创业公司招聘市场或销售人员的10个方法

  很多初创公司是纯产品技术团队出身。类比夫妻,你是技术出身的单身狗,要寻找“门当户对”的另一半,如果恰好Ta也有“高尚的情操”,灵魂伴侣又是可遇而不可求的。然而,销售市场人员与技术出身的人,本身是两种不同的基因,也可能是火星和金星的距离。今天先分享如何找到“火星人”(市场、销售人员)的10个方法。

  需要专人辅助CEO招聘

  首先要给大家敲个警钟,在公司创业的早期,你就要开始思考这个问题,找一个专门的人来负责招聘,越早越好,最好从现在开始。可以找一个专门来辅助CEO或核心创始团队做招聘的人,或在创始团队内部让一个招人经验丰富的核心创始人专注到招聘上。

  那么,如果这个人到位了,CEO是不是就可以把所有招聘的事全交给Ta呢?不是的。对好公司的管理者来说,在各职能上都应该至少做到60分。如果你在招聘上什么都不管,那这一项就是零分。CEO要尝试修炼内功,提升自己在人员招聘上的方法论,包括看人眼光和鉴别能力。管理者在每一个方面最少要做到60分,并努力朝80分发展,不能有任何一项是零分。

  打磨产品时请配置BD人员

  市场销售的岗位,从何时开始看呢?有的公司可能没有那么着急,会说:“我还在很努力打磨产品,不需要销售与市场人员介入”。我们有一个经验性的总结,在做产品小版本时,就应该找一个人专注前期BD。现在产品没有出来,也许提销售还太早。但此时要有一个人专注在客户上,Ta可以是全职,也可以是兼职,或是内部早期创始团队有专人投入精力去做BD,确保小版本定期能和种子用户沟通,分析出真正的需求,确保产品迭代的方向是对的。

  另外,技术团队基因的创始团队尤其要注意:不要过于陷在技术世界而忽视了商业端。建议大家可以和已发展到B轮和C轮的经纬系公司多交流,听听他们在销售及市场团队搭建过程中遇到的问题。

启动招聘前先做好“自我营销

如何启动市场和销售的招聘?

  举个形象的例子。要像一个好销售卖产品一样做招聘,销售在卖东西时,需要讲好产品的故事,做好竞品分析,准备好白皮书,来说服高端客户。那在招聘优秀人才时,也要准备一份公司的白皮书、创始人的白皮书、团队的白皮书。

具体如何操作?

  首先要给公司或产品线起个让人印象深刻的名字。一旦走入市场,再想改变产品名称,对品牌是有影响的。要避免品牌和竞品的名字容易混淆的情况发生,这对公司发展、人才招募都有影响,这些都是有真实案例的。

  另外,公司白皮书应包括公司发展的脉络、简单的组织结构、产品线的故事,也就是公司的卖点。要说服候选人加入早期的团队,最重要的是讲公司的业务和发展够不够有吸引力,你的话语够不够有力量。

  “自我营销”的话术与技巧

  在发展阶段的描述方面,中国的语言艺术非常精妙。如果公司发展还在初期,那么是否可以阐述为我们是高速发展的早期公司,未来发展潜力和空间更大?包括整个市场是否发展足够快等,都要分析得足够到位。

  创始团队需要对所在行业有很深入的分析和理解。你们想要的目标候选人是对业务起到绝对关键作用的市场/销售人员,往往位高权重。Ta很在意你对市场的理解和对公司战略打法的思考。

  你对市场和竞争对手的了解程度,Ta会在跟你沟通的过程中逐步感知你对这块思考的清晰与否。如果你对市场的信息模糊或对战略和打法还未思考成熟,胡吹还不如实在地一起探讨。否则沟通也会很低效,最后效果也肯定不好。

  要会讲技术的故事。比如从某个开源社区起家,技术卖点要用对方听得懂的语言讲一个通俗易懂又有应用场景、易于传播、5分钟内能讲明白、让对方听上去很激动的技术故事。

  人和团队的故事也很重要,想在一个泛众的市场找到对事业有帮助的销售与市场候选人,就要让他们在情感上和我们产生共鸣。

  分享创业经历,比如三、五个人的团队相爱相知、革命战斗友谊的故事。对方可能会被革命友谊、战斗情感所打动,这点很加分。

  设置合理的招聘预期

  要提前对所招聘的职位有深入思考,不要有不合理的期望,想清楚几个点:半年到一年中Ta可能会面临的挑战、希望Ta解决的问题或困难。前提都是基于合理的预期和判断。

  市场/销售团队销售漏斗的概念很熟悉,其实招聘管理管理销售漏斗的原理很类似。

  1人-15人-100人?请乘以2

  有一个国外软件行业招聘的参考值。如果招聘一个人,至少要接触100个目标候选人,从这100人里筛选10-15个人来面试。而经纬帮助早期团队招聘的操作经验表明,遇到的困难和挑战比这个数字还大,至少应该都乘以2。因为初创公司所处的阶段更早期,市场上的人才也更稀缺,对人才追求的所有质变都是基于量的飞跃。

  让公司每个人都参与招聘,尤其中高层

  不仅仅是HRCEO参与招聘,要全员皆“招”。并且“我招你”不是一个简单的动作,而是把“我要持续吸引最顶尖的人”变成公司基因的一部分。

  我常会碰到创始人或CEO问:“最近想找个销售,你能帮我问一下吗?”

  首先,这个发问的方式是错的。想想间谍片里的FBI是怎么诱导性发问,在短时间内得到最关键的信息,可以参考他们的方法。不要用开放性的问题寻求帮助,要诱导性的发问,诚恳地寻求帮助,信息落实到人名、联系方式甚至多维评价,不放过任何一个关键人脉推荐的机会。

  要让团队的每个人都为招牛人做出努力,把“招比自己还牛的人进来”作为公司文化的一部分,不停给内部人宣传这种价值观

  另外要关注内部推荐率,尤其是总监以上中高管的推荐率,这最能体现出个体对公司的认同感。

  要充分利用内部人脉。比如,把人脉分为1度、2度、3度的人脉,创始团队和新团队要利用好1度人脉,把2度人脉迅速转化成1度人脉。同学、校友、前同事、同一个开源社区的朋友都是1度人脉。每一个核心创始人都应该积极做内部推荐,为公司延展人脉做贡献。

  另外,除了1、2度人脉,市场和销售的岗位还有一定特殊性。销售是很客户导向群体客户在哪里,销售就在哪里。换位思考,能不能延展到我想要的销售对应的客户那里,请客户帮我拓展销售候选人。

  持续地更新公司进展

  为什么面试一定要“面对面”?现在都说互联网思维,要营造候选人的粉丝经济。让Ta来你的地盘(公司环境)感受你的风格(公司文化),让Ta对你个人更欣赏(领导力)、更着迷(个人魅力),这对Ta做决定有帮助。

  要让对方有更好的参与感。销售不是说辞职就能辞职,Ta可能来自世界500强的大公司或关键岗位,会有观望的心态。当你圈定目标人选,要定期主动联络Ta,定期发给Ta公司的融资消息、最近的新闻PR稿件,把利好消息持续输给Ta。即使Ta一开始可能拒绝了你,也要隔一段时间就表达“我依然想让你来”的开放态度,这样才能加大招聘功率

  打好做持久战的准备

  越重要的岗位,可能越需要花6个月甚至更长的时间来去找到。

  前段时间我跟一个团队交流,我说,如果要找销售合伙人,需要做好6个月的时间准备。他说,不可能,两个月就能搞定。我说,人才市场看人、面人就需要两个月,追踪几个候选人又需要两个月。即使谈妥了,Ta提离职,关键岗位的人提离职没那么快,又需要两个月,来你的公司适应的时间可能又要更长时间。

  这样算下来,6个月都已经是很快的进展了。要提前抢人、招人,尤其牛人,时刻保持着招聘的狼性和韧性。

正确做招聘决策的三项考量指标

如何做正确的决策

  先举一些很小的技巧。有时候,候选人的的简历,包括口头描述,会把自己说的很虚或很大。其实可以把销售市场工作,拆分成各种模块来问。可以有逻辑地问,Ta在组织里属于哪部分?才能判断Ta在业绩贡献里属于哪块。见招拆招很重要,还要继续拆解,Ta以前所在销售岗位的业绩核算方式、激励等问题上都要强势地问到。如果不问到,将来掉进坑里的就是我们。要用拆解的方式问Ta任务与达成,是团队的配额还是个人配额、破冰的潜力、对竞品的人和项目等细节信息的了解程度等信息来综合判断。

  首先,要鉴外脑的力量,尤其团队本身不具备这种能力,或团队只有技术产品人员而需要引入销售或市场人员的时候。要请一个外部比Ta级别更高的人帮你做面试和评价,可以是Ta的前任领导或之前合作过级别较高的人。

  其次,如果Ta的基因能带来新血液,建议把Ta直接汇报给CEO一段时间。Ta和CEO的沟通越紧密,对引入新的基因来加强团队力量就越有帮助。如果Ta总跟下一级沟通或跟Ta业务完全不相关人的汇报,那这种人招来也留不住。

  最后,背景调查是要贯穿招聘流程的始终。这事可松可紧,对销售和市场人员比较重要的几点:信用记录商业利益冲突薪酬范围等,在前期了解细致一些对后期谈判和入职后降低管理成本更有优势。做好背调是规避用人大坑的重要的手段。【来源:北森

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