下一道工序,就是我们的顾客

来源:MBA智库

作者:刻佳

  第一份工作往往决定了一个人日后的职业价值观管理风格,有幸我的第一份工作是在东南亚临海的工业区一家大型空调零配件工厂。由于空调制造行业大客户大多数是日本企业,如:大金、三菱等,在那里我接触了日本企业对产品极其严苛的质量要求,每年都会对供应商进行严格的考核,日本人甚至进入到许多供应商内部做质量管理顾问。可以说日本人对质量管理的孜孜追求,造就了20世纪末日本产品的成功。

  在这家企业里,我出乎意料的受到总经理赏识,担任总经理手下的企划管理专员,那对于我来说是一份非常难得而难忘的成长经历。在非自动化生产的年代,日本人对质量管理要求极其严苛的理论来自于:流水线作业,随便一个零件可能有20道工序是极其正常的。假设每一道工序的废品率是千分之一,那么最后出厂的这个零件废品率可能是百分之二;如果一台空调整机需要由上百个零组件,那么最后空调整机出问题的概率可能就是百分之二百;而如果这样,日本企业的售后团队可能就要疲于奔走维修,日本企业可能都要关门大吉了。为了确保空调整机的出问题率控制在万分之一,对供应商的零配件废品率就要求控制在百万分之一级,那么对每一道工序的质量要求严格就可想而知。

  操作规范是固定的,设备是固定的,精益求精的产品关键就在于操作人员是否拥有精益求精的产品意识。日本人提出“下一道工序既是顾客”的管理意识,要把产品的下一道工序当成是自己的顾客,而不仅只是把产品送到下一道工序就完事。这一管理意识的提倡以及围绕它的制度文化体系的建立,确保了整个运作体系的人员拥有精益求精思想管理意识。

  从制造业中走出来,我做了四年的建材营销销售。在日本管理体系中的学习让我在今后的工作中受益匪浅。真正的客户成为我的“下一道工序”了,而要让客户满意,想客户之所想,需要做的细节太多。但我渐渐发现,往往出问题的源头是在我的上一道工序,乃至上上一道工序;问题有可能来自仓储物流单据员或是生产工厂,也可能是客户自己。有的问题可以补,有的却无法弥补。

  当短时间内无法去改变一个企业的人员结构企业文化,为了避免和减少出问题的概率,除了设计和优化操作流程以外,最重要的就是把上一道工序也当做顾客,想“顾客”之所想,尽可能的提早发现问题。

  幸运的是我的四年的职业发展算是比较成功的,我成为了许多大客户信赖的顾问级销售,业绩量增长翻倍,坏账率为零,职位从新人两年内荣升到营销总监。但遗憾的是,我并没有能让我的企业做到“精益求精”,这是由大行业环境和传统的中国企业背景所决定的。

  无论各行各业,“精益求精”四个字在多数中国企业管理中出现,往往更多的是一种口号性,它的出现往往伴随的是冲动和热情。

  在多数国人看不起的东南亚地区,相反“中国制造”却是在东南亚消费者意识中“低档货”的代名词。中国企业的产品,无论在中国生产还是在国外当地生产,每当我们对国外消费者介绍说“我们来自中国”这句话的时候显得底气不足,甚至为了生存有的企业只能说:我们的核心部分来自台湾、香港、日本、美国、欧洲。。。

  中国企业越来越多走到国外、走向世界,但是当数量如此庞大的中国企业离开大陆模式之后,却只有极少数的企业被世界认可。中国民族企业需要的不仅是冲动和热情,也不可能依靠企业中少数人的“道德高尚”,而必须让整个企业的制度文化“意识”到“工作的下一步既是顾客”的道理。

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