2008年02月17日 来源： 环球企业家
沃尔玛在湖南娄底的第二店孤零零地伫立于经济开发区的大汉路上，两旁是空地、刚竣工的商品房、和一座孤零零的建材城。在这里等出租车都要凭运气，否则近20分钟内将一无所获。这种情形多少让人对这个18000平米购物广场的未来担心，这里会吸引潮水般的顾客吗？
“完全不必，”沃尔玛的一位员工对记者说，“几年内这里将是娄底新区。”他指向大路一侧，那里是涟源钢铁的家属区。这个20万人的城市周围还有三一重工(600031行情,股吧)、众多小煤矿和有色金属矿，因此整体购买力很有潜力。另外，娄底是湘中地区的交通枢纽，道路四通八达，大量附近乡镇的居民会在周末涌入这里购物。
事实证明他的看法没错。2007年12月10日，当这个店开业时，顾客好像一瞬间从空气里冒了出来，挤满商场挑选当日的特惠商品。
对上任不到一年的沃尔玛中国CEO陈耀昌来说，这一幕显然有其象征意义———算上娄底二店，沃尔玛在中国10年里终于开到了100家店（不包括收购好又多的108家门店）。比起家乐福经营得极为红火的104家店和大润发的100多家店，它扩张速度不算快。但在2007年中，沃尔玛新开30家分店的名单，其中有20家左右开在娄底这样的二、三线城市。“除去继续在中国的一、二线城市布点外，娄底这样的中国城市在沃尔玛未来的版图中，将变得十分重要。”陈对《环球企业家》说。
这意味着沃尔玛开始迈向了真正全国性扩张的关键一步。沃尔玛此前无法高速前进的大部分原因是它在中国遇到的情况远比美国复杂。比如在中国市场，尚无一个遍布全国、能高效地将货品从产地运至卖场的卡车运输、高速公路和仓储网络，这使得沃尔玛很难高效控制自己的发货、库存和运输成本。而中国有六个以上的大方言区，南北气候差异巨大，人们口味不同，很难出现全国性供应商，因此真正的大批量采购也随之化为泡影。
但是，当规模越过某个临界点时——业内人士普遍认为，在中国，如果能有200到300家分布合理的店，就能让沃尔玛这样的大型零售商逐渐发挥出决定性优势——作为一个庞大的销售机器，沃尔玛就能整合自己生态体系中众多的供应商和物流服务提供商，并改变他们的生存状态。
而且，对周边的企业来说，这也意味着大把商机——能为沃尔玛在进行全国性扩张过程中解决问题，就意味着赢得了一个超级大客户。毕竟沃尔玛在华的采购额达到了180亿美元、每年车辆总运输里程达到16亿公里、一个配送中心的一天就能完成33个集装箱的处理工作。而它未来的计划是要在华的销售额达到 1000亿美元。
有迹象表明，在陈耀昌的推动下，这个庞然大物即将开始提速，以求更快地达成规模效应。沃尔玛中国在2008年，计划以一年超过40个店的速度推进（当然，其结果最终将取决于客观情况，据说中美贸易摩擦加剧时，沃尔玛的推进速度就会放慢）。而此前，家乐福中国对外宣布的仅仅是每年开20-25家店。
“从天而降的购物广场”
就在娄底二店正式营业时，开张大半年的第一家店在当地已经造成如下影响：该市核心商业区向南悄然平移了800米，从娄底过去的购物天堂新一佳超市，挪到了沃尔玛这一侧。它还成了当地一个雄心勃勃的房地产商的活招牌，围绕着沃尔玛，第二家肯德基（在这种场合，麦当劳永远是迟到者）、今典电影院、深圳的ITAT百货，广州的摩登百货、国美电器、米萝咖啡这样一些本来更可能在省会城市出现的品牌纷纷在娄底露面。
新的购物广场，让更多的娄底居民迅速成了沃尔玛迷。李安中，一位62岁的矿务局退休职员在这里买各种东西，包括熟食、衣服、日用品、“特惠”商品、减价大米和蔬菜，甚至还有电视机，明码实价，不到600元。在任何其他地方，包括娄底新开的国美电器，同样的电视都要卖到630元。“我们小区很多人都来这里逛。”李说。
事实上，沃尔玛靠规模采购降低价格的例子数不胜数：王老吉凉茶之前在娄底卖3.5元，沃尔玛把它降到3.3元；200毫升飘柔洗发水娄底过去的市场价格是13元，沃尔玛的价格则是11块。沃尔玛的“天天平价”策略就脱胎于靠标准化管理带动规模优势，以此压低供应商价格，并且保持自身低成本运作。
沃尔玛首先造成的冲击是半径附近一公里以内的几家超市，后者的销售额甚至为此出现过40%以上的下降。相临商业街的服装业也受到这个外来者的冲击。在沃尔玛的服装区里，一件纯棉白底印条蓝T恤才20元，大受当地居民欢迎。它的图书区甚至威胁到本地最大的新华书店的生意，因为开架随便让人阅读，这里从早上开始就站满读得入迷的读者。“开架卖书的损耗是高点，”一位员工说：“但气氛（比新华书店）好多了。”
这种景象表面上足以让人产生疑问：无论是沃尔玛还是家乐福，这些跨国零售商们深入中国，除去给该城市提供几百个就业机会和照章纳税外，难道起到的最大作用就是挤垮那些辛辛苦苦做出点规模的本土商业企业吗？陈耀昌反驳说，沃尔玛在中国，“不但为顾客带来更好和更便宜的商品，还推动了当地的商业”。
确实，没有什么比竞争对手更能刺激中国本地零售商，并起到榜样作用了。“我觉得它们都该学学沃尔玛。”一位家住在十几公里外经常来买主食的娄底主妇说，沃尔玛所有熟食都罩着盖子，隔绝了苍蝇，让她觉得很放心。结果，被沃尔玛冲击的本土超市新一佳在3个月时间内就进行了一次大改造，不但熟食柜台迅速配上了玻璃罩子，促销、货物摆放的方式和走道的宽度，甚至员工服务态度都发生了不小的变化。
沃尔玛人还无不自豪地说，在另外一个城市里，一家本地超市不但没有被沃尔玛抢掉饭碗，相反，还在两年的时间里，在离沃尔玛覆盖半径几公里外的地方多开了6家连锁超市，以满足那些因为距离过远不能时时去沃尔玛购物的居民——“那些店面的陈设、卫生环境和服务比沃尔玛没来前进步多了。”
沃尔玛甚至在用自己的方式督促各地政府改进流程。事实上，在中国，大零售商们的推进速度有一半以上要取决于当地政府批准有关证照的办事效率。不少地方政府在打交道时已经发现，沃尔玛在某些方面相当“古板”。它的创始人和高管都强调诚实，中国区的员工们不能请政府官员吃饭，连同坐出租车也要与对方分账。但沃尔玛却又是个讲究效率的美国企业，它会半建议半推动，请求各地政府借鉴一下那些效率更高的城市工商执照办理办法，以方便其他投资者。
“洗牌”运动
在娄底这样的三线城市，沃尔玛曾经有过的最短暂的职位大概是采购经理。建店之初，长沙沃尔玛采购办公室曾经派出过采购人员去查看一些商品价格，比如蔬菜。他们的发现是，娄底因为多山，蔬菜集中化种植程度低，全市连自由市场的小白菜都要卖到2元多。但后来，沃尔玛通过在长沙集中采购把小白菜的价格降到了1.2元。
类似的小事足以让那些追求规模化和合理布局跨国大零售商们感到鼓舞。在中国，消费者的食品开销有一半花在生鲜食品上，但这部分商品因为运输困难，口味差异和供应商本地化的问题，往往要在本地采购。这导致高效利用全国供应链变得十分困难，也是中国连锁零售店经营依然高度分散的原因之一。
而沃尔玛的通常做法是，找到最便宜的零售商，与之讨价还价，使其更便宜，然后吸引更多顾客。在这个过程中，那些与之建立了紧密联系并且能不断压低成本的供应商也会迅速成长。陈耀昌时代大力推出的“特惠”政策就是这个理念下的成果：他一上任，就在全国所有的沃尔玛购物广场和社区店推出1000多种比“平价”商品更低价的“特惠”商品。这种手法让顾客和沃尔玛都兴高采烈：一袋3.7元的干果通过“特惠”活动降到3.1元时，每天的销量至少能增加一倍。
但并不是所有的供应商都喜欢这个游戏。一位北方区的纺织品企业负责人哀叹，如果沃尔玛在中国达到200甚至300家店的规模，那么“它议价能力就很强，我跟它做得越多，越没有利润”。当初为了进入沃尔玛的渠道流通到全国，他们忍受了5%左右的微薄毛利率（行业内通常的毛利率是10%），当沃尔玛的订单占到其产量的50%以上时，任何意外、沃尔玛在商场中进行的折扣活动或任何丢单（放弃定单）都使之面临利润全无的危险，再加上沃尔玛随时都在寻找更优良的替代者，企业发现自己完全陷入了困境。
在沃尔玛进行全国性扩张的同时，也开始给供应商“洗牌”。2007年，当中国原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值时，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购。那些无法在短时间内提高生产效率、降低成本的中小企业首先被残酷地淘汰了——中国的纺织品供应商对这个典型的困境可能体会尤深，因为沃尔玛已经找到了更物美价廉的下家。它全球采购中更多的纺织订单被从中国转移到了印度。在未来几年，沃尔玛从印度采购纺织品将占到采购总量的 5%，即每年22亿美元左右。
“这次降价的要求特别明显和严格。”国内最大文具生产商之一的乐美的一位负责人说，他们销售额的10%来自沃尔玛。作为一家规模大、生产效率高的全国性企业，他们尚有与沃尔玛博弈和周旋的余地。但他们同样在为利润烦恼，“现在通过沃尔玛卖4000万的东西反而不如以前卖1000万的东西挣钱”。
与之合作多年的供应商们不得不在逐步适应沃尔玛新的运转规律：沃尔玛可能在某一天推出大幅折扣活动，因为折扣而损失的利润要由供应商分担；也偶尔会用一些理由提出甩货（已经出货却决定放弃）或者丢单（放弃订单）；它在人权问题、劳工问题、童工问题、美国商务部贸易壁垒新条款方面也很苛刻。“但为这些国际零售商供货的好处是，一旦你达到了其中一家的苛刻要求，只要能合理降低成本和安排好产能，就能打通其他人的通路。”
一位青岛的纺织品供应商就是这样的例子，它是国内纺织品出口100强之一，同时在为沃尔玛、宜家、凯玛特这样的全球大零售商供货，因为小心地控制着各大零售商采购所占比例（即使在美国，较大的公司也都在有意控制沃尔玛这样的大零售商对商品的采购量，不要超过30％的警戒线）和不断改良生产技术，工厂目前运转良好。因为生产的是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术含量要求高的产品，他们一直是沃尔玛在国内为数不多的选择之一。“目前还没有任何订单从我这里被转移。”这家供应商的总经理说。
在陈耀昌看来，价格稍微下降，供应商固然会有损失，“但是因为销量大增，从长远看对它的利润和品牌来看都是有好处的，也能推动它为降低成本而不断创新。”不管怎么说，跟着沃尔玛前进的好处显而易见——你不但能通过它进入全球的几千家商店，而且，与许多零售商不同，沃尔玛并不乱收费，通常也愿意慷慨地与制造商交流信息。“不管别人怎样，我们想坚持下去，”在抱怨了一通沃尔玛把价格压得太低后，一位沃尔玛的供应商耸耸肩说：“现在，后来者要进入（沃尔玛）的门槛更高。”
鲜花与陷阱
沃尔玛扩张带来的更多商机在物流提供商领域。在上海郊外九亭镇伴亭路299号上海成协物流配送有限公司的配货场里，你可以找到任何一种在超市能买到的商品：方便面、洁厕灵、饼干、小家电、酒类……大大小小的货车从下午5点后开始陆续云集于此，它们要把成协物流从各个供应商那里收来的货趁着夜色送到零售商们在各地的门店里去。在成协物流的仓库中，各类货物都堆放在空地上，旁边标有标识：欧尚、大润发、家乐福、TESCO、沃尔玛、新一佳、百安居……这些竞争对手就这样奇妙地在一个物流服务提供商的中转仓库里相遇了。
成协物流几乎是中国超市物流发展的一个缩影：从为家乐福送货到5家门店起家，到现在每天要为遍布全国的700多家超市送货，从华东地区发展到全国的80多个网点，这个物流公司的命运完全和超市在中国的深入与兴盛程度联系在了一起。成协物流同时还有一个比较特别的生意，它是沃尔玛负责从各个供应商那里收货并送到总仓的主要物流服务提供商之一。
据美国商会估计，在中国，交通和分销成本占据了生产总成本的至少16%，而在许多发达国家，这一比例还不到4%。沃尔玛发现，自己在很大程度上担任了中国专业超市物流服务提供商的教练角色。“跟沃尔玛的合作的好处在于别的零售商是结果管理，它是过程管理。”成协物流总经理杨文华说。他的公司从 2005年开始负责为其总仓送货，期间的经历不啻为一种管理再造。每个月，成协物流要交一系列的报表给沃尔玛，其中包括详细的成本、油料分析。一辆货车从广东到上海，其中经过江苏、浙江、上海的油是多少钱，沃尔玛都要求在报表中写明，以便它作成本分析。这是其他零售商根本不会涉及的细节管理，跟沃尔玛合作的结果是杨规范了自己整个公司的管理。因此，尽管沃尔玛的要求繁琐，又有“价格杀手”的名声在外，他们还是有10%的业务在为其服务。
现在，沃尔玛正在各个区域里寻找类似成协物流这样的帮助它运送和中转货物的专业第三方物流服务提供商，比如，那些建在市中心的店需要第三方物流公司在城市附近为他们提供一些临时或长期的周转仓库。陈耀昌说沃尔玛即将和一个第三方冷链物流公司合作，以降低运营成本。对成协这样的公司来说，当所有的大零售商在中国以每年30%左右的数量快速增长时，正是他们扩张业务的大好时机。
事实上，改善物流一直是沃尔玛节省成本里相当重要的一个环节，只是在中国，沃尔玛的做法和其他跨国零售商完全不同。在中国，除去沃尔玛外，几乎没有一家超市在使用物流总仓（配送中心）的战略。因为中国地域广阔，供应商分散，也没有家乐福这样头脑灵活的零售商们都责成供应商使用他们推荐的第三方物流公司送货到门店，唯独沃尔玛非要“多此一举”，让供应商把货送至自己在深圳和天津的总仓，再由配送中心送到各家门店。
这种做法究竟是好是坏，目前众说纷纭。沃尔玛一向以办事一板一眼著称，它始终坚持中国物流策略与其全球一致，考虑到两个国家在具体情况上差异很大，这种坚持现在让不少物流界的人称沃尔玛为“死心眼”。在美国，沃尔玛的配送中心一般覆盖100多家零售店，辐射半径为320公里。在中国，因为地域广阔，总仓数量少，就会出现江浙地区的货物被拉到深圳总仓后再运回上海，北京货物在天津空跑一圈后再拉回北京的的货物“倒流”现象，这反而违反了高效率和低成本的物流原则，增加了费用，被看作沃尔玛的成本劣势之一。以至于利丰物流，一个承揽了麦德龙大部分生意的第三方物流公司的负责人摇头叹息说：“他们（沃尔玛）完全不懂在中国的玩法。”
但无论如何，从理论上看，假如沃尔玛在中国的店面增至200家、300家，可供沃尔玛选择的送货方式中，中央配送体系仍是总费用少、管理容易、供应商方便的最优方案。因为中国的供应商多数集中于珠三角和长三角地区，沃尔玛目前正在浙江附近修建自己的第三个总仓，以求覆盖后者。它的物流部也不像传说中那么固执，会兼顾门店和供应商的需求，让一些区域供应商自己选择第三方物流服务商送货。
尽管如此，沃尔玛善于讨价还价的天性还是在所有领域里充分地显露出来。一个物流服务提供商抱怨说：“他们把价格压得比任何一家都低。”——就像所有沃尔玛提供的机会一样，它们看上去诱惑人，却总是充满 “陷阱”。
原文链接:http://bschool.hexun.com
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2008年02月17日 来源： 环球企业家
沃尔玛在湖南娄底的第二店孤零零地伫立于经济开发区的大汉路上，两旁是空地、刚竣工的商品房、和一座孤零零的建材城。在这里等出租车都要凭运气，否则近20分钟内将一无所获。这种情形多少让人对这个18000平米购物广场的未来担心，这里会吸引潮水般的顾客吗？
“完全不必，”沃尔玛的一位员工对记者说，“几年内这里将是娄底新区。”他指向大路一侧，那里是涟源钢铁的家属区。这个20万人的城市周围还有三一重工(600031行情,股吧)、众多小煤矿和有色金属矿，因此整体购买力很有潜力。另外，娄底是湘中地区的交通枢纽，道路四通八达，大量附近乡镇的居民会在周末涌入这里购物。
事实证明他的看法没错。2007年12月10日，当这个店开业时，顾客好像一瞬间从空气里冒了出来，挤满商场挑选当日的特惠商品。
对上任不到一年的沃尔玛中国CEO陈耀昌来说，这一幕显然有其象征意义———算上娄底二店，沃尔玛在中国10年里终于开到了100家店（不包括收购好又多的108家门店）。比起家乐福经营得极为红火的104家店和大润发的100多家店，它扩张速度不算快。但在2007年中，沃尔玛新开30家分店的名单，其中有20家左右开在娄底这样的二、三线城市。“除去继续在中国的一、二线城市布点外，娄底这样的中国城市在沃尔玛未来的版图中，将变得十分重要。”陈对《环球企业家》说。
这意味着沃尔玛开始迈向了真正全国性扩张的关键一步。沃尔玛此前无法高速前进的大部分原因是它在中国遇到的情况远比美国复杂。比如在中国市场，尚无一个遍布全国、能高效地将货品从产地运至卖场的卡车运输、高速公路和仓储网络，这使得沃尔玛很难高效控制自己的发货、库存和运输成本。而中国有六个以上的大方言区，南北气候差异巨大，人们口味不同，很难出现全国性供应商，因此真正的大批量采购也随之化为泡影。
但是，当规模越过某个临界点时——业内人士普遍认为，在中国，如果能有200到300家分布合理的店，就能让沃尔玛这样的大型零售商逐渐发挥出决定性优势——作为一个庞大的销售机器，沃尔玛就能整合自己生态体系中众多的供应商和物流服务提供商，并改变他们的生存状态。
而且，对周边的企业来说，这也意味着大把商机——能为沃尔玛在进行全国性扩张过程中解决问题，就意味着赢得了一个超级大客户。毕竟沃尔玛在华的采购额达到了180亿美元、每年车辆总运输里程达到16亿公里、一个配送中心的一天就能完成33个集装箱的处理工作。而它未来的计划是要在华的销售额达到 1000亿美元。
有迹象表明，在陈耀昌的推动下，这个庞然大物即将开始提速，以求更快地达成规模效应。沃尔玛中国在2008年，计划以一年超过40个店的速度推进（当然，其结果最终将取决于客观情况，据说中美贸易摩擦加剧时，沃尔玛的推进速度就会放慢）。而此前，家乐福中国对外宣布的仅仅是每年开20-25家店。
“从天而降的购物广场”
就在娄底二店正式营业时，开张大半年的第一家店在当地已经造成如下影响：该市核心商业区向南悄然平移了800米，从娄底过去的购物天堂新一佳超市，挪到了沃尔玛这一侧。它还成了当地一个雄心勃勃的房地产商的活招牌，围绕着沃尔玛，第二家肯德基（在这种场合，麦当劳永远是迟到者）、今典电影院、深圳的ITAT百货，广州的摩登百货、国美电器、米萝咖啡这样一些本来更可能在省会城市出现的品牌纷纷在娄底露面。
新的购物广场，让更多的娄底居民迅速成了沃尔玛迷。李安中，一位62岁的矿务局退休职员在这里买各种东西，包括熟食、衣服、日用品、“特惠”商品、减价大米和蔬菜，甚至还有电视机，明码实价，不到600元。在任何其他地方，包括娄底新开的国美电器，同样的电视都要卖到630元。“我们小区很多人都来这里逛。”李说。
事实上，沃尔玛靠规模采购降低价格的例子数不胜数：王老吉凉茶之前在娄底卖3.5元，沃尔玛把它降到3.3元；200毫升飘柔洗发水娄底过去的市场价格是13元，沃尔玛的价格则是11块。沃尔玛的“天天平价”策略就脱胎于靠标准化管理带动规模优势，以此压低供应商价格，并且保持自身低成本运作。
沃尔玛首先造成的冲击是半径附近一公里以内的几家超市，后者的销售额甚至为此出现过40%以上的下降。相临商业街的服装业也受到这个外来者的冲击。在沃尔玛的服装区里，一件纯棉白底印条蓝T恤才20元，大受当地居民欢迎。它的图书区甚至威胁到本地最大的新华书店的生意，因为开架随便让人阅读，这里从早上开始就站满读得入迷的读者。“开架卖书的损耗是高点，”一位员工说：“但气氛（比新华书店）好多了。”
这种景象表面上足以让人产生疑问：无论是沃尔玛还是家乐福，这些跨国零售商们深入中国，除去给该城市提供几百个就业机会和照章纳税外，难道起到的最大作用就是挤垮那些辛辛苦苦做出点规模的本土商业企业吗？陈耀昌反驳说，沃尔玛在中国，“不但为顾客带来更好和更便宜的商品，还推动了当地的商业”。
确实，没有什么比竞争对手更能刺激中国本地零售商，并起到榜样作用了。“我觉得它们都该学学沃尔玛。”一位家住在十几公里外经常来买主食的娄底主妇说，沃尔玛所有熟食都罩着盖子，隔绝了苍蝇，让她觉得很放心。结果，被沃尔玛冲击的本土超市新一佳在3个月时间内就进行了一次大改造，不但熟食柜台迅速配上了玻璃罩子，促销、货物摆放的方式和走道的宽度，甚至员工服务态度都发生了不小的变化。
沃尔玛人还无不自豪地说，在另外一个城市里，一家本地超市不但没有被沃尔玛抢掉饭碗，相反，还在两年的时间里，在离沃尔玛覆盖半径几公里外的地方多开了6家连锁超市，以满足那些因为距离过远不能时时去沃尔玛购物的居民——“那些店面的陈设、卫生环境和服务比沃尔玛没来前进步多了。”
沃尔玛甚至在用自己的方式督促各地政府改进流程。事实上，在中国，大零售商们的推进速度有一半以上要取决于当地政府批准有关证照的办事效率。不少地方政府在打交道时已经发现，沃尔玛在某些方面相当“古板”。它的创始人和高管都强调诚实，中国区的员工们不能请政府官员吃饭，连同坐出租车也要与对方分账。但沃尔玛却又是个讲究效率的美国企业，它会半建议半推动，请求各地政府借鉴一下那些效率更高的城市工商执照办理办法，以方便其他投资者。
“洗牌”运动
在娄底这样的三线城市，沃尔玛曾经有过的最短暂的职位大概是采购经理。建店之初，长沙沃尔玛采购办公室曾经派出过采购人员去查看一些商品价格，比如蔬菜。他们的发现是，娄底因为多山，蔬菜集中化种植程度低，全市连自由市场的小白菜都要卖到2元多。但后来，沃尔玛通过在长沙集中采购把小白菜的价格降到了1.2元。
类似的小事足以让那些追求规模化和合理布局跨国大零售商们感到鼓舞。在中国，消费者的食品开销有一半花在生鲜食品上，但这部分商品因为运输困难，口味差异和供应商本地化的问题，往往要在本地采购。这导致高效利用全国供应链变得十分困难，也是中国连锁零售店经营依然高度分散的原因之一。
而沃尔玛的通常做法是，找到最便宜的零售商，与之讨价还价，使其更便宜，然后吸引更多顾客。在这个过程中，那些与之建立了紧密联系并且能不断压低成本的供应商也会迅速成长。陈耀昌时代大力推出的“特惠”政策就是这个理念下的成果：他一上任，就在全国所有的沃尔玛购物广场和社区店推出1000多种比“平价”商品更低价的“特惠”商品。这种手法让顾客和沃尔玛都兴高采烈：一袋3.7元的干果通过“特惠”活动降到3.1元时，每天的销量至少能增加一倍。
但并不是所有的供应商都喜欢这个游戏。一位北方区的纺织品企业负责人哀叹，如果沃尔玛在中国达到200甚至300家店的规模，那么“它议价能力就很强，我跟它做得越多，越没有利润”。当初为了进入沃尔玛的渠道流通到全国，他们忍受了5%左右的微薄毛利率（行业内通常的毛利率是10%），当沃尔玛的订单占到其产量的50%以上时，任何意外、沃尔玛在商场中进行的折扣活动或任何丢单（放弃定单）都使之面临利润全无的危险，再加上沃尔玛随时都在寻找更优良的替代者，企业发现自己完全陷入了困境。
在沃尔玛进行全国性扩张的同时，也开始给供应商“洗牌”。2007年，当中国原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值时，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购。那些无法在短时间内提高生产效率、降低成本的中小企业首先被残酷地淘汰了——中国的纺织品供应商对这个典型的困境可能体会尤深，因为沃尔玛已经找到了更物美价廉的下家。它全球采购中更多的纺织订单被从中国转移到了印度。在未来几年，沃尔玛从印度采购纺织品将占到采购总量的 5%，即每年22亿美元左右。
“这次降价的要求特别明显和严格。”国内最大文具生产商之一的乐美的一位负责人说，他们销售额的10%来自沃尔玛。作为一家规模大、生产效率高的全国性企业，他们尚有与沃尔玛博弈和周旋的余地。但他们同样在为利润烦恼，“现在通过沃尔玛卖4000万的东西反而不如以前卖1000万的东西挣钱”。
与之合作多年的供应商们不得不在逐步适应沃尔玛新的运转规律：沃尔玛可能在某一天推出大幅折扣活动，因为折扣而损失的利润要由供应商分担；也偶尔会用一些理由提出甩货（已经出货却决定放弃）或者丢单（放弃订单）；它在人权问题、劳工问题、童工问题、美国商务部贸易壁垒新条款方面也很苛刻。“但为这些国际零售商供货的好处是，一旦你达到了其中一家的苛刻要求，只要能合理降低成本和安排好产能，就能打通其他人的通路。”
一位青岛的纺织品供应商就是这样的例子，它是国内纺织品出口100强之一，同时在为沃尔玛、宜家、凯玛特这样的全球大零售商供货，因为小心地控制着各大零售商采购所占比例（即使在美国，较大的公司也都在有意控制沃尔玛这样的大零售商对商品的采购量，不要超过30％的警戒线）和不断改良生产技术，工厂目前运转良好。因为生产的是窗帘、沙发套这样对手工制作和技术含量要求高的产品，他们一直是沃尔玛在国内为数不多的选择之一。“目前还没有任何订单从我这里被转移。”这家供应商的总经理说。
在陈耀昌看来，价格稍微下降，供应商固然会有损失，“但是因为销量大增，从长远看对它的利润和品牌来看都是有好处的，也能推动它为降低成本而不断创新。”不管怎么说，跟着沃尔玛前进的好处显而易见——你不但能通过它进入全球的几千家商店，而且，与许多零售商不同，沃尔玛并不乱收费，通常也愿意慷慨地与制造商交流信息。“不管别人怎样，我们想坚持下去，”在抱怨了一通沃尔玛把价格压得太低后，一位沃尔玛的供应商耸耸肩说：“现在，后来者要进入（沃尔玛）的门槛更高。”
鲜花与陷阱
沃尔玛扩张带来的更多商机在物流提供商领域。在上海郊外九亭镇伴亭路299号上海成协物流配送有限公司的配货场里，你可以找到任何一种在超市能买到的商品：方便面、洁厕灵、饼干、小家电、酒类……大大小小的货车从下午5点后开始陆续云集于此，它们要把成协物流从各个供应商那里收来的货趁着夜色送到零售商们在各地的门店里去。在成协物流的仓库中，各类货物都堆放在空地上，旁边标有标识：欧尚、大润发、家乐福、TESCO、沃尔玛、新一佳、百安居……这些竞争对手就这样奇妙地在一个物流服务提供商的中转仓库里相遇了。
成协物流几乎是中国超市物流发展的一个缩影：从为家乐福送货到5家门店起家，到现在每天要为遍布全国的700多家超市送货，从华东地区发展到全国的80多个网点，这个物流公司的命运完全和超市在中国的深入与兴盛程度联系在了一起。成协物流同时还有一个比较特别的生意，它是沃尔玛负责从各个供应商那里收货并送到总仓的主要物流服务提供商之一。
据美国商会估计，在中国，交通和分销成本占据了生产总成本的至少16%，而在许多发达国家，这一比例还不到4%。沃尔玛发现，自己在很大程度上担任了中国专业超市物流服务提供商的教练角色。“跟沃尔玛的合作的好处在于别的零售商是结果管理，它是过程管理。”成协物流总经理杨文华说。他的公司从 2005年开始负责为其总仓送货，期间的经历不啻为一种管理再造。每个月，成协物流要交一系列的报表给沃尔玛，其中包括详细的成本、油料分析。一辆货车从广东到上海，其中经过江苏、浙江、上海的油是多少钱，沃尔玛都要求在报表中写明，以便它作成本分析。这是其他零售商根本不会涉及的细节管理，跟沃尔玛合作的结果是杨规范了自己整个公司的管理。因此，尽管沃尔玛的要求繁琐，又有“价格杀手”的名声在外，他们还是有10%的业务在为其服务。
现在，沃尔玛正在各个区域里寻找类似成协物流这样的帮助它运送和中转货物的专业第三方物流服务提供商，比如，那些建在市中心的店需要第三方物流公司在城市附近为他们提供一些临时或长期的周转仓库。陈耀昌说沃尔玛即将和一个第三方冷链物流公司合作，以降低运营成本。对成协这样的公司来说，当所有的大零售商在中国以每年30%左右的数量快速增长时，正是他们扩张业务的大好时机。
事实上，改善物流一直是沃尔玛节省成本里相当重要的一个环节，只是在中国，沃尔玛的做法和其他跨国零售商完全不同。在中国，除去沃尔玛外，几乎没有一家超市在使用物流总仓（配送中心）的战略。因为中国地域广阔，供应商分散，也没有家乐福这样头脑灵活的零售商们都责成供应商使用他们推荐的第三方物流公司送货到门店，唯独沃尔玛非要“多此一举”，让供应商把货送至自己在深圳和天津的总仓，再由配送中心送到各家门店。
这种做法究竟是好是坏，目前众说纷纭。沃尔玛一向以办事一板一眼著称，它始终坚持中国物流策略与其全球一致，考虑到两个国家在具体情况上差异很大，这种坚持现在让不少物流界的人称沃尔玛为“死心眼”。在美国，沃尔玛的配送中心一般覆盖100多家零售店，辐射半径为320公里。在中国，因为地域广阔，总仓数量少，就会出现江浙地区的货物被拉到深圳总仓后再运回上海，北京货物在天津空跑一圈后再拉回北京的的货物“倒流”现象，这反而违反了高效率和低成本的物流原则，增加了费用，被看作沃尔玛的成本劣势之一。以至于利丰物流，一个承揽了麦德龙大部分生意的第三方物流公司的负责人摇头叹息说：“他们（沃尔玛）完全不懂在中国的玩法。”
但无论如何，从理论上看，假如沃尔玛在中国的店面增至200家、300家，可供沃尔玛选择的送货方式中，中央配送体系仍是总费用少、管理容易、供应商方便的最优方案。因为中国的供应商多数集中于珠三角和长三角地区，沃尔玛目前正在浙江附近修建自己的第三个总仓，以求覆盖后者。它的物流部也不像传说中那么固执，会兼顾门店和供应商的需求，让一些区域供应商自己选择第三方物流服务商送货。
尽管如此，沃尔玛善于讨价还价的天性还是在所有领域里充分地显露出来。一个物流服务提供商抱怨说：“他们把价格压得比任何一家都低。”——就像所有沃尔玛提供的机会一样，它们看上去诱惑人，却总是充满 “陷阱”。
原文链接:http://bschool.hexun.com
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