2008/6/17 来源：中国经营报
在公众眼里，CEO都是一言九鼎，尽管他背后还有董事长和大股东。记者采访的锋芒也往往直指CEO。一方面公众都在想方设法撬开CEO的嘴，一方面CEO也需要闭门修炼。学会如何高效应对公众。
该说什么不该说什么，什么时间表什么样的态，成熟企业自有自己的一套方法。当然这种修炼的根本还是CEO自身，面对暗礁重重的商业社会，他们越来越发现，要成为一个成功的CEO，首先要学会的是如何管住自己的嘴。
角色扮演的妙用
再见多识广的企业家也许都会面临突如其来的压力采访，或舆论敏感地带，平时一些针对这类人群开展的职业训练就显得很有必要。
“角色扮演”或许是一种方法。DDI在上海的领导力加速发展中心帮助企业进行高管培训时，就有这样的系统课程：如果企业生产环节出了差错，导致员工受伤。电视台记者在第一时间前来采访，作为在现场的主管生产的副总裁该如何应对？DDI给受训者的要求是，既要公开透明、不推托责任，也不能因为不当的言辞使舆论认为企业的安全生产存在很大隐患。
扮演电视台记者的培训师会想尽一切办法刁难受训者，而这种时候还有其他的工作人员不断来“找茬”，在这种压力下，这些高管们面对媒体的水平也不断提升。无论是企业内部还是外部，对高管们的这种培训都很多，而且正面作用也越来越大。
大嘴CEO的难题当然不仅仅出现在中国，相较而言，美国企业相关的内部控制不过是更训练有素一些而已。达茅斯大学塔克商学院院长丹诺思教授介绍，一个面对外界采访能做到滴水不漏的CEO，必须经过严格训练。在哈佛、塔克等注重实际能力培养的商学院，都会设置类似媒体联络公关课程。不仅要学会应对策略，他们还会培养未来的CEO学会写计划书，明确发言内容，严格控制自身的思维情绪，明确那些永远不可触碰的底线。
做足了这些还依然不够，甚至发言说话的口吻都必须事先练习。CEO们必须明白，当你以公司发言人的角色出现在公众面前，你永远不可能是你自己，率性和随意都是不完美的。你必须扮演假象中最完美的形象，所以当你看到CEO在办公室或者私人场合会自言自语练习说话，大可不必惊讶。他在练习扮演睿智理性的CEO而已。
表格化生存
正在过去的汶川大地震是一个特例，如此高关注度的舆论环境下对CEO们的要求是不是更高一些？怎样衡量高管们要不要接受采访，是否需要公开说话？摆在中国企业CEO面前的无异于一次大考。只是很多人还没意识到如何处理。
量化手段或许是行之有效且速成的手段。公关部门可以对一项采访工作进行分数评定，由下列一些问题组成：一，申请采访媒体的重要性及友好度。二，话题是否敏感。三，话题是否与本公司贴切。四，与当下大的舆论环境是否违背……每家公司按照自己的实际情况来设立问题，每个问题再有几种不同的分数，总的问题从几个到十几个不等。
像所有时尚杂志的自测题一样，总分低于一个分数线，不用说，这样的采访是属于“高敏感”的，高管一不小心就会说出不该说的话。
而高于一个警戒线的分数则在“安全地带”，无论是CEO还是其他高管的谈话，都不会产生负面效应。每家公司所列的问题要根据自己的实际情况，有些甚至会有这样的一票否决题，如果此题的分数低于单一问题的警戒分数线，所有问答题的总分即使是“安全”的，也不能参与。
还有一些硬性的条框也需要CEO们牢牢记住。针对竞争对手或其他企业的不能说，行业的灰色内幕不能说。对于上市公司来讲，业绩和营业数字不能随便说。能够表达对公众或大多数利益攸关者负面态度的话不能说。对政府或者政策的评论，特别是负面评论，也不能说。哪些是可以说的呢，企业的长期战略、商业模式、企业文化可以说，也可以在条框内适度发挥。
博客管理团队
个人互联网时代的来临，增加了CEO发言渠道。博客的兴起，着实让很多CEO们都兴奋了一把。在中国，很多有个性的掌门人或高官们都有自己的博客，而且很善于利用这个平台发表一些吸引眼球的观点。牛根生、潘石屹等都赶了这个潮流。当然，还包括最近频频被网友发难的王石。
值得注意的是，博客既是企业家树立个人形象，与外界沟通的工具，但也是非常敏感的事故多发区域。如何降低这一地带的风险？专业的博客管理团队很有必要。
博客刚兴起时，通用汽车公司副董事长鲍勃·鲁兹也开了一个叫“快车道”的博客。当初这只是通用汽车公司的一项实验，后来鲁兹发现，对于通用汽车公司来说，“快车道”博客一度已经成为十分重要的对外沟通方式。他甚至写道：“从一开始，这个博客就成为通用汽车管理层与公众探讨产品计划、产品观感等重要问题的场所。”
在整个博客的定位上，他用了“探讨”二字，通用汽车管理层和公众之间的关系，这无疑是一个能够表现平等的词。这个CEO博客使公众感觉有了与企业平等对话的平台。大公司的公众形象也因此更加人性化，变得更具体和生动，企业在领域内的专业形象也得以巩固。
不要以为设立这样的博客是一件简单的事情。除了出面写作的鲍勃·鲁兹外，还有一个专业的团队替他打理。博客虽然定位于“探讨”，但主要还是集中在通用的产品设计和用户体验上，这既是“底线”，也是“要求”。有一个未经证实的细节是，鲍勃·鲁兹在回答某位博友问题时略微越界，被发现时他又处于出差中无法联系的状态。博客的管理团队就直接将之删除，从而避免这个上市公司违规。
丹诺思的观点是高管博客的色彩是否鲜明与企业的发展阶段很有关系，一个成熟而稳定的企业或许更需要被层层审核过的博文。而领导人是企业明星时，有争论的出格言论或许更有意思，只是苦了公关部的人，他们也许要做很多善后的工作。
把关人的级别
培养CEO学会管住自己的嘴，扮演一个企业称职的发言人形象。配备相关课程培训，为之配备发言智囊团还是不够，还有一个微妙却至关重要的环节不可忽视。
把关人的级别从某种程度上直接关系着能过滤多少老板的敏感言论。譬如一个初级员工即使发现了老板在言辞上的不妥，也不一定敢直接指出来。
多数企业通用的做法是设立公关部，由部门总监从制度上来过滤老板的敏感言论，旗下由公关经理来打理日常工作，而部门总监则向一位负责包括宣传工作在内的副总裁汇报工作。也有些在公众舆论上吃过亏的企业，这样的企业对宣传的控制就更严格一些。公关部由公关经理来负责，由其向负责宣传的副总裁直接汇报工作，结构的简单这也意味着高层对这方面的约束可能会更有效。
每家公司根据自己的不同情况，也可试着调整关于公关方面的组织结构，究竟是要一般的过滤，还是更为安全的把关？达茅斯大学塔克商学院院长丹诺思教授还有一个办法，公司内部的法律部门也会有专门顾问帮助CEO，他们的任务就是严格审核CEO的发言稿，一切以公司利益出发，避免CEO发言引起不必要的法律纠纷。你要知道精通法律的人都是以谨慎著称的，在他们的辅佐和铁面无私的修订中，CEO将学会如何自觉地规避风险。
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
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2008/6/17 来源：中国经营报
在公众眼里，CEO都是一言九鼎，尽管他背后还有董事长和大股东。记者采访的锋芒也往往直指CEO。一方面公众都在想方设法撬开CEO的嘴，一方面CEO也需要闭门修炼。学会如何高效应对公众。
该说什么不该说什么，什么时间表什么样的态，成熟企业自有自己的一套方法。当然这种修炼的根本还是CEO自身，面对暗礁重重的商业社会，他们越来越发现，要成为一个成功的CEO，首先要学会的是如何管住自己的嘴。
角色扮演的妙用
再见多识广的企业家也许都会面临突如其来的压力采访，或舆论敏感地带，平时一些针对这类人群开展的职业训练就显得很有必要。
“角色扮演”或许是一种方法。DDI在上海的领导力加速发展中心帮助企业进行高管培训时，就有这样的系统课程：如果企业生产环节出了差错，导致员工受伤。电视台记者在第一时间前来采访，作为在现场的主管生产的副总裁该如何应对？DDI给受训者的要求是，既要公开透明、不推托责任，也不能因为不当的言辞使舆论认为企业的安全生产存在很大隐患。
扮演电视台记者的培训师会想尽一切办法刁难受训者，而这种时候还有其他的工作人员不断来“找茬”，在这种压力下，这些高管们面对媒体的水平也不断提升。无论是企业内部还是外部，对高管们的这种培训都很多，而且正面作用也越来越大。
大嘴CEO的难题当然不仅仅出现在中国，相较而言，美国企业相关的内部控制不过是更训练有素一些而已。达茅斯大学塔克商学院院长丹诺思教授介绍，一个面对外界采访能做到滴水不漏的CEO，必须经过严格训练。在哈佛、塔克等注重实际能力培养的商学院，都会设置类似媒体联络公关课程。不仅要学会应对策略，他们还会培养未来的CEO学会写计划书，明确发言内容，严格控制自身的思维情绪，明确那些永远不可触碰的底线。
做足了这些还依然不够，甚至发言说话的口吻都必须事先练习。CEO们必须明白，当你以公司发言人的角色出现在公众面前，你永远不可能是你自己，率性和随意都是不完美的。你必须扮演假象中最完美的形象，所以当你看到CEO在办公室或者私人场合会自言自语练习说话，大可不必惊讶。他在练习扮演睿智理性的CEO而已。
表格化生存
正在过去的汶川大地震是一个特例，如此高关注度的舆论环境下对CEO们的要求是不是更高一些？怎样衡量高管们要不要接受采访，是否需要公开说话？摆在中国企业CEO面前的无异于一次大考。只是很多人还没意识到如何处理。
量化手段或许是行之有效且速成的手段。公关部门可以对一项采访工作进行分数评定，由下列一些问题组成：一，申请采访媒体的重要性及友好度。二，话题是否敏感。三，话题是否与本公司贴切。四，与当下大的舆论环境是否违背……每家公司按照自己的实际情况来设立问题，每个问题再有几种不同的分数，总的问题从几个到十几个不等。
像所有时尚杂志的自测题一样，总分低于一个分数线，不用说，这样的采访是属于“高敏感”的，高管一不小心就会说出不该说的话。
而高于一个警戒线的分数则在“安全地带”，无论是CEO还是其他高管的谈话，都不会产生负面效应。每家公司所列的问题要根据自己的实际情况，有些甚至会有这样的一票否决题，如果此题的分数低于单一问题的警戒分数线，所有问答题的总分即使是“安全”的，也不能参与。
还有一些硬性的条框也需要CEO们牢牢记住。针对竞争对手或其他企业的不能说，行业的灰色内幕不能说。对于上市公司来讲，业绩和营业数字不能随便说。能够表达对公众或大多数利益攸关者负面态度的话不能说。对政府或者政策的评论，特别是负面评论，也不能说。哪些是可以说的呢，企业的长期战略、商业模式、企业文化可以说，也可以在条框内适度发挥。
博客管理团队
个人互联网时代的来临，增加了CEO发言渠道。博客的兴起，着实让很多CEO们都兴奋了一把。在中国，很多有个性的掌门人或高官们都有自己的博客，而且很善于利用这个平台发表一些吸引眼球的观点。牛根生、潘石屹等都赶了这个潮流。当然，还包括最近频频被网友发难的王石。
值得注意的是，博客既是企业家树立个人形象，与外界沟通的工具，但也是非常敏感的事故多发区域。如何降低这一地带的风险？专业的博客管理团队很有必要。
博客刚兴起时，通用汽车公司副董事长鲍勃·鲁兹也开了一个叫“快车道”的博客。当初这只是通用汽车公司的一项实验，后来鲁兹发现，对于通用汽车公司来说，“快车道”博客一度已经成为十分重要的对外沟通方式。他甚至写道：“从一开始，这个博客就成为通用汽车管理层与公众探讨产品计划、产品观感等重要问题的场所。”
在整个博客的定位上，他用了“探讨”二字，通用汽车管理层和公众之间的关系，这无疑是一个能够表现平等的词。这个CEO博客使公众感觉有了与企业平等对话的平台。大公司的公众形象也因此更加人性化，变得更具体和生动，企业在领域内的专业形象也得以巩固。
不要以为设立这样的博客是一件简单的事情。除了出面写作的鲍勃·鲁兹外，还有一个专业的团队替他打理。博客虽然定位于“探讨”，但主要还是集中在通用的产品设计和用户体验上，这既是“底线”，也是“要求”。有一个未经证实的细节是，鲍勃·鲁兹在回答某位博友问题时略微越界，被发现时他又处于出差中无法联系的状态。博客的管理团队就直接将之删除，从而避免这个上市公司违规。
丹诺思的观点是高管博客的色彩是否鲜明与企业的发展阶段很有关系，一个成熟而稳定的企业或许更需要被层层审核过的博文。而领导人是企业明星时，有争论的出格言论或许更有意思，只是苦了公关部的人，他们也许要做很多善后的工作。
把关人的级别
培养CEO学会管住自己的嘴，扮演一个企业称职的发言人形象。配备相关课程培训，为之配备发言智囊团还是不够，还有一个微妙却至关重要的环节不可忽视。
把关人的级别从某种程度上直接关系着能过滤多少老板的敏感言论。譬如一个初级员工即使发现了老板在言辞上的不妥，也不一定敢直接指出来。
多数企业通用的做法是设立公关部，由部门总监从制度上来过滤老板的敏感言论，旗下由公关经理来打理日常工作，而部门总监则向一位负责包括宣传工作在内的副总裁汇报工作。也有些在公众舆论上吃过亏的企业，这样的企业对宣传的控制就更严格一些。公关部由公关经理来负责，由其向负责宣传的副总裁直接汇报工作，结构的简单这也意味着高层对这方面的约束可能会更有效。
每家公司根据自己的不同情况，也可试着调整关于公关方面的组织结构，究竟是要一般的过滤，还是更为安全的把关？达茅斯大学塔克商学院院长丹诺思教授还有一个办法，公司内部的法律部门也会有专门顾问帮助CEO，他们的任务就是严格审核CEO的发言稿，一切以公司利益出发，避免CEO发言引起不必要的法律纠纷。你要知道精通法律的人都是以谨慎著称的，在他们的辅佐和铁面无私的修订中，CEO将学会如何自觉地规避风险。
原文链接:http://info.ceo.hc360.com
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