基本功不足而难以应付日益激烈的竞争时又积重难返、为时过迟。
现在是到了民营企业该扣心自问的时候了：
“你”的基本功准备好了吗？
“你”是否重视企业的战略规划，企业有了明确、坚定的发展方向，不盲目多元化？
“你”是否成功地建立和管理富有特色的业务流程？
“你”的员工是否明确了解自己的权责，明白评判其工作价值的标准并为之努力？
“你”是否已经营造富有进取意识、创造意识的人文环境，建立了合理的人才评价标准？
“你”的激励方式是否还是除了金钱便是训斥？
“你”的主管是否已善于授权与分权，善于用制度实现监督和对人的评价，而不是用人去怀疑人、用感觉去评价人？
“你”的管理方法是否还仍然停留在“家长制”的老习惯上，简单而粗暴？
“你”是否还不注重企业文化建设，仅仅把企业文化看成是文体娱乐活动，企业中的个体、群体缺乏统一的理念支持，“你”的人员还只是一支同床不同梦、理想志向各异的“游击队”？
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
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