如何明智的放权?

  2009年04月16日  来源:《财富》中国 作者:Eve Yen

我一直避免手把手地管理——直到公司失去控制

我成立Diamond Wipes International公司的时候,热手巾在美国餐厅里刚刚兴起。为了让女儿接受良好的教育,我从台湾移居美国。在美国未被开发的一次性湿巾市场,我看到了商机。因此,1995年我开始组织生产,雇了一名秘书和两名机器操作员,一天生产4000包湿巾。

随后,公司业务迅速增长。现在我们有100名员工,40条生产线日产量达300万件。我们的产品也日益丰富:我们既生产自有品牌拭巾,又生产贴牌拭巾,并具有防晒、卸妆或杀菌功能,被广泛用于化妆品、医疗和清洁行业

这些变化很令人兴奋,但也带来很大压力。2002年至2003年,我们的销售额增长了82%,达到900万美元。至2006年,我已经开始担心公司可能无法承受进一步的扩张。人数不多的销售团队承担了超负荷的工作量,部门间交流也很少,我也无法监督每名员工每天的表现。此外,我们的库存系统效率很低,文书工作通常重复进行,公司某些部门又过于依赖手工程序,致使公司犯了些错误,也带来一些损失。

例如有一次,销售部和设计部共同为一个客户定制了一款新型包装,但这个消息却没有到达仓库仓库的员工不断地订以前的包装。这个失误造成我们生产了200箱不符合要求的纸巾。由于交货严重延迟,我们也失去了那位客户的信任。类似的事情一年有两三起,每年给我们带来的损失高达10万美元

决定采取措施。2006年末,我聘用了一个总经理,告诉他他的任务就是将这个公司变成一台高效运转的机器,协调所有部门的工作,确保各部门进行沟通,并向我汇报他们的表现。

这还只是开始。在接下来的数月,我又雇用了三名部门经理和四个办公室助理。2007年2月,我安装了一套新的电脑系统,并安排所有员工参加一系列培训,学习如何使用。但我还是感觉措施不够,于是我又给我的品牌La Fresh重新设计包装

那一年是很混乱的一年。我的想法不错,但是没有得到很好的执行。没人有时间来培训各部门负责人,他们不得不在工作中学习。而由于办公室需要人手接电话,办公室助理的聘用也很仓促。但是他们的工作还包括输入订单,所以需要非常细心。结果,他们中有三个都不能胜任工作,我不得不让他们走人。

新招的总经理没有我期待的那么有效率。他人不错,但是经常不能按时完成任务。结果我没有拿到我希望看到的报告数据。有时我甚至觉得我都不了解公司在忙什么。最后我也不得不把他解雇了。

那一年代价很大,精神上、经济上都是如此(新员工的招聘和解雇可能耗费了我们15万美元)。但是它也让我从另外一个角度看问题。事后我进行了反思,那位总经理的很多失败之处都反映了我自己的一些问题。我意识到,仅仅做公司背后的创办人创意者是不够的。如果不学习如何管理自己的公司,公司将会失败。

于是我开始介入,重新管理公司。我做了一些调查,确定了一些我希望每天从各部门看到的数据,例如次品率。这些数据成为我们现在评价各部门每日表现的标准,并定期为他们作出调整加以改善

在过去的两年,我已经将自己训练成一位正式的总经理,但我仍打算继续招聘总经理,至少现在我知道面试需要问什么问题。我也学会了分清工作的轻重缓急,我们可能什么都需要做一点,但同时处理所有的问题并非良策。

讽刺的是:为了实现公司营业额增长而经历重重考验之后,由于原材料价格飞涨,经济放缓,我们08年的销售额仍停留在1500万美元

但是今年,我的目标是销售额增长15%。我认为我的公司以及我自己都已做好准备。不出差错的发展很难做到,但是我们正在努力建立各种体系,确保我们的公司朝正确的方向稳定发展。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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