HR如何淡定面对老板的“考虑不周”

  刚一上任就遇难题

  苏菲刚被任命为公司人力资源总监老板便交给了她一项非常艰巨的任务——全面调整工资结构,希望此达到如下效果:激励员工提高生产效率;降低核心骨干的流失率;提高企业各部门间的相互配合度、减少内部冲突等。在了解了老板的这些期望后,苏菲感觉到无从下手,别说全面达成这样的目的,就是其中的任何一项,她都觉得自己的能力有差距。

  发现老板“考虑不周”

  苏菲虽然知道老板的期望意义重大,也清楚完成这个任务对自己的意义,但仍感觉到力不从心,所以工作启动缓慢。就在这时,或许老板看到了她的难处,于是给她提供了一个解决方案。

  这个方案依然让苏菲不知道怎样去实施。因为她发现了老板的方案中有些不甚合理的地方,所以使她陷入了更深的焦虑中:如果按照老板的方案执行,其中的考虑不周就可能产生新的问题,到时该怎么跟老板交待呢?!

  豁然开朗:走出思维怪圈

  她不得已请教公司聘请的咨询师,从那里得到了一定的提醒和指导,也证明了自己的判断是正确的。但是她仍然不敢大胆地实践,因为纠结着实践后怎么汇报老板的“错”……苏菲突然意识到自己陷入了怪圈,当务之急是先做好自我调整老板其实并没有义务必须给自己提供方案,自己也不能因老板的方案限制了行动;咨询师之所以能够给自己一些提醒和指导,是因为他有相关的实践,而自己只要实践了也会有心得;老板提供的方案不存在有没有“错误”或“失误”的问题,因为老板给的方案只是一个构想、一个框架,是一个促进自己大胆实践的行动思路,而不是一个完美无瑕、事无巨细的指导方案。

  柳暗花明:心情好极了

  在反思和重新梳理之后,苏菲展开了行动:用新老数据模拟计算新旧薪酬分配方案的差异;找骨干员工测试分析新工资结构的可行性;对比相关数据考量新的分配方案实施后可能带来的成本影响和问题……一系列实践不仅让她越来越深刻地体会到老板的用意,也在工作推动中进一步诠释了企业的核心文化——让员工在实践中不知不觉地提升能力、成为骨干,这是一种于潜移默化中培养人才理念的转化和升华。

  当有了上述阶段性的成果之后,苏菲把自己的体会和接下来要干的工作汇报给了老板,并表示自己将带着已有的感受更大胆地去实践,并在实践过程中传播这样的理念,带动更多人这样做。这样的想法和行动计划也自然得到了老板高度的认可。

  看清背景,找准问题

  在实际工作中,我们也常常会遇到苏菲所面临的问题。老板之所以成为老板,往往是因为其在经验和视角等多个领域有更高的水平、更长远的眼光。所以,下属准确理解老板意图往往需要一个过程,当自己不理解的时候,寻求某种支持和帮助也是在常理之中。但是,如果从多个方面得到了包括老板在内的各方面的支持之后,非但没让自己轻松下来,反而压力更大,就有些不正常了,这时就需要自己能够及时反思。

  就算老板真的有一些错误也在所难免,但从自身发展和从“如何与老板建立更深刻的互信关系”等视角看,到底是应该去挑老板的“错误”,特别是在老板提供给自己的帮助中去抓住老板的“错误”不放,还是应该分析自身,通过自己的实践来完善老板的某些不足?从哪个视角去看更容易产生持续的积极效果?如下思考或许会有所帮助:

  客观评价老板提出的要求:体会和理解老板提出的要求;当自己不能完成的时候,老板给予帮助之后自己应该有什么样的情绪

  找出自己压力背后的原因:表面上看是因为“想把工作干好而得到各方面的帮助,感觉是给别人添麻烦”而难受,那么其背后更深层次的原因又是什么?

  理清自己到底应该做什么:是在老板给予自己的帮助中找“错误”?还是要让老板看到自己在实践中取得的成果、提升的能力,从而让老板对自己更有信心?

  愿不愿、能不能,再多看几步

  被老板授权做一件富有挑战的工作,之后陷入“一方面想证明自己,一方面又认识到自己的能力有所欠缺”的矛盾状态是很正常的。如果此时能得到老板进一步的帮助和提示,甚至还有第三方不断给出建议,那么应该为自己庆幸。但绝不能把老板的帮助和他人的建议作为圣旨或天花板直接照做,如果做不出来就认为是别人的水平有限,这样只会让自己的职业道路越走越窄,人事关系越来越难处。

  然而在实际工作中,我们有时会因为特别想证明自己价值的欲望作祟,而不加思考地把老板的建议看作是具体的执行方案直接去做,想快速地拿到一个结果,但结果恰恰事与愿违。尤其是在遭受挫折之后,如果还不能反思自己,反而抱怨别人给自己的帮助不够全面,方案中有小问题或大问题之类的话,那么最大的问题就在于自身,也将会给自己带来更大的职业危机。有时往往是因为自己经验不足,对于别人给予的帮助和建议在理解上存在偏差,所以就避免不了出了问题就指责他人的消极情绪

  事实上,承担自己没有经验的任务,走一点弯路,不仅不会被别人嘲笑,相反,如果在走了弯路之后,自己能够快速调整并取得某些阶段性成果的话,还会博得他人的尊重。没有谁在自己不熟悉的领域里可以一蹴而就地获得成功,乃至掌声和鲜花,成功者都是在不断尝试、甚至是在不断试错中成就了自己和他人,而失败者往往止步于自己的顾虑和思维局限面前。

  关键评价,让自己摆脱煎熬

  老板交给自己一项自己从来没做过的艰巨工作,之后在发现自己进展缓慢时又给了一个自己读不太懂的框架方案,换做谁面临这样的境况可能都难免焦虑、甚至恐慌。但是如果能换个视角去看待:既然是刚刚上任,既然接下来的职业道路还很长,自己必须快速适应这样的情况,珍惜和抓住这样历炼的机会,就会有所成长、达成任务;否则就可能在畏首畏尾、丢了西瓜捡芝麻中承受灾难性和破坏性的结果。因此就必须去思考为什么老板给自己提出了更高的要求,当老板提供的帮助自己暂时看不懂该怎么办?苏菲另辟蹊径的评价奠定了她走出困惑的基础:

  可以力于公司聘请的咨询师:毕竟在类似的问题上对方会比自己更有经验和想法;

  老板信任自己一定是对自己过去工作的肯定及对自己潜力的认知,而自己恰恰应该在这个时候有所表现,以不辜负老板的信任和期待;

  认识到自己对该问题缺乏经验的同时,也联想到老板的经验未必那样丰富,所以恰恰在这样的问题上希望自己有所建树……大胆实践意味着自己的职业生涯之路会越走越宽;

  如果自己将实践中的体会及经验真诚地汇报给老板,相信也会对老板接下来的工作有一定的启发。

  在这样的思考面前,曾经的焦虑和困惑不安都会得到缓解甚至是荡然无存,留下的是工作的信心、思考的乐趣和享受自己进步的成就感。

  需要注意的是,评价的价值必须体现在改变上。其一是对他人的评价要明确目的。如苏菲在评价老板的方案时,是思考怎样让自己对“老板的要求和帮助的评价”发挥更大的作用,还是说老板的要求超越了自己的能力,甚至是说老板提供的方案中存在某种瑕疵……任何表述都可以,但表达出自己的评价之前要想清楚目的是什么?是逞一时口舌之快、吐露不满,还是为了解决问题、体现自己的价值,抑或其他?!

  其二是评价自己接下来的行动针对什么。让自己“看清楚自己到底想干什么”:是通过挑战新问题让自己能力拓展,还是指出老板方案中的某种“不足”,以换取更多的指导和帮助?是否有能力辨别“自己在获得帮助后为什么还焦虑”,这意味着自己是不是首先有能力自助?是否认识到“只有更大胆的实践,才能让自己用好他人给予的指导和帮助”,这意味着自己是不是会用行动和阶段性成果回报他人的帮助和期待?是否有能力看清楚“自己的职责和他人帮助之间的关系”,这意味着自己是不是能够持续得到更多的帮助。

  其三是评价自己的动机,特别是评价自己的第一反应。自己正在努力做的事情,其中有多少是针对自己的,说得直白些就是:哪些努力将让自己更富成就感?哪些变化将增加自己接下来的机会?哪些尝试本身就是在丰富自己的阅历?哪些试探正在提高自己预见准确性……

  这些评价能够促进接下来的工作产生积极变化:对其他人的评价,对其他事情的评价,对一系列冲突和变化的评价越客观,越更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。体现在苏菲身上就是:在得到帮助之后应有更大胆的实践,而不是去看别人的帮助中可能存在哪些问题,越是寻找积极的因素越将得到更多热情、持续的帮助。

  关键动作,促进事情向积极方向转化

  当梳理清晰之后,就需要以行动推进事情向期望的方向发展。苏菲通过实践有了新的感悟,并通过一些关键动作取得了阶段性的成果,让老板放心“自己将会继续努力去实现持续的改善”:

  汇报自己的尝试和阶段性成果:通过过去的数据进行模拟后看清楚了哪些规律?

  汇报已经确认的方法和标准:在若干骨干参与下,新的分配方案和数据的变化会带来哪些期待中的积极影响?

  用不同的方式表达谢意:从最初接受命令的焦虑、不安,到现在的越来越感受到成长,越来越相信自己通过实践会取得更好的效果……

  汇报“分配方案中的一系列数据”是怎么确定的:越是前端的工作越简单,所受到的干扰越少,所以表现出的效率或许就越高一些;而后端的情况恰恰相反,所以需要设计一个“系数”,将操作的复杂度和受干扰的程度加以定义,如此才不至于形成分配的结果和最初的方案设计有所相悖的情况等。【来源:互联网

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
4+1
取消收藏
HR  老板  生产效率  人事关系  冲突