搜索相关结果 绩效变革
国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦
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企业文化的西学东荐已经是二十余年前的事情了，但是中国企业对企业文化的建设热潮方兴未艾。去年中国烟草协会对各地烟草公司进行企业文化建设的倡导便是明证。中国企业对企业文化的日益关注是一种好现象，起码说明中国的企业开始认真地进行自我思辨和总结。但是我们也应该同时警惕中国企业文化热背后的一些误区和错误。
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摘要：变革管理学是构成西方管理学的重要内容之一。随着战略管理的相对独立性和重要性的增强，关于企业战略的变革理论应运而生，为变革管理学增色不少。本文分别从经理人员的角色与行为、战略弹性、企业战略变革过程、企业战略变革障碍等方面介绍和评价了此理论的主要观点；然后提出变革管理对我回企业战略管理的启示。
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埃森哲咨询公司最近完成了一项综合分析与预测项目，确定了十种趋势对企业未来绩效的重要性，并通过对企业的研究发现，卓越绩效企业能根据不同的趋势对其市场聚焦与定位、独特能力及绩效解析等“高绩效三大基石”的不同影响，采取行动塑造自己的未来；相比之下，其他的竞争对手却仍停留于忙于模仿他们的成功。
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华为称，这次人事变革的主因是华为已经进入了竞争最为激烈的国际市场腹地，在全球化拓展中，干部培养和选拔问题日益突出，因此制定并推行了三权分立的干部管理制度等等措施。据称，从2006年就已开始对公司“沉淀层员工”进行激活，并非如有些外界评论认为华为是为了规避即将实施的《劳动合同法》。
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'''1、德鲁克的思想'''rnrn 为了准确地了解“现代管理之父”[[彼得·德鲁克]]（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。
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绩效管理不是一门科学，但企业可以尽量使其科学化、系统化、客观化，虽然这中间会有相当的人为因素，但这些主观因素都是可以降到最小。人力资源的工作就是创建一个绩效评估流程，让管理层能及时给予持续的反馈，并培训经理人员怎样给予反馈。
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“我们选择了这个行业，无论成败，胜不骄败不馁。我们已经经历了这种考验，我们更加坚定了目标：我们要做中国的沃尔玛，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企业。这是我们员工共同的目标，我们一定会实现它。”这段话，张近东脱口而出，因为这早已深化成为他内心的潜意识。
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绩效管理对有效沟通的要求极高。这点给我们带来了很大的麻烦。绩效管理中最重要的环节是反馈面谈。通过反馈面谈让下属意识到自己存在的不足以便改进。但在实际操作中，很多管理者根本不履行这一过程或者是应付了事，其中的主要原因还是沟通中的情面问题。虽然绩效管理可以打破人际的情感屏障，但又有几人能做得到呢？
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